管理学周三多第六版重点总结Word格式.doc

1、b. 组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转c. 领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。d. 控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准e. 创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）4、管理者的技能：1）技术技能：指运

2、用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2）人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：l 主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命l 管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理

3、与执行职能分离 （2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理7、组织管理理论：亨利法约尔，代表作工业管理和一般管理；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父， 现代经营管理之父 。研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级）（

4、10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益9、管理的五种职能：法约尔第一个提出这个观点：计划、组织、指挥 、 协调、控制。10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。11、对法约尔管理理论的评价:（1）法约尔一般管理理论的贡献u 将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。u 五大职能和14条原则经过多年证明有效。u 管理的理论性和系统性更强。（2）法约尔理论的局限性u 把组织看成一种封闭系统u 管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。12、行为科学学派：梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿

5、梅奥发起，并于19271932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）13、人群关系理论内容：梅奥工业文明中人的问题1933年；基本观点：（1）企业职工是“社会人”；（2）生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气；（3）注意到企业中非正式组织的存在；（4）一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。l 是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为

6、14、 行为科学学派的主要理论：1） 需要层次理论（马斯洛）：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要2） 双因素理论（弗雷德里克赫茨伯格）：a. 保健因素：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。b. 激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。3）X、Y理论l X、Y理论 按X理论来看待员工的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人

7、的目标。l 超Y理论 不同的情况应采取不同的管理方式4）Z理论 企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体15、 管理道德:任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观，形成独特的管理道德社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 几种相关的道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。16、影响管理道德的因素：（一）、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。（二）、个人特征：自我强度：信念强

8、度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（三）、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等（四）、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化（五）、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。17、改善企业道德行为的途径：挑选高素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评级；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制18、企业社会责任的体现 ：1、办好企业，把企业做大做强做久；2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；3、社区

9、福利投资；4、社会慈善事业；5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。19、管理环境：内部：组织文化 外部：一般环境 任务环境二、决策与计划1、决策的定义：管理者识别并解决问题即利用机会的过程理解：（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程（3）决策的母的是解决问题或/和利用机会决策遵循的是满意原则而非最优原则。决策的依据是适量的信息。2、 决策类型（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、风险性决策与不确定型决策3、 古典决

10、策理论：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。4、 行为决策理论：有限理性原则和满意度原则 内容：1）人是有限理性的2）决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。3）受决策时间和可利用资源的限制，不可能全部了解4）决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案5）只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案5、决策的过程：（1）、诊断问题、识别机会（2）、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）、拟定备选方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）、评估备选方案 （综合评价）（5）、作出决定（敢冒风险）（6）、选择实施战略（7）

11、、监督和评估6、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式（2.过去的决策（3.决策者对风险的态度（4伦理（5.组织文化（6.时间（紧迫性）决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种7、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法） 定性决策的方法 集体决策方法1. 头脑风暴法管理者面对面地提出并讨论方案群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价在提出方案方面具有创造性2. 德尔菲技术应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策3. 名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分

12、歧很大，可采用名义小组法 有关活动方向的决策方法1. 经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵 相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力 业务增长率影响市场占有率和投资机会 步骤l 把企业分成不同的经营单位l 计算各个单位的市场占有率和业务增长率l 根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规l 绘制企业的经营单位组合图l 根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向 波士顿矩阵的相关发展策略u 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务u 对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛

13、类u 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务 u 对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润 2.政策指导矩阵 有关活动方案的决策方法:确定型决策方法 1.线性规划 2.量本分析法8、不确定型决策方法：1、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益。找出各方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小的方案。9、风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。决策树法的步骤：、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各