美世-组织诊断与组织设计PPT格式课件下载.ppt

1、,组织有效性评价的传统方法,传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分，组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。,组织有效性评价的局部性,传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。

2、,组织有效性评价工具注意问题,方法解释,目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况。,衡量指标,需要考虑的重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。,美国公司的 通用性目标,一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告（见下表）。作为这些公司的重要目标共有12项，这12项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。,应用举例,组织有效性评价工具目标评价法,缺点,确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容

3、易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩，所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。有些目标不能进行客观的衡量。例如，在企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，

4、高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们的直觉。有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。,优点,产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法，这里的有效性被定义为组

5、织完成其目标的能力。,组织有效性评价工具目标评价法,方法解释,资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。,衡量指标,获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，资源有效性的指标包括以下四个方面：讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。维持组织内部日常活动的组织运营能力。组织对环境变化作出反应的组织应变能力。,组织有效性

6、评价工具资源评价法,当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。举例：George Mason大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价George Mason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被George Mason的管理者们用来表示其有效性的业绩。高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是，George Mason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。获得资助的能力。在四年中，George Mason从不足100万美元的捐赠和无教授

7、的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。优秀学生数量。George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。,优点,尽管在没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。,缺点,组织有效性评价工具资源评价法,方法解释,在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的

8、，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。,衡量指标,组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，最近对近200所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。从组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量：浓厚的公司文化和积极的工作氛围。团队精神、群体、忠诚度与团队工作。工人与管理者之间的信心、信任和沟通。决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的

9、工作团体而受到奖赏。组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量：第一步，确定投入的财务成本（I）、交易（T）、产出（O）；第二步，用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是O/I。对一家汽车制造商而言，O/I可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言，O/I就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言，O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。,组织有效性评价工具内部过程评价法,内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反

10、映的组织的有效性。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业，Chrysler的制造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个，其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。,优点,内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性

11、，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。,缺点,组织有效性评价工具内部过程评价法,方法解释,利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。,衡量指标,利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。衡量所有7个方面利益相关者（所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政

12、府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。,组织有效性评价工具利益相关者评价法,利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway 公司，在最高执行官Steve

13、Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,优点,应用举例,注：最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的97个小企业。调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,缺点

14、,组织有效性评价工具利益相关者评价法,目录,组织状态组织有效性评价组织匹配性评价战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具（续1）,目录,组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,规模,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,小,大,创造性,提供明确方向,内部系统增加,提高团队工作,危机：需要领导,危机：需要委派代表控制,危机：需要处理太重的官僚习气,危机：需要恢复活力,提高效率，小公司思维,继续成熟,衰退,组织发展阶段模型,组织发展阶段模型模型展示,组织发展阶段模型名词解释,发展阶段与组织结构关系表,组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系1,企业生命周期各个阶段的组织特征