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1、498,000254,8382、存货资料（单位：瓶）：期初存货数16,00035,000本期生产数72,00050,400本期销售数53,00074,200期末存货数11,2003、其他资料（单位：元/瓶）：单位售价35单位产品成本2430.11其中：材料7工资45.71燃料及动力3制造费用1014.40其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。销售成本采用“先进先出法”。该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。（二）乙制药厂的有关资料如下：元）1,200,0001,100,0001,080,00

2、0964,70030,00090,000105,000公斤）10012,00013,00011,0002,100元/公斤）9087.70501513.85其中的工资和制造费用，每年均分别为180,000元。销售成本采用“后进先出法”。该厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该

3、厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。这项技改工程究竟是功是过？对企业有利有害？在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。有的职工代表指责说：“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。”还有一些人对“机织”

4、与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10。对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济

5、效益作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。（一）去年经营成果1、产量（件）：手织：10,000机织：合计：20,0002、销售收入（元）：6,000,0003、税金（元）：600,0004、销售总成本（元）：5,650,0005、销售总利润（元）：250,000（二）变动成本分析变动成本项目单位手织地毯机织地毯直接材料费元/件110直接工资25其他变动费用20合计210155（三）固定成本分摊：1、固定成本总额（元）：2,000,0002、总有效工时（小时）：1,250,0003、小时费用率（元/小时

6、）：1.64、平均固定成本（元/件）：16040（四）盈亏分析：手织机织（1）产量件（2）单价300（3）单位税金30（4）平均变动成本（5）平均固定成本（6）平均利润-10075（7）产品总利润元-1,000,000750,000（8）全厂总利润-250,000（五）结论与建议：1、从“平均利润”可以看出，“机织”产品的创利能力强，比“手织”优。2、从“产品总利润”分析，去年工厂亏损的原因是“手织”地毯亏。3、厂长领导的技改工程是完全成功的，应尽快培训工人，扩大机织产量，淘汰手织产品。厂长看了财务科的分析报告很受鼓舞，因为让“数据”说了话，所以它的说服力应该特别强。他马上向职代会代表们发放了

7、财务科的分析报告，并依此作为统一认识的有利武器，向大会提出了“逐步淘汰手织，三年实现转移”的行动目标以及今、明、后三年的产量规划，还预测了相应的利润水平。（见下表）：年限产量规划（件）预测利润（元）今年5,00015,000625,000明年1,500,000后年50,0003,750,000对于厂长的决策，大部分职工代表表示满意。但“手织”的干部和职工却想不通，他们认为多年来靠自己的一双手开发了产品，发展了生产，改善了生活，同时还为国家创收了不少外汇，怎么一上“机织”我们反倒亏了本？你认为财务科的分析报告是否有说服力？厂长的决策是否正确？请做出你认为正确的分析报告并帮助厂长决策。案例三：电器

8、厂生产决策案例某电器厂生产甲、乙、丙三大类电器产品，随着国民经济的发展，“电力”在国民经济中处于“战略重点”地位，2003年市场对电器产品的需求增长很快。该电器厂的产品品种新，质量好，服务周到，前几年又做了大量的市场开发工作，因此更是顾客盈门，用户不断，争先订货，甚至出现了买方竞争。但由于企业自身的“能力不足”，工厂的销售人员不但不敢外出推销产品，就连主动上门的订货也不敢大胆承接，眼看着送上门的钱赚不到手，真让人心里急，嘴里搀。该厂的“能力”也很不平衡，从整体上看仍然是设备有余，开工不足，厂房宽敞，人员偏多，但是两个重要的环节卡住了企业的脖子，一个是产品直接设计人员严重不足，另一个是具有特殊技

9、术要求的A工种人员不足。这两个问题，在近两年难以得到满意的解决，使得整个企业“吃不进，吐不出”。2003年在制订2004年生产经营计划时，它们就成了主要矛盾。该厂的有关数据如下表：单位与产品甲产品乙产品丙产品产品价格元/台14,0005,5004,100单位变动成本7,7983,1842,763直接设计定额工时H62A工种定额工时9004773802004年预测需求量台150200500已订货量直接设计人数人8A工种直接生产人数120您认为该厂应如何确定2004年的生产计划？案例四：乐器厂生产决策案例某乐器厂设置甲、乙两个车间，分别生产小提琴和中提琴。生产费用都能按车间划分，企业管理费按固定比

10、例分配给两个车间，生产工人可按生产任务在车间之间调动。每加工一把小提琴需要30小时，中提琴需要60小时。一般年销售量为小提琴1,000把，中提琴600把。2002年该厂有关生产和销售的资料如下：小提琴中提琴生产和销售量（把）800销售收入（元）销售成本（元）424,000440,000864,000原材料280,000200,000480,000162,000其他费用150,000222,000利润（元）176,000160,000336,000销售利润率29.33%26.67%28%厂长认为生产小提琴销售利润率比较高，2003年就安排小提琴多生产100把，中提琴少生产100把，将乙车间的工人调一部分支援甲车间。年终有关生产和销售的资料如下：400675,0001,155,000474,000385,000854,000315,000475,00081,00078,000144,000201,00095,000296,00029.77%19.79%25.63%对于这一结果，厂长大为吃惊，这两年费用的耗费水平并没有变化，为什么多生产了利润高的小提琴，总利润反而降低了呢？对于2004年的生产计划该如何安排，厂长感到困惑，要求财务科长分析利润下降的原因，帮助制定2004年的生产计划，并预测相应的利润。案例五：拖鞋