中西文化传统对企业管理风格的影响文档格式.docx

1、实践表明，即使同一家合资企业的中方与外方管理层之间，在企业管理模式、风格上也有很大的反差。西方的成熟模式为何难以移植到中国?有别于甚至于对立于西方的管理模式为何在中国频频取得成功?笔者在十余年IT行业商务活动中，大量接触了外资独资、中外合资、中资民办、国营等各类企业领导层，并与他们有过深入广泛的沟通和交流，明显感觉到中西企业领导人管理风格的不同。本文试图从社会传统文化的角度究其成因，希望得出一些有益的结论。一、中国文化对管理者管理风格的影响中国传统文化博大精深，包括儒、道、佛几大思想体系，其中以儒教思想礼、义、忠、恕和中庸之道影响最大。礼、义、忠、恕首先将人分为若干等级，把封建等级制度和满足人

2、们“欲求”的“给养”联系起来，认为制订礼仪就是要在“养人之欲，给人之求”时“使有贫富贵贱之等”。这种传统的等级制度在中国文化中的影响可谓根深蒂固。其次，不同等级的人交往要遵守复杂规范，即所谓长幼有序、父慈子孝、君惠臣忠等，做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。简言之，上级对下级要仁爱、关怀，下级对上级要服从、忠诚。中庸之道就在于不偏不倚、不左不右，竭力包容众人观点，极力体现“和为贵”。孔子说：“中庸知为德也，其至矣乎!”（论语通释）随着世界人口增长和工业技术进步，人与自然，人与人之间便不断产生矛盾与冲突。在寻求解决人类之间矛盾冲突的办法时，中国人多以儒

3、家中庸思想为指导，清醒、理智、平和、互相沟通、相互理解；在解决人与自然冲突时则强调“天人合一”，“五行协调”。可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。其中“和为贵”的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。由于上述儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者在管理中的如下风格：1集体决策。中国的管理者注重领导层达成一致，追求决策的民主性，群体的和谐性，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。决策上的集体主义与“和为贵”思想的影响使中国的管理者往往不愿意说：“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有

4、时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领导层在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力 在中国管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策有时体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护企业的整体利益。2等级严明。企业员工、中层负责人甚至高层管理人士

5、决策意识不强，人人把最高领导奉为上人，每件事都要由最高领导来决策，其他人只是需要等待指示。由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。在西方人士看来，中国企业里高层与中、低层管理人员的权力距离显著地大于西方企业。出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同行更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的状况。其实明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，

6、是组织结构合理化和高效率运行的保证机制，能够有力地提高管理政绩。充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。3人情色彩浓厚，讲面子，导致淡化是非，忽视原则。面子是中国人最看中的。一方面不希望自己在众人面前没面子，同时还处处为他人保全面子。这就使中国人有很强的虚荣心。当他人有求于自己时，由于担心会得罪人，造成“不和”而给工作带来麻烦，加上虚荣心和要面

7、子往往使企业领导不坚持原则或法规，反而优先考虑人情因素。那些借助人情关系进入企业的职工也自认为有后台，工作中不求上进，责任心不强，甚至无视企业生存的规章制度。企业管理层对它的“关系户”无可奈何。这是企业界目前难以处理好的问题之一。二、西方文化对管理者管理风格的影响在此以美国为例，谈西方文化对管理者管理风格的影响。1776年美国的独立宣言中说：一切人生来就是平等的，均享有不可侵犯的天赋人权。正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，社会关系的显著特点也表现为社会成员之间的平等。美国的居民多为移民，没有正统的人文伦理，人与人之间的关系比较离散，因而形成了自我冒险、拚博的人文特点。可以

8、说美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。其管理风格是：1注重授权。授权者重视的是被授权者执行的结果，而不是过程、方法和细节。在美国，管理即授权。美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”。他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。2喜欢个人决策，勇于对

9、后果负责，比较专断，不爱听取下级意见。由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验。所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。在企业规模日益增大，市场情况飞速变化的现代经济当中，这种个人决策正在日益显示出其局限性和弊端。3原则性强，公私分明，是非分明。美国作为移民国家在法律的制定和完善上日趋成熟。个人奋斗，独

10、立生存，平等竞争使得他们没有照顾弱者的概念，更没有让谁不劳而获的好心肠。他们严格按规定办事，有时让中国人觉得缺乏灵活性。三、中化。还是西化。这是一个值得思考的问题西方企业管理的核心是“个体”，提倡自我设计、自我实现，而中式管理核心是群策群力、共图大业。法治在美国行得通，在中国不一定行得通；人治在中国行得通，在美国不一定行得通，中西方传统文化的差异带来的管理风格上的差异有目共睹。但是，随着全球经济一体化格局的纵深发展以及中国加入WTO，企业界人士面临着这样的选择：企业管理是西化还是中化?谁融化谁?在融化与被融化的关系中，起决定作用的是“优势体”。综观中华民族史，中国是一个吸收力极强的民族，也是融

11、化与改造力极强的民族。毛泽东的农村包围城市就是对马列主义的成功改造，才最后取得了中国革命的胜利。企业管理也是一样，国外的东西必须中化才能适用于中国国情。例如，在企业管理中只讲西方人的法制不行，还必须讲东方的柔性管理，领导以自己的形象赢得支持，以人格魅力激励部下。西方管理经验只能借鉴，不能完全代替中国的企业管理，而且也代替不了。中国企业管理产生的人文沃土和历史积淀是任何国家都无法比拟的。中华民族要谋求发展不仅仅要会借鉴，会改造，更要富于创造。中国人好面子，重人情，重虚荣，好攀比，这里包容了中国文化的真缔，旨在维系集体，内求凝聚，外求拓张，进而达到实现太平盛世的伟业。企业管理的直接目标是盈利，因此

12、就具有“钢性”，即以法治企。如果没有规章制度，全靠人治，企业绝对发展不起来。西方的企业是这样，中国的企业理应如此。西方原是自由经济，他们在发展过程中碰到许多难以解决的问题。例如，以罗斯福为首的一些开明领袖，学习社会主义国家的宏观计划，改善劳动者的生活待遇，既抑制了生产的无政府状态，又缓和了国内的阶级矛盾，赢得了经济的大发展；社会主义国家推行计划经济，也同样碰到了许多难以解决的矛盾，需要引进市场经济，引入竞争，激发企业和员工的活力。经济发展的模式已经趋同，管理风格也朝着互相借鉴、互相学习的方向发展。随着管理科学的发展与西方管理方法的引进，以及对中国现行企业管理的改造，二者之间的差异将越来越小。目

13、前，中国企业家在企业中注入更多的人文关怀，充分尊重员工的感情需求、人格独立与个性自由。从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感等，向西方的管理风格靠拢。综上所述，基于中西方管理风格上的跨文化冲突，中国企业家有必要慎重审视企业如何发展。事实上“没有中国这样的人口大国和经济大国参与经济全球化进程，从某种意义来说，就不能是完全意义上的经济全球化。中国需要世界，世界也需要中国。因此，中国加入经济全球化进程，是为了发展自己的国家，提高中国的综合国力，并在此基础上，复兴伟大的中华文明。”（汤恩佳）同时也是与世界其他国家共同谋求发展，使全人类都过上幸福美好的生活。为此，所有仁人志士应“弘扬儒商精神，行仁于天下”（汤恩佳），积极融于世界大家庭，并带领全球大众走向未来。参考文献：1汤恩佳弘扬儒学精神，促进经济发展C人民日报海外版，2000，6，62羊老川民论语通释M成都：四川文艺出版社，2002