公司车间标兵先进事迹材料(多篇范文)Word格式.docx

1、为车间分了忧。排了难，赢得了同事们和领导的交口称赞。他用自己的实际行动证明了拥有更多的业务技能才能更实际的解决车间的实际困难。这才是当今工人应当具备的时代特色和本质风采。在以后的工作中他一定会更加努力学习，掌握更多技能，真正成为一个“一专多能”的多面手。二、吃苦耐劳、不计得失，勇做“老黄牛”。第15 页 共24 页“老黄牛”的称号，也许在现在看来有点老土，它常常被现代年轻人用来和“傻”、“笨”联系在一起。可叶辉同志却不怕“傻”不怕“笨，他认为现代年轻人就应该发扬老一辈不怕苦不怕累的精神， 他就是要向老一辈们学习，做一个善于吃苦的”老黄牛“。在日常工作中，他脏活累活抢着干，急、难、险件当仁不让，

2、处处身先士卒、率先垂范。今年十月份，车间又接到十块小底板的加工任务，还是工期紧任务重。他二话没说没等领导安排就主动上床子自觉加班连点连轴转，跟时间争分多秒。有了去年的经验，今年干起来更加得心应手，效率大为提高。不但保质保量保了工期，还为别的同志分担了任务，避免了其他同志因为不能及时完成任务被考核。战友”连声感谢，同时还得到了车间领导的赞许，号召大家都向他学习，他只是淡淡的说：“应该的.应该的。”三、遵章守纪、安全上绝不马虎。在日常工作中，他严格要求自己。严格遵章守纪，不迟到不早 退，不违反操作规程；熟记操作规程，不戴手套操作机床，不违规吊装；坚持设备的维护和保养，坚持“两穿一戴”，坚持搞好联保

3、互 保。在自律的情况下，坚持督促工友的安全行为，及时发现及时制 止，杜绝不安全行为的发生。不断使自己和车间的安全工作都争取登上一个新的台阶。“付出不要太在意回报，只要你真心实意的并实实在在的做到 了，你的付出会有公认的，那我们还在在意些什么呢？”他就是这样一个人。第二篇：公司优秀党员标兵先进事迹材料同志，1990 年参加工作，1994 年入党，xx 年 2 月由公司机关调海南西环线提速改造工程项目部任经理。作为一名党员，他工作务实，作风严谨，善于学习，时刻履行党员义务。在施工第一线，我们总能看到他埋头苦干的身影，他敬业、勤恳，以实际行动在广大员工中树立了良好的榜样。作为一名经理，他有着高度的责

4、任感，始终坚持“干一项工程，树一座丰碑，拓一方市场”的意识，加强过程监控，认真履行合同，以过硬的工程实体质量赢得了业主各方满意。身先士卒作表率“群雁高飞头雁领”。xx 年 2 月，上任之后并没有“新官上任三把火”，而是利用时间扑到工地上，爬路基，穿涵洞，走线路， 认真了解还有哪些剩余工作量，哪些地点是薄弱环节，哪个地方是工作重点，一一做到心中有数。60km 的线下工程，工点多达百余处，最远的工地甚至距经理部驻地有八十公里之遥。的确，这么大的线下工程，管理难度可想而知。起初，大家认为马经理天天上工地，是因为刚来需要掌握生产情况，谁知，在接下来的日子里，身为项目经理的他，始终没有选择呆在舒服的办公

5、室内听取他人汇报，而是早点名之后和班子成员做个简短“碰头”，便随即赶往现场。深夜，我们常常可以看到，马经理的办公室里灯火通网明，那是他在与党工委书记、副经理们就白天在工地上遇到的难点和重点问题交换意见，研究对策 作为一名项目领班人，深知自己的一举一动的好与坏、对与错将影响着项目部全体人员。自打到西环线以来，他就像一台上足了发条的钟表，每天从早转到晚，只要工地上有人干活，就能看到他那不知疲倦的身影。工作中，他对别人要求严格，对自己更是丝毫不肯放松，“我是党员，就应该起到模范带头作用，吃苦在前，享乐在 后”。到基层项目部工作就没有了节假日的概念，对于这一点，多年从事机关工作的他从没怨言。在施工大干

6、的紧张时期，天刚蒙蒙亮， 他是第一个出现在工地上的人，中午吃了饭，他又是顶着烈日穿梭于沿线工点之间。不辱使命屡建功海南项目是八分公司第一个综合线下工程，而所在的 vii 标又是全线最长的一个标，线路长达 59.8km，这里紧邻三局铺架基地，工期压力巨大。如何消除员工中因不熟悉线下施工而普遍存在的畏难情绪？如何改变因多种因素造成的施工被动局面？如何确保业主提出的工期要求？面对这一系列难题，没有退缩。“开弓没有回头箭， 前进之路就在脚下”。为了开好局，他每天与副经理上工地不少于两次，一方面更快、更好地服务现场，解决问题；另一方面帮助大多数年轻员工尽快熟悉线下施工特点。有时从工地回来晚了，吃不上饭，

7、 就喝瓶矿泉水，泡碗方便面。海南地处祖国最南端，为稳定员工情 绪，他挤出时间到工地、班组、宿舍与员工促膝谈心,淡化他们的思家之念。与此同时，还要与甲方领导及有关部门协调关系。在紧张的工作环境中，他常常每天睡眠不足 4 小时。在这个人称“健康岛”、“长寿岛”上，不到一个月的时间，他竟瘦了十几斤。熟话说，“苦心人天不负”，去年 3 月 31 日，西环铺网架顺利通过项目部管段，先前被动局面被彻底扭转，同时，经理部也赢得了建指一季干一项工程树一座丰碑拓一方市场度安全、质量、进度综合评比第一 名，取得了自开工以来首个第一。去年 7 月，随着改线段土石方施工的全部结束，剩余路基附属及站后工程的稳步推进，经

8、理部又迎来了平改立工程全面施工阶段。在vii 标内，设计建有 19 座下穿涵和 25 座上跨桥，因涉及大量道路改移、征地拆迁以及施工占地等问题，直至 8 月上旬仍有大部分作业面无法展开。针对这一现状，审时度势，采取边理顺关系，边组织施工的方法，一方面身临现场指导外协队伍合理规划施工场地,避免因侵占征地界外土地引发村民阻工。他还多次安排机械和人员新修出村道路，解决村民实际问题，通过路地共建获取到地方支持；另一方面抢抓有利时机，迅速组织设备和队伍进场展开施工，仅用十天就完成了原本需要一个月的准备工作量，从而为后续施工赢得了宝贵时间。平改立工程的重大突破，开创了经理部施工生产的新局面。众所周知，西环

9、提速改造工程 vii 标全线最长，平改立工程量最大，变更多，征拆难，直至去年 11 月才开始全面施工。然而，时间不等人，铁道部提出的“4.18”海南西环线提速开通目标不变。在召开的“决战 30 天，打好开通准备攻坚战”动员大会上，郑重指出， “我们战在西环，志在东环，4.18 西环成功与否，不仅影响公司下一步东环计划，而且影响公司外在形象，中铁四局人没有孬种，咱们宁可掉 10 斤肉，也决不能砸中铁四局的牌子”。经理部上下在他的激励和感召下，人人出力流汗，个个献计献策，仅用 30 天完成平改立工程混凝土浇注 5000 方，架设公跨铁立交桥 20 座，引道土方基本施工完毕，填土量达 100 万方，

10、完成下穿交通涵洞 4 座，单月产值创新高实现近 4000 万元。25 座公跨铁立交桥中除 5 座因设计方案滞后、征地拆迁未完成等原因无法在“4.18”前完成外,其余 20 座均按时消除临时施工道口,达到线路开通条件。4 月 16 日，业主专门召开施工情况通报会议，对公司海南项目给予了“中铁四局干得最快、质量最好”的高度评价。工程施工讲管理在海南岛从事工程施工，一年中有 10 个月都是在高温环境下进行的。有的员工为图凉快而忽视安全，经常不戴安全帽，有一次，在黄流立交工地他看到墩台砼施工现场仅少数人戴安全帽时，当场发了火，“工程施工无小事，特别是安全，稍不注意是要出人命的”！此后，他便规定，凡不戴

11、安全帽进入施工现场的一律重扣重罚，“我违反了，经理部任何人都有权罚我”。一条看似没有人情味的制度，却使大家养成了一个良好的安全习惯。直到现在，即使是工程进入尾 声，只要一上工地，大家都会自觉地戴上一顶安全帽。在施工过程中，把工程质量视为自己工作的一件大事来抓， 时时讲，处处讲，早晨碰头会上讲，晚上交班会上讲。凡是他看到的或听到的，只要是质量问题，他从不放过。因此，他要求每个人都要树立质量意识，明确质量目标，并将各环节、各工序的质量监控责任到人。常说，“参建西环线有三局、七局、九局、二十五局，我们要是出了质量事故，就是砸了中铁四局的牌子”，每次桥梁墩台正式浇注时，他都会在现场指挥，直至施工结速。

12、另外,在工程创优过程中,强调经理部每个人都要牢固树立成本意识,科学安排交叉工序， 合理分配工料机具等要素，确保工程一次成优。由于事前准备充分， 拆模后各平改立桥梁墩台外观质量得到了业主和监理单位的一致认可，为公司今后墩台施工提供了宝贵的经验。“百将一心，三军同力”。人气合一产生的力量是无法估计的。因此，有在的西环经理部“特别能攻关，特别能战斗”也就在情理之中了。民主作风促团结常说，“班子团结才有合力，才能攻坚克难”。作为项目经理，他特别注重配合党工委书记搞好班子建设，自觉做到与班子成员以诚相待，积极支持党工委书记及各位分管副职领导的工作。凡事关经理部方方面面的重大问题，他始终坚持在广泛征求意见

13、的基础上， 召开会议集体研究，从不搞个人“一言堂”，既保证了决策的民主性和科学性，又充分发挥了每位同志的才智和胆识，增进了班子成员间的团结。西环经理部 6 名班子成员来自公司不同的岗位，由于工作经历不一样，文化程度不一样，年龄结构也不一样，在具体工作中难免会出现看法不一致、见解不一样的情况，但他们坚持团结第一，在相互理解中增加信任，在相互配合中增强团结。在短短的一年多时间里，他以一个共产党员的模范作用，卓越的胆识，不寻常的业绩，深得大家的信赖和拥护。xx 年 9 月，同志被公司党委授予“优秀党员标兵（工作标兵）称号。如今，他正以饱满的精神带领广大员工，在新的征程上追求着新的跨越。第三篇：同志，

14、1990 年参加工作，1994 年入党，XX 年 2 月由公司机关调海南西环线提速改造工程项目部任经理。XX 年 2 月，上任之后并没有“新官上任三把火”，而是利用时间扑到工地上，爬路基，穿涵洞，走线路， 认真了解还有哪些剩余工作量，哪些地点是薄弱环节，哪个地方是工 作重点，一一做到心中有数。的确，这么大的线下工 程，管理难度可想而知。起初，大家认为马经理天天上工地，是因为 刚来需要掌握生产情况，谁知，在接下来的日子里，身为项目经理的 他，始终没有选择呆在舒服的办公室内听取他人汇报，而是早点名之 后和班子成员做个简短“碰头”，便随即赶往现场。深夜，我们常常可以看到，马经理的办公室里灯火通网明，那是他在与党工委书记、副经理们就