人员招聘案例分析Word下载.docx

1、于是他们选择了 职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校 举行校园招聘选拔年轻有为的储藏人才。在人员招聘的过程中，A 公司都是按照根本流程进行的，他们采用了如下的根本流程： 第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。第二：制定人员 招聘方案，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。第 三：拟定招募简章，发布招募信息。第四：简历的收集与筛选，人力资源部门和用人单位把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选，合格者通知面试。第五：笔试、面试和评价， 人力资源部门组织各部门主管组成面试小组。第六：人员录用，对

2、符合岗位要求并通过人员 测评的应聘者通知录用。招聘后，新职工的试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆 主动放弃该工作时机。从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差异很大，并不能及时改变公司的现状。人力资源部的李经理对此困惑不已。通过猎头公司招进来 的职工共六个，根本上都有两年以上设计服装的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两 个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品设计各个岗位中，公司提供的薪水不低，工 作环境比拟理想。其次还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了，大多都是基层岗位， 各方面的条件也比拟好。一段时间后，问题接二连三的出现了，招进的高端

3、人才有些觉得具 备良好的专业背景，并且拥有相关的工作经验，他们的能力已经超过了该岗位对职工的技能 要求，他们认为工作没有激情，得不到成就感。有些人却因为能力有限经常完不成规定的业 务量，还有些职工抱怨说与之前说好的工作要求不符。一批刚招进来的大学生也因为自己的 才能得不到施展已经有提出辞职的想法了，各部门也开始向人力资源部门反映此次招聘的人才很多都没有到达预测的要求。人力资源部门李经理陷入了沉思，开始反思此次招聘的问题 了。二、问题的表现形式：1、新进人员提出换岗或者主动放弃该工作时机。2、从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与理想差异很大，不能及时改变公司现状。3、招进来的高端人才心高气

4、傲，认为公司大材小用，对工作没有激情，得不到成就感。4、有些新进人员能力有限经常完不成规定的业务量。5、有些职工抱怨自己担任的职务与之前说好的工作要求不符。6、一批刚招进来的大学生因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法。7、各部门向人力资源部门此次招聘抱怨的人才很多都没有到达预测的要求。三、问题的成因：1、缺乏人力资源规划和招聘规划人力资源规划是推动企业开展的根本动力，招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才，用人时才想到找人，必然会影响对人才质量的把关。缺乏有效的规划会使人职工作积极性降低，资源浪费，导致企业效益下降，竞争力减弱，经营陷入困境。2、缺少职位说明书招聘说明书是公司招聘的

5、依据，明确了对招聘人员的要求。招聘前公司没有确立明确的任职资格，详细的工作说明书，没有确定候选人胜任的关键素质模型。结果出现了能岗不匹配的情况，导致抱怨不断。3、缺乏科学的招聘甄选流程。1对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。觉得只要是高学历能力也很强，能胜任工作岗位。2对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。3没有进行录用前的背景调查，资质验证，草率决定。4、过分依赖和相信招聘中介机构对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。认为猎头公司推荐的都是能力很强的。5、没有设立招聘后的评估总结起来此次失败的最主要原因是没有建立科学的甄选录用决策模型。甄选无非要

6、答复三个问题，第一，应聘者能做什么？第二，应聘者愿意做什么？第三，应聘者对该工作是否适宜？而以上几点恰恰是A 公司忽略的，导致了问题的出现。四、问题的危害性：1、导致人才流失。高端人才和储藏人才相继离开公司，另谋出路。2、影响企业形象。招聘过程损害了组织形象，使应聘者失望。3、影响企业社会责任。不能为更多的人才提供就业岗位，解决人员就业问题。4、影响企业工作效率和劳动生产率。工作效率和劳动生产率全面下降，企业面临亏损。5、影响企业竞争力和创新力。企业公司新业务得不到拓展，新产品得不到开发、制造和销售，最终落后于竞争对手，面临破产。五、方案设计：一、人力资源规划人力资源规划在企业管理过程中起着关

7、键的作用。对于企业各项具体的人力资源管理活 动而言，人力资源规划不但具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施， 指导人力资源管理活的有效进行。通过对人的有效规划，可以实现合理节约使用劳动力、降 低消耗、提高成效的目标。人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供应预测，通过比拟后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此根底上制

8、定符合企业战略目标的人才甄选模型。二、招聘规划招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才，可以从三方面着手进行：1、企业的 战略规划。如公司要做哪些新业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然 后确定什么素质的人能完成这些任务，高级人员和储藏人才，这些人从哪里来，如何来等； 2、当前业务开展的人员需求。如业务量的增加，新业务的拓展，工作内容的重新调整等；3、 人员流动产生空缺职位的补充。制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法。公司应按照以下招聘原那么

9、招聘人才：1. 因事择人要根据组织的性质和任务合理录用人员，要按职能相称的原那么，把相应规格的人才安排在相应的岗位上。无论是多招了人还是招错了人，都会给组织带来很大的负面作用，除了人力资本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对组织文化造成不良影响，并降低组织的整体效率。因此，能岗匹配是重中之重，不管是高层次的优秀人才还是储藏人才都要处在适宜的岗位上，才能发挥他们最大的作用。2. 公开招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。这样做，一方面可将录用工作置于公 开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批的应聘者，从而有利于招到一流人才。不管实在内部招聘还是外部

10、招聘，这是最根本的原那么。3. 平等竞争对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。静止地选拔人才，靠伯 乐相马、靠在马厩里选马，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。采用赛马的方法，以严格的标准、科学的方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，就可 以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以鼓励其他人员积极向 上。胜者为王、败者为寇，只有让淘汰者心悦诚服、甘拜下风，录用者才能无所顾虑地展现出自己真正的才能。4. 扬长避短，才尽其用在工作分配和安排岗位时，要发挥成员的长处，防止其短处，应做到“智者用其谋，愚 者用其力，勇者用其威，怯者用其慎。力戒

11、骏马犁田，坚车渡河。比方高层次的管理人员和应届大学生不能在同一个岗位上，高级人员应在高层管理工作，把握公司的整体开展方向， 而应届毕业生根据他们能力的强弱分配到不同的岗位，使各自的才能都得到充分的施展。5. 用才容短，化短为长允许有短处，不求全责备。还要点石成金，将下属的短处点化成长处。高层优秀人才也有自己的薄弱处，大学毕业生更是需要多锻炼，所以，公司可以从新近职员中选拔出个别可塑之才，加以培养、锻炼，使他们成为公司未来的接班人。A 公司采取的招聘渠道太单一化，仅仅是职业介绍机构和校园招聘。虽然猎头招聘是公 司获得高级人才的主要途径之一，但是其本钱高，信誉水平参差不齐，风险大。主要有以下 局限

12、性：容易看错人；外聘者开展工作比拟困难。一是不了解公司的具体情况，需要较长的 磨合期，二是缺乏必要的人事根底，独木难支，甚至经常会发生被排挤、打击的现象。外部招聘最大的局限性莫过于对内部人员积极性的打击。从外部招聘人才定会将其安排在重要岗 位上，这就意味着堵死了内部人员升迁之路；而且外聘本身就是对内部人员的变相否认，因 为对其不满意才从外部引进人员。不利于吸引真正的外部人才。如果大量从外部引进人才， 并给予重要职位，不会让真正的人才动心，反而让其担忧，他们会认为到该企业没有前途， 即使进门时的起点较高，但此起点就是终点，升迁的希望非常小，自己一旦由新变老就不再 是组织提拔的对象。因此，除了公司

13、已经采取的两种途径，公司还可以通过一下的渠道招聘优秀人才：1. 内部招聘职工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司职工可以自我推荐，也可以互 相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。这种方法适合于选拔新流水线岗位的职工，对公司业务流程比拟熟悉，操作熟练，容易上手。建立内部储藏人才库：人才库系统记录每一位职工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着职工的自身开展都得到不断的更新，用人部门 和人力资源部门可以在人才库里找到适宜的人补充职位空缺。这为以后选拔高层管人员、企 业接班人提供了很好的平台。2. 外部招聘人力资源市场招聘。现在人才供大于求，这种方法是选拔储藏人才的好方法。其优点是招聘费用偏低，专业类型广，应届毕业生中年轻有为的可供量大；但是难觅高端人才，难以创造核心价值。网上招聘。通过互联网公司网站，或知名网站发布招聘信息，亦可进行网络测评。其优点信息传播范围广、速度快、本钱低。缺点是风险大，不易找到所需的高级人才和储藏人才。上门招聘。到竞争对手单位挖人，直接到人才家挖人。这种方法可以找到高级人才。招聘本钱和效率本钱相对较低，但是准确，迅捷；