《公司内部员工晋升管理制度》-(1)Word下载.docx

1、（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。五、 晋升核定权限：（1）中高层由总（副总）经理提议核定；（2）各部门主管以下，由公司部门主要负责人申报，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、 纵向发展部门普通员工助理组长组长主任部门经理或副经理总监 副总经理（包括：月薪制/计时制/计件制员工）二、 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其

2、另有所长，可以在公司内重新选择如技术性工种，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是部门之间各岗位的调整。第三章 员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有初中/高中/中专以上学历或组长级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则部门经理为晋升员工的辅导人。二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理/主管负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由

3、人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升

4、情况，并提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理/主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件序号职等类别职务名称学历要求职称工作经验1主管以下管理及技术人员职能部门组长/主任/技术人员初中以上初级一年以上相关工作经验2主管人员职能部门经理/副经理高中/中专以上中级三年以上相关工作经

5、验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；（2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办

6、理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任管理者者的职务类别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格（附件四:管理人员晋升适用；附件五:员工晋升管理人员适用）。4. 决定人选：人力资源部汇总

7、考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节 其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。（2）经理/副经理人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章 职位轮换一、职位晋升的对象：（1）在同一职位超过2年的管理

8、人员；（2）高中/中专学业以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备管理者优先。二、办理程序：（1）每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加晋升的管理岗位名单。（2）职位晋升的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：（1）确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位

9、，并明确关键职位要求。（2）接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。（3）对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。（4）储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章 领导者优化体系系统性地发现不合格管理者者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的管理者。满足下列条件之一的应视为不合格管理者：（1）年度考核成绩为“不可接受”的；（2）连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；（3）连续两年年度考核为“达到要求”的。二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于各部门

10、管理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的管理者进行讨论与分析。对于管理者，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、 决定处理策略管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。（1）降级使用：对于能力不够的管理者者予以降级，但必须按比例严格执行。（2）调职：对于能力不适合现职的给予职位调职。（3）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的管理者者要转入观察期，建立在短期内（3-6 个月）必须达到具体或量化的目标，当管理者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能

11、的管理者，但也给予情有可原或仍有潜力的管理者改进的机会。第八章 附 则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.员工职业发展规划表2.管理职务晋升推荐表3.员工晋升申请表4.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员晋升适用）5.员工晋升综合素质与能力考核表（员工晋升管理人员适用）6员工能力开发需求表7续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名年龄部门/车间岗位名称最高学历毕业时间 年 月毕业学校参加过的培训15263748目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能（有从事相关工作）以往工作经历/部门工作经历简介公司部门职务对此工

12、作满意的地方对此工作不满意的地方34你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1本表格在员工与主管以上干部充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3“目前具备的技能/能力”栏主要包

13、括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要