采购管理第章 外包与采购管理.docx

1、采购管理第章 外包与采购管理第19章 外包与采购管理外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程： 外包管理 SPP-PROC-OPM-OM 采购管理 SPP-PROC-OPM-PM上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（

2、如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。19.1 介绍软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。图19-1 外包管理与采购管理流程图外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要

3、项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。外包管理过程产生的主要文档有： 外包开发竞标邀请书，模板见 SPP-TEMP-OPM-OM-BID。 承包商评估报告，模板见 SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE。 外包开发合同，模板见 SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT。 外包开发过程监控报告，模板见 SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR。 外包开发成果验收报告，模板见 SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE。采购管理过程产生的主要文档有： 采购竞标邀请书，模板见 SPP-TEMP-OPM-PM-BID

4、。 供应商评估报告，模板见 SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE。 采购合同，模板见 SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT。 采购物品验收报告，模板见 SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE。19.2 外包管理19.2.1 目的 从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。19.2.2 角色与职责 机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。19.2.3 启动准则 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，

5、确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。19.2.4 输入 “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。19.2.5 主要步骤Step1 选择最合适的承包商 Step1.1 起草外包开发竞标邀请书外包管理小组起草外包开发竞标邀请书，主要内容包括： 外包项目基本信息 外包产品部件的详细说明 一些要求和约束 Step1.2 制定“承包商评估标准” 外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有： 开发方案是否令人满意？ 开发周期是否可以接受？ 性能价格比如何？ 能否提供较好的服务（维护）？ 是否具有开发相似产品的经验？ 承包商以前开发的产品是否有良好的质量？ 承包商

6、的开发能力与管理能力如何？ 承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？ 承包商的信誉如何？外界对其评价如何？ 承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？ 承包商的地理位置是否合适？外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。 Step1.3 竞标邀请 外包管理小组与候选承包商建立联系，分发外包开发竞标邀请书以及相关材料。 外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。 Step1.4 粗筛选 外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面

7、谈、电话交谈）。评估结论记录在承包商评估报告之中。 通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向 Step1.5。 Step1.5 评估候选承包商的综合竞争力 外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在承包商评估报告之中。 Step1.6 评估风险 外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在承包商评估报告之中。 Step1.7 确定承包商 外包管理小组根据 Step1.5 和 Step1.6 的结论，挑选出最合适的承包商。 外包管理小组产生完整

8、的承包商评估报告。Step2 签订外包合同 Step2.1 协商外包管理小组和承包商就外包开发合同的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括： 承包金额和付款方式 产品交付方式和交付日期 违约处理 开发计划 监控计划 验收计划 维护计划 Step2.2 起草合同 外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草外包开发合同。 Step2.3 签订合同 外包管理小组和承包商仔细审查外包开发合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。 合同双方的代表（具有法律效律的人）在外包开发合同上签字，此后合同生效。Step3 监控外包开发过程 Step3.1 进展检查外包管理小组按照外包开发合同中的“监控

9、计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到外包开发过程监控报告之中。进展检查的重点是： 实际进度是否与计划相符？ 承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？ Step3.2 质量检查 外包管理小组按照外包合同中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到外包开发过程监控报告之中。 Step3.3 纠正偏差 外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。Step4 外包开发成果验收 Step4.1 验

10、收准备 承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。 外包管理小组慎重地组织验收人员。 外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。 Step4.2 审查与测试 成果审查。验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在外包开发成果验收报告之中。 验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在外包开发成果验收报告之中。 Step4.3 问题处理如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。

11、 如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。 如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。 Step4.4 成果交付与签字 当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。 双方的责任人签字认可。 外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。19.2.6 输出 外包开发竞标邀请书 承包商评估报告 外包开发合同 外包开发过程监控报告 外包开发成果验收报告19.2.7 结束准则 所有应交付的工作成果都已经通过验收

12、。 本规程所有的文档都已经产生。19.2.8 度量 外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。19.3 采购管理19.3.1 目的 从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。19.3.2 角色与职责 机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。采购管理员为该小组的负责人。19.3.3 启动准则 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。19.3.4 输入 “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。19.3.5 主要

13、步骤Step1 选择最合适的供应商 Step1.1 起草采购竞标邀请书采购管理小组起草采购竞标邀请书，主要内容包括： 需采购的产品部件的详细说明 一些要求和约束 Step1.2 制定“供应商评估标准” 采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有： 供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？ 供应商的产品部件的质量是否令人满意？ 供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？ 供应商的供货周期是否可以接受？ 供应商能否提供较好的服务（维护）？ 供应商的信誉如何？外界对其评价如何？ 供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？ Step1.3 竞标邀请 采购管理小

14、组与候选供应商建立联系，分发采购竞标邀请书以及相关材料。 采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。 Step1.4 粗筛选 采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在供应商评估报告之中。 通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向 Step1.5。 Step1.5 评估候选承包商的综合竞争力 采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈

15、）。评估结论记录在供应商评估报告之中。 Step1.6 评估风险 采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在供应商评估报告之中。 Step1.7 确定供应商 采购管理小组根据 Step1.5 和 Step1.6 的结论，挑选出最合适的供应商。 采购管理小组产生完整的供应商评估报告。Step2 签订采购合同 Step2.1 协商采购管理小组和供应商就采购合同的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括： 采购金额和付款方式 产品部件交付方式和交付日期 违约处理 验收计划 维护计划 Step2.2 起草合同 采购管理小组和供应商按照指定的模板共同起草采购合同。 St

16、ep2.3 签订合同 采购管理小组和供应商仔细审查采购合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。 合同双方的代表（具有法律效律的人）在采购合同上签字，该合同生效。Step3 采购物品验收 Step3.1 验收准备 采购管理小组慎重地组织验收人员。 采购管理小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。 供应商将待验收的物品准备好。 Step3.2 审查与测试 成果审查。验收人员审查供应商应当交付的物品，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在采购物品验收报告之中。 验收测试。验收人员对采购物品进行全面测试，确保采购物品符合需求。验收人员将测试结果记录在采购物

17、品验收报告之中。 Step3.3 问题处理如果验收人员在审查与测试时发现采购物品存在缺陷，则采购管理小组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。 如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。 如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。 Step3.4 交付与签字 当所有的物品都通过验收后，供应商将其交付给采购管理小组。 双方的责任人签字认可。 采购管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给供应商。19.3.6 输出 采购竞标邀请书 供应商评估报告 采购合同 采购物品验收报告19.3.7 结束准则 所有应交付的物品都已经通过验收。 本规程所有的文档都已经产生。19.3.8 度量 采购管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。19.4 实施建议 对外包与采购管理小组进行必要的培训。 对外包与采购管理过程域中产生的所有有价值的文档进行配置管理。 选用合适的软件工具，尽量减少外包与采购管理的工作量。