薪酬管理课设.doc

1、苏宁电器股份有限公司薪酬制度概述姓 名：XXXX学 号：XXXXXXXXXX联系电话：XXXXXXXXX指导教师：XXXXXX目 录 一、前言二、苏宁电器简介及人力资源现状2.1、苏宁电器简介2.2、苏宁电器人力资源现状三、苏宁电器薪酬管理现状及分析3.1、苏宁电器薪酬管理现状3.2、苏宁电器薪酬管理分析四、改进方案五、收获及体会一、前言哲学中有句话说“实践是检验真理的唯一标准”。我想说，通过这一个暑假在苏宁电器股份有限公司徐庄总部的实践，我觉得这句话的的确确是一个真理。它作为一句真理，不仅仅体现在，等我真正的进入企业进行人力资源工作的实践后，我才真正的理解了之前三年在大学中所学习到的人力资源

2、以及管理方面的知识的意义以及实用价值；同时还体现在，只有当我真正的进入一家公司开始工作后，我才能发现所谓的大学与社会的差距，即很多书上所学到的理论或者知识，真正放到实践中是并不适用的，或者说工作用并不能完全的用到书本上所讲的理论。单纯的从薪酬管理这个角度来说，我想很遗憾的，我觉得我这个暑假在苏宁电器总部实习的经历给我带来的收获并不算多。我觉得这主要是由客观原因造成的。首先，苏宁电器在徐庄的总部大楼里就大概有七八千人在工作，即使是里面的人力资源管理中心下面也有几百人的工作团队，这使它的工作内容很细化，每个部门，每个人都有自己具体的工作，所以想打听到一些薪酬的制度是很有难度的。其次，由于我被分配在

3、了人力资源管理中心下设的人事管理部实习，具体负责人力资源六大模块中的劳工关系方面的工作，因此也很少有接触薪酬方面的工作。最后，薪酬问题在苏宁电器股份有限公司内部属于商业秘密，同时也是员工平时禁止谈论的话题，这也为我做这份薪酬管理课程设计增加了难度。但是，要说没有一点了解那也是不现实的，毕竟是亲身在苏宁电器的徐庄总部实习了近两个月的时间，多少对其内部的制度也有一些的了解。同时加上自己有接触过苏宁对实习生的培训课程，对其内部的相关规章制度，奖惩福利等，也有初步的，较为系统的了解。所以，我将主要根据我所了解的苏宁电器股份有限公司的薪酬管理相关内容，同时运用在薪酬管理课程中所学习到的薪酬知识，再加上从

4、其他各个方面收集得到的相关资料为基础，来完成这篇薪酬管理的课程设计。在完成作业的同时，我觉得也是自己对自己这一暑假在苏宁电器实习所学习到的经验的一个总结。下面，我将根据薪酬管理课程设计的要求，以及我自己对薪酬管理的理解，从苏宁电器股份有限公司简介以及其人力资源现状简介，苏宁电器薪酬管理的现状以及分析，个人对于苏宁电器薪酬管理方面的改进意见等三个方面来完成这篇课程设计。二、苏宁电器简介及人力资源现状2.1苏宁电器简介2.1.1公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者

5、，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2.1.2企业文

6、化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，

7、永不言败。 员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。2.2人力资源现状2.2.1人力资源概述百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建

8、立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。 1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施9期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助

9、等配套计划。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。企业文化是苏宁电

10、器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。2.2.2人力资源组织架构苏宁电器营销总部采购管理中心、市场策划中心、连锁店中心、团购管理中心财务总部连锁发展总部连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部、装饰工程管理中心物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心人力资源管理中心战略规划部集团办公室作为总裁办直属部门独立运行服务总部 人力资源管理中心作为苏宁电器中负责管理人力资源部分的

11、职能部门，它独立与苏宁电器下属各大总部之外，由总裁办公室直接负责，与各大总部平级，独立运行，负责企业内部人力资源方面的所有工作。作为总裁办直属的人力资源职能部门，人力资源管理中心下又具体划分为几大独立部门，分工明确，相互协调合作，开展人力资源管理工作。它们分别是：总监办，招聘部，培训部，薪酬部，人事管理部，苏宁大学。总监办：总监办公室是人力资源管理中心下的领导部门，组要负责统筹调配其他各个部门的具体工作，同时负责人力资源管理中心与整个苏宁电器的对接协调工作，为人力资源管理中心的工作作出计划和控制。招聘部：主要负责苏宁电器内部管理岗位工作人员的招聘与甄选工作，同时配合培训部与人事管理部完成新员工

12、的培训和入职工作。培训部：主要负责员工的培训工作，包括对新员工入职培训和老员工的晋升培训。具体工作内容为，培训课程计划的安排，培训的具体实施及培训课程的开发等。薪酬部：主要负责苏宁员工的薪酬制定以及实施工作。同时负责苏宁内部薪酬制度的制定和完善，员工福利的制定，奖惩制度的选择等等工作。人事管理部：主要负责劳工关系模块的工作。具体包括对苏宁内部人员的考勤，员工人事手续的办理，苏宁人事管理系统的管理和维护，员工档案的管理等工作。苏宁大学：苏宁大学独立与人力资源中心下的培训部门。它主要负责对苏宁内部的中高层管理人员进行培训。具体包括对中高层管理人员培训课程的制定和实施等工作。2.2.3人力资源战略规

13、划1、人员引进规划苏宁电器现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即从高等院校应届毕业生中大规模招聘优秀人才，通过“简历自动筛选（计算机）面试书面测试无领导小组讨论背景调查”等环节择优录用，经培养后充实到各体系、业务单元。在人才选拔上，坚持“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的标准。A、招聘人员主要包括：应届大学毕业生、成熟型零售人才、终端服务人员（店面营业员、售后服务人员）。B、方式：学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等方式。 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等方法。具体情况如下：应届大学毕业生成熟型人才店长/基层管

14、理者中层管理者数量15000人200001000名4000人渠道应届生洽谈会、学校招聘讲座、网上招聘人才招聘会、网上招聘人才交流会人才交流会、吸引同行业其他公司员工2、人员使用规划在人才使用方面，苏宁电器坚持“自主培养、内部提拔，面向未来，注重潜力，大胆提拔”，在公司内部逐步建立了总经理梯队、百名店长工程、中层干部梯队、销售突击队、千名蓝领工程等人才队伍（梯队），持续培养，择机提拔。随着公司的不断扩张，对终端管理者的要求与日俱增，采取“老人开新店、新人守老店”的方式进行内部调配，一方面从现有店面调配经验丰富的管理者，另一方面从采购等体系抽调人员经培训后充实到新的业务终端。老员工与新员工交汇，在

15、一个店子同时存在，进行帮助学习，流动式作业。对新招聘的具有一定经验的员工，可直接上岗；对招聘进的应届大学生，则需先进行培训，再按条件进行工作安排。应届大学毕业生成熟型人才 店长及基层管理者中层管理者应用岗位管理部门零售等个部门店长及基层管理部门管理层使用方法基层锻炼，逐步提升培训+上岗培训+上岗与老店管理层的流动性使用3、人员培训规划继续落实已有的培训策略：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。苏宁人才培养机制中，重点关注“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程，为苏宁的超高速发展提供各