快速消费品供应链管理Word文档下载推荐.docx

1、同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG 企业的竞争力。CPG 行业的主要特性和发布见表1 表 1 CPG 行业特点行业产品食品（包装食品、保鲜食品，包括农产品与奶制品），饮料产品（酒精和非酒精产品）、健康保健产品、日常个人用品与家居用品、美容产品，以及特殊的产品如烟草等；它们的保质期短，质量的保障要求 CPG 物流快速响应；短产品生命周期需要不断开发新产品或新口味。生产典型的连续流程式生产方式或高速重复生产方式，但同时包括了面向库存生产、面向 定单生产、面向定单组装、面向定单配置、面向定单开发，混合生产等；具有短产品生命周期；低利润 大批量等销售

2、直销、分销、寄售代销、专卖、混合等。分销成本在总供应链运营成本中占的比重较高；品牌、市场推广和广告是营销的有力手段，目前销售更多的倚赖促销与降价。资源供给多供应渠道、资源具有可替代性。存在这诸多方面的资源约束，特别是下游的分销网络和分销渠道是极为重要的资源。市场需求预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以实现生产、分销与运输之间的协调与协同库存供应链网络上库存分布不合理，高库存与缺货现象同时存在、库存成本高用户最终消费者，客户服务是一个大问题；利润主要依赖于有竞争力的价格定位和库存周转。在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商，然而在 20 世纪 60 年代后，大型零售商

3、进入了它们的兴旺时期，像Circuit City 和 Home Depot 等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接作用。90 年代后，当沃尔玛作为的零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，大型零售商开始支配行业的下游销售，如沃尔玛在美国，麦 德龙在德国，家乐福在法国，Tescos 在英国等。企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，需要了解和把握需求信号和及时作出精确的预测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个CPG

4、行业的重心向下游转移。 二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题长期以来，CPG 供应链上一直存在着许多难以解决的问题，其中大部分是缺少信息化管理工具所导致的，下面是一些主要的问题：1. 需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力供应链上成员各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的 掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求；定单管理不统一，面向客户缺少一个单一的窗口，数据混乱；上游供应不稳， 对上游供应商的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。2. 供应链上的协同性差供应链上的企业之间、企业各部门之间的信息不共享、业务的不

5、协同造成了信息滞后和缺少 沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以实现调拨转运、互通有无，往往是各自持有自己的高额库存，无法采用共担风险的策略。3. 供应链上各层次的计划不准单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准， 编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化,重排计划困难，响应速度慢；整 个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节 上存在业务衔接失误和滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。4. 库存高 太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致高库存数据

6、处 理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流 程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料供应商产成品消费者，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，直接运送 策略，越库作业，延迟策略，分销商一体化DI，零售商供应商伙伴关系RSP，VMI，协同 计划、预测与补货CPFR、nPL 等）与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。5. 响应速度慢 缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差，导

7、致整个供应链的响应能力差。6. 纵向一体化管理 运作模式上采取“小而全”“大而全”的策略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己 手中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、包装、运输、配送、分销与销售等环节的业务都纳入自己的业务范围之内，形成了整体业务一条龙，企业形成了庞大、臃肿的超级 组织结构，缺少有效的竞争优势。 7. 供应链网络设计不合理 企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本；整个分销 网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作， 影响了流程的顺畅性；供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，没顾及到整个 供应链

8、的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标。8. 来自物流业务的挑战缺乏跨越扩展的供应链的、对特定用户的发运和订单的可见性；无法收集和监控多数据源的 海量信息，缺少例外处理机制和能力（没有适当的机制来响应超出容忍限度的情况，如延期 交付、服务中断和其他意外事件，无法自动、提前进行预警和及时推荐应变方案）；对运输能力需求缺少可视性，缺少优化的发运计划和补货计划，同时考虑到各种变量（成本、服务、 运力、自有车队的利用等）；无法考虑到多重因素的限制以最大化利用现有的运输能力；无 法将供应链中的问题及时通知贸易伙伴和监控网络上的绩效表现。9. 物流业务外包中出现的问题缺乏对核心承

9、运人资源进行合理利用，难以使运输需求得到优化处理；缺乏同核心承运人间的协同，不能和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对未计划的运输或“最后一分钟” 式的运量和运力问题进行有效解决；对承运人管理协调的成本高昂，时常出现延迟交付和缺少；会发生对未授权的运输欺诈性；对服务中断无法进行快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具等等。三、CPG 行业的供应链管理解决方案1. CPG 行业的供应链管理的集成计划系统CPG 行业的供应链主要包括有供应商、生产商、分销商、零售商和终端消费者，主要的业务环节有预测与需求管理、供给匹配与资源获取、生产与加工、定单履行、运输与配送，其原结构如图 3 所示。在整个供应

10、链上要考虑3 个重要的因素，即供应链的运营速度（Velocity）、链上的可预见性（Visibility）和价值（Value），又称 3V 因素，它们既可以用来作为改进上述 供应链问题的重要因素，也是供应链管理的3 个目标，同时还可以式绩效考核招标。考虑到CPG 行业的重点与趋势越来越多地向下游倾斜，接下来讨论的解决方案也以下游供应链为侧重点。围绕 CPG 的供应链结构，为了使个业务环节间、各成员间实现快速响应、价值增值和具有可预见性，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现信息系统的全面集成、业务流程的紧密衔接、业务信息的及时共享和业务处理的协同互动。这首先需要有优化的集成计划系统，在全面考虑

11、了各种资源约束的情况下根据优化的规则来快速、准确地制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，以此来指导业务的开展与运行。图4 描述了一个CPG 供应链的集成计划系统。由于消费者对CPG 的需求越来越趋向个性化，会在很大程度上受到喜好、口味、时尚等因素的影响，例如美容、包装食品和保健商品等。因此需求的差异性和不确定性较大，必须有好的预测工具来与各级分销商和直接客户进行协同预测，尽可能准确把握好需求的源头，并以此进行各层面、各业务环节的计划，保证生产出的产品是市场送欢迎的。2. 分布式的集中定单处

12、理系统CPG 行业的特点是定单繁多，销售渠道广泛，许多产品具有一定的保鲜性，如易腐烂的食品和鲜奶制品等。这就需求有一个分布式的集中处理系统，来对每天大量的、多来源的定单进 行快速处理，例如光明乳业的定单基本上是来源于3 个渠道：批发商与经销商订购，送货上门和商场直送，每天的定单数量约有上万张，且分布极广。为了保证其产品的质量，必须要快速处理这些定单，以使产品尽快到达客户手中。因此需要具有能够快速响应的分部式集中 订单管理，将不同渠道、不同方式、不同地点的众多的分散定单集中起来，及时地整合处理， 才能实现订单的快速履行和及时交货。3. 全面的分销计划制定从前面的特点可知，分销业务在 CPG 供应

13、链上非常重要，因此需要有准确和动态的分销计划。由于 CPG 行业的分销网络覆盖面广，分销链较长，有些甚至要达及县镇，而且需求变化大， 受周期性影响较大，因此其计划编制是一个较大问题。在供应链管理中，分销计划考虑了资 源的约束，根据定单的需求和分销资源清单，以及优化的规则，先为优先级高的定单分配分 销资源，这样就实现了定单的及时履行和分销网络上的资源合理配置。图5 描述了全面的分销计划，它首先对企业的销售与经营计划进行分解，在考虑了季节因素与时令/普通产品 特性的基础上，做出分销计划，然后制定出优化的分销策略与价格决策、面向销售的有关各 种商品及其分类的计划、渠道分解计划、库存与变化计划和促销与降价计划。有了这些优化 的计划，就可以全面地执行各项销售与分销业务，同时对这些业务的运行进行跟