运营管理体系Word文档下载推荐.docx

1、4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成 本】6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7）科学有效的绩效管理管理体系；8）持续优化的业务流程协同运营管理体系；9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长；（一）集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关 系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集 团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如： 资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部 对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经

2、 营管控型。1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的 股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业， 母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重 点关注的对象。2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事 会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管 理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前 提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、 控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股 份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动。3）

3、经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得 子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、 人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或 集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。4）价值链管控:按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性 的管控，房地产开发 价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规 划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向 后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作 风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也 越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会

4、 非常大。我们今日要在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基 于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。（二）根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管 理型集权模式的；有选择项目管理型分权模式的O每一种模式的背后, 都体现出公司战略的影响。1）职能制管理模式：专业线统一归结到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能 部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门 分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资 源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的 反应不敏感。在同时运作多

5、个项目时，这种矛盾更加突出。2）项目公司制管理模式：集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作 为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、 营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境 的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风 险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。3）矩阵制管理模式：又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行 的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资 源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目 成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵

6、式的项目管理能对 外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的 缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、 责任真空的现象。三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发 的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。 仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制 重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同 时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发 公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进 行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施 控制，并在

7、地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。而三种项目 管理模式的核心区别在于哪里？（三）建立科学的三级运营计划管理体系无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小企业而 言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。 如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔 命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键 的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目 运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功 的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保 证开发过程的有序运作？ “运筹帷幄、决胜千里”的背后离不

8、开其持 续完善、有效的运营计划管理体系。企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建令瓦的战略布局水平、 以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。企 业其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。因此，企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目投融资 计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶 段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是 我们所看到的企业跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的 运营计划管理体系？就是要根据企业的开发的特点，搭建经营计划与 投融资计划互动的运营管理平台，经营计划基于项目开发计划有效执 行，同时指导

9、项目计划按照企业战略目标规划、分解。（1）、企业经营计划：根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业 年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前 进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域 公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。以某地产集团 为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经 营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域 公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”。为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长, 一个项目的开发大概需要1.52年的时间，往往在今年贡献利润的 项目，上

10、一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目， 提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步, 看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析, 确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地 储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向 上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向 下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部 职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划- 执行-绩效”四维螺旋上升的管理循环体系。由此可

11、以得出企业的经营计划主要是基于战略规划，形成企业从 战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年 度利润指标等等指标体系。从而指导项目开发计划的开发节奏！（2）、项目开发计划：项目开发的计划管理难点：由于项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大， 开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接 口较多：内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和 协调的难度呈几何级数增长。因此，我们建立项目开发计划首先要解 决的难点问题：1）解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难 度；2）解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点；3）解决项

12、目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完 成；项目开发计划的管理思想：第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公 司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划。集团总部：关注战略宏观计划节点，即：集团关键节点计划【里 程碑事件】！区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全 过程开发计划，即：项目团队作战计划！ ！项目团队：在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重 点关注具体的实施过程。第二：利润导向、以融定投、以投定项：建立“以利润目标为导 向，以市场需求为始点，以融资为龙头，全程对项目的进度、质量、 成本、现金流进行动态监控”的统筹管理机制

13、，从而体现出触点设计、 体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划。第三：双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制： 从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心 形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息，在 过程中沉淀业务知识，以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目 开发进行综合的评估。按时、保质、保量的完成项目开发任务。项目开发三级计划体系的构成：根据管理半径和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别 对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成 了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。一级计划（里

14、程碑计划）:定位于集团总部决策层重点关注的“集 团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件 （Milestone）的时间点；通过各专业职能部门协商、讨论，确保其协调一致。从而实现从在集团层面，以关键节点里程碑事件进行有效的管 控、以一级计划节点达成率，作为评判项目计划执行的标准，由此实 现从集团、区域公司到项目计划的分层级管理。二级计划（主项计划）：定位于区域公司项目负责人的团队作战 计划。在集团战略及里程碑计划的指引下，跨专业线横向协同，按照 项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发计划，编制更为 详细的项目主项计划。根据WBS细分任务层级（第1N层），反 映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专 业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能 间交叉的工序和任务协同配合。三级计划（专项计划）：定位于各专业线职能部门的专业计划管 理工具。各专业职能部门在二级计划的基础上，分专业线进一步细化, 制定本部门的部门级工作计划（即：专项计划如设计计划、营销计划、 报批报建计划、客服