华为绩效管理资料(公司战略与目标分解)PPT推荐.pptx

1、AIT,愿景与 战略,财务,客户,学习与成长,内部 流程,战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程,PBC各部分的关系,组织与人员管理,价值观和行为,个人发展计划（IDP）,总体目标与方向,支 撑,支 撑,支 撑,业务目标：组织级重点工作支 撑总目标：重点工作的分解,业务发展需要什么 组织和人去适应,价值观在业务达成方面 的现实意义？,达成业务最急迫的能力是什么,PBC的纲，体现团队目标和个人支 撑,业务目标是基础,关键举措的考虑，体现主管个人的 独特贡献，支持业务目标达成,组织建设和人员管理方面的内容，支撑业务目标达成,体现该岗位

2、对价值观的要求，持续支撑业务目标成功,针对主管自己的，为达成业务 目标的能力或经验的提升需求,研发团队管理者的角色模型,计划管理风险管理质量管理周边协同,技术把关关键业务活动执行模块框架看护关键问题公关,身体力行传递树标杆、纠偏差培养骨干,绩效管理成长管理能力建设员工激励,业务交付 责任人,领域技术带头人,核心价值观 传承责任人,团队管理责任人,绩效目标制定沟通：3+1对齐,帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情做正确,激励下属拥抱挑战的热情,澄清与沟通下属半年 度工作方向、业务重 点和绩效期望及目标，确保其与战略一直且 聚焦明确,分析“组织和个人面 临的当前与未来的核 心挑战”；共识“达成目标

3、的思 路、方法和领导行为”,激发下属主动设定 有挑战性目标；促 使他们出于意愿，而乐于付出超越职 责的努力,目标对齐,思路对齐,理念对齐,PBC认识和理解的对齐,各种辅导方法的对比,跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质-为客户创造贡献/价值,不评过程和表面事件/现象,评岗位责任结果,表扬信的多少苦劳、加班亮点、出彩、影响力个人能力因素过程指标和局部部门的指标,对客户的最终价值基于岗位职责的有效结果个人对团队目标的贡献表扬信、亮点、难度、进度、加 班等所承载的贡献,客户价值只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。关于2008年员工虚拟受限股方案汇报的纪要,绩效评价,评什么全面评价个人绩效个人绩效是指

4、在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。,首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗 位职责的关键优先工作，PBC完成情 况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和 贡献，如对其它组织的交叉贡献。,PBC完成情况,职 责 履 行 情 况,超 越 职 责 的 努 力,绩效评价

5、评价等级和比例控制要求,总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比 例分布为：A（10-15%）B/B+（75-85%）C/D（5-10%）。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适 当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例 符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。,10-15%,75-85%,5-10%,B扎实贡献者,B+优秀贡献者,C较低贡献者 绩效待改进,D不可接受,A杰出贡献者,案例：绩效结果应用,绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：,在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：,