对中国企业组织结构问题的分析Word下载.doc

1、4.中国企业初期的组织结构以新希望集团为例5.新希望集团组织结构上的问题和改革6组织结构问题的普遍性解决方法7结束语参考文献：1.Pugh, D. S. ed.Organization Theory: Selected Readings. Harmondsworth: Penguin. （1990）2政治经济学洪功翔中国科学技术大学出版社，2012年版3.模块化垄断结构企业模式研究刘茂松 中国社会科学出版社 2011-04出版4.大萧条本伯南克著 李芳秀、寇文红译 东北财经大学出版社 2009-03出版5.杜邦家族的变革路径 新浪财经-管理2008年2月2日6.杜邦家族传奇李帅达 浙江人民出版

2、社 2012-06出版7. The Economic Institutions of CapitalismbyOliver E. Williamson（Oct 1, 1998）8.三种组织架构模式分析 阿里巴巴资讯-管理 2013年4月9.希望集团刘氏家族的发展史新华网四川频道 2009年9月15日10刘永行刘永好首富长青:希望集团三十年张小平 中央编译出版社 2010-06出版11接班人计划 周桦商界2011年7月刊12充分发挥企业党组织的作用 王玉良 新长征2012年04期 严格意义上说，组织结构并不只是属于企业的范畴。现代企业制度的名词大多出自西方，在英文中组织结构（organizati

3、onal structure）一词可用于所有有一定顺序的活动或有一定等级划分的组织，它更接近于我们所学的组织行为学（organizational behaviour）。但就现在而言，这些理论运用最多的地方还是现代商业和企业。所以现代的西方管理经济学一般将其定义为“组织结构是包括分配，协调和监管等活动，以直接实现组织目的的一整套结构。”实际上组织结构的定义众多，众说纷纭，但其根本即在于“管理”二字，企业组织结构即为企业管理运行的架构。 组织结构的出现远早于企业的出现，从组织行为学上说，有了人类的群体性活动就有所谓的组织结构，所以在此不作更深的讨论。而根据经济学管理学或金融学对现代企业或商业的定义

4、，最早的企业起源于16-17世纪的手工工场，由于种种原因，农民失去土地，成为产业工人，封建贵族聚积资本，成为最早的企业拥有者，这是经济史的范畴，不再赘述。重要的是我们从中可以看出，破产农民成为产业工人，处于企业的基层，而封建贵族则成为最早的企业管理者。这实际上就形成了最早的企业组织结构。这种结构是纯粹二元制的，只有唯一的管理者和很多的雇佣工人，工人之间并没有明确的等级区分。我认为这一时期的组织结构可以成为“圆桌式”，即企业的拥有者处于最中间，其他的工人呈圆形环绕，接受其等距离的管理。 随着工场手工业的发展，特别是规模的扩大和工人人数的剧增，原有的单一圆桌式结构已经不能满足运营需要。在生产规模扩

5、大后，新加入的工人往往从学徒开始做起，而较早熟练工作的工人成为技师，客观上起到了监督，指导新工人的作用。同时，企业拥有者也更少地接触最底层工人。无论他们的动机是什么，这都最终促使了中间管理阶层的出现，最早的管理学也是出现在这一时期。学徒工技术工人企业领导者（个人）上图为最早的企业组织结构示意图，直到现在仍然有许多小型企业甚至家庭作坊采用这种结构。从上面我们已经可以了解到：企业的规模和形式是决定企业组织结构的重要因素。但企业组织结构是具有时间性的，在不同的企业发展时期，企业的组织结构也会发生变化。换言之，社会经济发展水平才是企业组织结构发展变化的根本原因。企业组织结构的根本变化出现在19世纪末2

6、0世纪初，这时候西方发达资本主义国家的企业规模达到空前的程度，形成了垄断集团。中间的管理层划分了很多的层次，处于最顶尖的企业集团领导者与最底层的工人相比较，无论是在空间还是在等级上都有巨大的差距。而且那时候的企业很多仍然带有家族企业的影子，企业的很多高层管理人员由家族成员担当，外人无从干涉。这就形成了事实上等级鲜明的金字塔型企业组织结构。在西方的管理经济学中，也有学者将其称之为家族式中央集权管理结构。不管名字如何，这种管理结构适应了当时大集团企业的业务需要，只是随着社会的发展，它的弊端会逐渐显现出来。金字塔形的企业组织结构如下所示，可直观地看出上下级的管理关系，由于篇幅和版式所限，不在图中对中

7、间的管理阶层作更多区分，但在实际上，当时跨国公司的中间管理层至少有3到4个层级，比如从洛克菲勒的办公室发出的指令，要经过至少5个管理人员才能到达新泽西洲标准石油公司的开采工地。企业拥有者（家族）分支企业管理者一般企业基层员工在一战前后，金字塔状的企业组织结构逐渐显露出它的弱点。从示意图中我们不难看出，金字塔顶端的管理者和一般的基层员工很少有交流。多层管理虽然可以明确职责，但是更容易导致执行不力，而且从这一时期开始，企业的管理层开始出现各种违规行为，欺上瞒下，导致企业整体运营水平下滑。现代意义上的商业贿赂也是开始于这一时期。这些缺陷往往会导致企业最高决策者错误判断形势，盲目投资扩大生产，这种情况

8、在大萧条时达到顶峰，导致企业不得不改革转换组织结构，用现任美联储主席伯南克的话说，就是“每一次企业的转变都是在强制力下进行的。”无论是企业的自我革新，还是政府的强制干涉。改变都确实地发生了，这次有两个革命性的变化：一是家族人员不一定在管理组织中处于绝对地位；二是企业组织结构中有了真正意义上的监理层。如果企业的其他方面没有任何变化，那么金字塔形的企业组织结构就会变成如下的样子，即现代企业组织树状图结构的雏形。企业所有者企业管理者企业监理者基层部门图示虽然简单，但它还是能说明很多问题。首先，家族企业的所有者不一定从事对下级的直接管理，事实上，在企业大规模上市之后，企业往往外聘专业人员从事企业管理，

9、毕竟很多西方企业此时已经经过了百年传承，家族继任者不一定都是优秀的管理人才。其次是监理层的设置，监理工作多选择信用良好的单位或个人，他们不直接参与对基层的管理，并在工作中对企业所有者（现代企业一般是董事会）直接负责。当然，完整的大型现代企业有众多的基层部门，在这里就不一一表示了。2企业组织结构改革的典范美国杜邦无论是在管理经济学，市场营销学还是组织行为学中，迄今为止拥有253年历史的美国杜邦公司都是经典案例，它的营销手段，企业文化，发展模式均值得称道。这里我们单纯从企业组织结构的变化来看杜邦是如何度过企业的危机的。当然，从这个企业身上完全可以看出上文所述的企业结构发展规律。杜邦家族来自法国，创

10、始人伊雷内杜邦拥有非常丰富的化学知识与火药制造技能，可以说他自身就是技术工人。到了1802年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔正式创建了杜邦公司，公司以火药制造为主业，总投资36000美元，初始股一共有18股，杜邦家族占12股，占有绝对的支配权。所谓的家族企业就是从这里开始。从1802年到1902年，是杜邦家族的单人决策时代。家族成员几乎都在一线生产的管理工作岗位上，在最初的至少40年间，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，杜邦公司的所有家族成员几乎都在公司内部工作，并且不领工资，家族和公司财产没有明确区分，家庭生活所需也由公司提供。之后随着毕业于西点军校的亨利杜邦成为公

11、司的决策者，公司实行了近乎军事化的管理体制，人们称亨利为“将军”。其他掌握技术的员工（大部分是家族成员）成为初级管理者。与上文对比不难看出，这时杜邦的企业结构是典型的“圆桌型”，领导者在最核心，对外围实行无差别的垂直管理。从1872年到1889年，亨利通过兼并同行和领导行业协会的做法，使杜邦帝国发展迅速。但随着企业规模的不断扩大和亨利的去世，其继任者并没有出类拔萃的企业管理才能，使得企业陷入第一次困境，一度面临被兼并的危险。直到艾尔弗雷德杜邦出现，才扭转了这个局势。而他与另外两位堂兄弟联手进行企业决策管理，则是企业组织结构变化的关键。当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并

12、且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在具体执行上，他们不再事必躬亲，而是交由执委会执行。在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。总之，三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动

13、和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；后者微观，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。无论是内部集权还是分权，无论是集团是经营还是多部体制，从组织结构上说杜邦公司已经成为了“金字塔”型的结构。三兄弟处于决策的最高层，之后把基层的管理权下方，在中层管理人员内部进行专业分工，设置众多的职能部门，但这些职能部门都直接对总裁负责，也就是说杜邦兄弟的管理权实际上是相当集中的，这本质上还是顶层集权中层细分底层工作的金字塔模式。至于监督的工作，基本上由三兄弟自己把握，副总裁和经理

14、并不是专门的监理职位。所以金字塔的结构是相当典型的。到了1914年，谁也不会想到杜邦公司的进一步组织变化是由内乱引起的，三兄弟由于股权分配问题而分道扬镳。这为外人所不齿，但实际上杜邦公司由家族集权管理转变为职业经理人管理的第一步。三兄弟中留下的皮埃尔杜邦认为,“当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位”。在这一年皮埃尔的重组计划开始实行，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的新人。这是一个本质上的变化，杜邦家族的资历年龄与是否进入管理层完全脱钩。新的管理层中虽然还有很多家族成员，但他们已经是完

15、全合格的职业经理人。皮埃尔本人则更少地从事管理工作，制造和销售的管理权全面下放到经理层，自己更多地考虑企业战略问题。经过这一变动，金字塔顶端的企业拥有者开始在管理上边缘化，管理组织结构则变得专业化，整体的企业组织结构开始向树状图转化。企业结构的改革为杜邦公司挺过大萧条提供了有力的制度保障，直到下一次重大危机及变动的到来。“市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断地完善自己以适应它”。到了20世纪60年代初，此时杜邦的很多专利已期满，进而突然出现了很多强有力的竞争对手。此时也是石油价格开始大幅上涨的时期，公司面临着重重危机。比如杜邦家族拥有的 10亿多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族丧失了多年的优质资产；而家族控制的美