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1、自己整理一级建造师工程管理龙炎飞笔记第一章：建设工程项目的组织和管理第一节：建设工程管理的内涵和任务1） 建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的含义。决策阶段的管理：开发管理；实施阶段的管理，项目管理；使用阶段的管理，设施管理。2） 建设工程管理的任务建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。第二节：建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。项目实施管理的主要任务就

2、是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的施工阶段；项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”说的是项目的实施阶段。“费用目标”对业主是投资目标，对施工方式成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。1）业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方项目经理管理的目标包括：投资目标、进度目标、质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。业主方项目管理任务包括：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调（三控三管一

3、协调）。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。2)施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标包括：施工的安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。按国际惯例，才采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工方项目管理的任务：施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织和协调（三控三管一协调）。第三节：建设工程项目的组织影响系统目标实现的因素：组织、人、方法和工具。控制项目目标的主要措施：组织措施、管理（合同）措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究1组织结构模式（职能组织结构、线性

4、组织结构、矩阵组织结构）2组织分工（工作任务分工、管理职能分工）3工作流程组织（管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织）。组织工具是组织论的应用手段，包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。1）项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图通过对一个项目的结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务，图中矩形代表工作任务，矩形之间的连接用连线表示。同一个建设工程项目可以有不同的项目分解方法，项目结构的分解应与1整个工程的部署相结合2与将采用的合同结构相结合。项目结构的编码依据项目结构图。3）组织结构在项目管理中的应用组织结构图反应一个组织系统中各组成部门

5、（组成元素）之间的组织关系（指令关系），矩形代表工作部门，上对下级的指令关系用单向箭线表示。合同结构图：表示一个建设项目参与单位之间的合同关系，矩形代表参与单位，用双向箭线连接。职能组织结构是传统的组织结构模式，有多个矛盾的指令源，我们多数的企业、学校、事业单位还沿用这种传统的组织结构模式；线性组织结构，一般在军事组织系统中使用，每一个工作部门只有一个唯一的指令源，缺点是指令路径太长；矩形组织结构是一个较新型的组织结构模式，宜用于大的组织系统，地铁建设时使用，纵向和横向交汇的两个工作都有指令，因为指令源有两个。当纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调和决策。3）工作

6、任务分工在项目管理中的应用编制项目管理任务分工表的程序，首先对一系列管理任务进行详细分解，在分解的基础上定义主管工作部门或主管人员的工作任务，然后编制项目管理任务分工表。每一个建设项目都应编制，随着工程的进账，任务分工表还将不断深化和细化。4）管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个工作环节组成有限循环过程：1提出问题2策划（提出解决问题的多个可能的方案，对可能方案进行比较）3决策（从多个方案中选择）4执行（执行决策）5检查（决策是否执行，决策执行效果），如发现新的问题，再次回到提出问题这个第一步！5）工作流程组织包括：1管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等）2信

7、息处理工作流程组织3物质流程组织。工作流程图反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形代表工作，箭线表示工作之间的逻辑关系。第四节：建设工程项目策划建设工程项目策划的目的，旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目工程决策阶段策划的主要任务：定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义；实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。第五节：建设工程项目采购的模式1）项目管理委托的模式在国际上，业主方项目管理的方式：1自行管理2委托项目管理咨询公司承担业主方项目管理的任务3委托项目咨询公司和业主方人员共同进行项目管理，业主方的人员在咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2）设

8、计委托的模式在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。我国业主方主要采用招投标选择设计方案和设计单位，在国际上不少国家有设计竞赛条例。3）项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按合同约定对工程建设的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，总承包主要的方式：设计-施工总承包（DB）设计采购施工总承包（EPC），建设工程总承包的核心是通过设计和施工集成，促使设计与施工紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。4）施工任务委托的模式施工任务的委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行承发包。施工总承包特点：投资控制方面（以施工图为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；有利于业主

9、的总投资控制；若发生设计变更，可能会引发索赔）进度控制方面（开工期不可能太早，建设周期会较长）质量控制方面（取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平）合同管理方面（招标及合同管理工作量将减小）组织与协调方面（业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，都业主有利）。施工总承包管理与施工总承包模式的比较：1工作开展程序不同2合同不同3分包单位的选择和认可不同4对分包单位的付款不同5对分包单位的管理和服务相同。第六节：建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴，项目管理规划包括项目管理规划

10、大纲和项目管理实施规划两类文件。2）项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划由项目经理组织编制。第七节：施工组织设计的内容和编制方法1）施工组织设计的内容施工组织设计的内容包括：工程概况、施工步骤及施工方案、施工进度计划（反映最佳施工方案在时间上的安排）、施工平面图（施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排）、主要技术经济指标。施工组织设计按编制对象划分为：施工施工总设计、单位工程施工组织设计、施工方案。施工组织总设计以若干个单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。单位工程施工组织设计以单位（子单位）单位为主要对象标准的施工组织设计。

11、施工方案以分部（分项）工程或专项工程为对象标准的施工技术与组织方案，主要内容包括：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备于资源配置计划、施工方法及工艺要求（2014年新增的）。2）施工组织设计的编制方法施工组织设计应由项目负责人主持编制；施工组织总设计应由总承包单位技术负责人编制。施工组织设计在发生以下情况应进行修改或补充：1工程设计有重大修改2有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3主要施工方法有重大调整4主要施工资源配置有重大调整5施工环境有重大改变。第八节：建设工程项目目标的动态控制1）项目目标动态控制的工程程序：1项目目标的分解，确定计划值2收集项目目标的实际值3定期进行计划值

12、和实际值的比较4有偏差，采取纠偏措施纠偏5如有必要，进行项目目标的调整。项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理（合同）措施、经济措施、技术措施。项目目标动态控制的核心是：项目实施中定期的进行计划值和实际值的比较，发现目标偏离采取纠偏措施。第九节：施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1）施工企业项目经理的工作性质大、中型工程项目的项目经理必须由取得建造师注册证书的人担任，但有证的人是否做项目经理，企业决定。项目经理是受企业法人委托，对工程施工过程全面负责的项目管理者，在我国，是建设施工企业法人在工程上的代表人，而在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但他不一定是（多

13、数不是）法人在工程上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位（管理岗位）的名称。3)施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书在项目实施之前，由法人或其授权人与项目经理协商制定，编制项目管理责任书的依据包括：1项目合同文件2组织的管理制度3项目管理大纲；组织的经营方针和目标。项目经理的权限（参与OR决定）：参与项目招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择并使用分包人、参与物质供应单位、主持项目经理部工作、决定授权范围内资金的投入和使用、制定内部计酬方法。项目经理由于主观原因（工作失误），有可能承担法律责任（政府追究）和经济责任（企业追究）。4）项目各参与方之间的沟通方法

14、沟通过程的五个要素：沟通主体、客体、介体、环境、渠道（主课介环渠），其中沟通主体处于主导地位。沟通能力包含：表达、争辩、倾听、设计能力（表争倾设）。沟通障碍主要来自三个方面：发送者、接受者、沟通通道的障碍。沟通通道的障碍，选择沟通媒介不当，口头方法不可以，例如“口水无凭”“随便说说”。5)施工企业人力资源管理的任务施工企业劳动用工种类：1企业自有职工2劳务分包企业用工3施工企业直接雇佣的短期用工，2和3是劳务用工的主力军。企业与劳动者建立劳动关系，自用工日之日起订立书面劳动合同。企业人员发生变更，在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。第十节：建设工程项目的风险和风险管理的

15、工作流程1）项目的风险类型风险区的移动 例图：逆时针为A（5等风险）C（3）D（1）B（3） 横坐标为损失量，纵坐标为概率。建设工程项目的风险类型：1组织风险（组织论、与人有关）2经济与管理风险3工程环境风险4技术风险（技术、方案、材料、机械）。2）项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目施工全过程中的项目1风险识别2风险评估（对风险进行量化）3风险响应（常用的风险对策-规避、减轻、自留、转移，向保险公司投保时风险转移的一种措施）4风险控制。第十一节：建设工程监理的工作性质、工作任何和工作方法1）监理的工作性质监理是一种有偿技术服务，我们的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。监理工作性质

16、包括：1服务性2科学性3独立性4公平性（表现在维护业主的合法利益时，不损害承包商的合法权益）。2）监理的工作任务监理工程师有旁站、巡视、平行检验等施工监理形式，监理单位和监理工程师要按照法律、法规、工程建设强制标准实施监理，对工程安全生产承担监理责任。3）监理的工作方法监理认为工程不符合设计要求、施工技术标准、合同约定的，有权要求建设施工企业改正；当发现设计不符合时，应该报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理规划在签订合同及收到设计文件后编制，完成后监理单位技术负责人审核批准。工程建设监理实施细则在施工开始前编制完成，由总监理工程师批准。第二章：建设工程项目施工成本控制第一节：施工成本管理

17、的任务与措施1）施工成本管理的任务项目施工成本由直接成本和间接成本组成，直接成本包括人工费、材料费、施工机具使用费等，间接成本包括管理人员工资、办公费、差率交通费等。施工成本管理的任务和环节包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。（预计控核分考）施工成本计划是项目降低成本的指导性文件。施工成本编制原则：1从实际情况出发2与其他计划相结合（如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划）3采用先进技术经济定额4统一领导、分级管理5适当弹性。施工成本控制贯穿于从投标阶段到保证金返还的全过程，合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制过程中的动态

18、资料。施工成本核算以为单位工程为对象，形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”（工程量同步）。2）施工成本管理的措施施工成本管理的最重要的基础工作是成本管理责任体系的建立。施工成本管理的措施：1组织措施（包括组织论、与人有关、编制施工成本控制工作计划，组织措施也是其他措施的前提和保障）2合同措施（索赔）3技术措施（设计、方案、材料、机械）4经济措施（资金、资源、签证）。第二节：施工成本计划1）施工成本计划的类型施工成本计划有三类：1竞争性成本计划（项目投标及签订合同阶段的计划）2指导性成本计划（选派项目经理阶段的计划）3实施性成本计划（项目施工准备阶段的计划，采用施工定额编制而成）。施工图预

19、算与施工预算的对比：1编制的的依据不同（施工预算以施工定额，施工图预算以预算定额）2适用的范围不同（施工预算是企业内部管理适用，而施工图预算发包人、承包人都适用）3发挥的作用不同施工定额的用工量比预算定额低，施工预算的材料消耗量及材料费低于施工图预算。施工定额的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的。2）施工成本计划的编制依据施工项目所编制的成本计划达不到目标成本时，必须组织人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新编制。施工成本计划的编制依据：1投标报价文件2企业定额、施工预算3施工组织设计和施工方案4已签订的工程合同、分包合同5施工成本预测资料。3）按施工成本组成编制施工成本计划的方法

20、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本可以按成本构成分别为：（直接成本）人工费、材料费、施工机具使用费、（间接成本）企业管理费。4）按施工项目组成编制施工成本计划的方法大中型工程中，首先把项目总施工成本分解到单项、单位工程中，再分解到分部、分项工程中。在编制成本支出计划时，在项目总体层面上考虑总的预备费，在主要的分项工程上安排适当的不可预见费。5）按施工进度编制施工成本计划的方法P93的图：时间-成本累积曲线，要看懂，因为是累积的，所以很容易看懂图。第三节：施工成本控制1）施工成本控制的依据施工成本控制的依据：1工程承包合同2施工成本计划（是施工成本控制的指导文件）3

21、进度报告（实际情况的反映）4工程变更（出现变更，工程量、工期、成本都有可能发生变化）5施工组织设计6分包合同。2）施工成本控制的步骤成本的控制过程中，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。一是基础，二是重点。施工项目成本控制控制程序：1确定施工项目成本目标及月度成本目标（项目承包合同确定项目的成本管理目标，工程进度计划确定月度成本计划目标）2收集成本数据，监测成本形成过程3分析偏差原因，制定对策4用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。3）施工成本控制的方法重点计算：赢得值（挣值）法赢得值法的三个参数,1已完预算费用BCWP，2计划预算费用BCWS，3已完实际费用ACWP。赢得值法

22、的四个评价指标：1 费用偏差CV（已完工作相同，算CV=1-3,当CV大于0，节支，小于0，超支）2进度偏差SV（预算相同算SV=1-2，当SV大于0，提前，小于0，延误）3费用绩效指数CPI（已完工作相同，算CPI=1/3，当CPI大于1，节支，小于1，超支）4进度绩效指数SPI（预算相同算SPI=1/2，当SPI大于1，提前，小于1，延误）偏差分析常用的表达方法：横道图法、表格法、曲线法。横道图优点：形象、直观、一目了然，缺点：反映的信心量少；表格法优点：灵活实用性强、信息量大、表格处理可借助于计算机；曲线法（P105的图要看懂，看BCWP,BCWS,ACWP的曲线，计算CV、SV）。第四

23、节：施工成本分析1）施工成本分析的依据施工成本分析的依据：1会计核算2业务核算（业务核算的范围比会计、统计核算广，会计和统计核算对已经发生的经济活动核算，业务核算不但可以核算已经完成的，还可以对尚未发生或正在发生的进行核算）3统计核算。2）施工成本分析的方法施工成本分析的基本方法：1比较法2因素分析法3差额计算法4比率法比较法的形式：1将实际指标与目标指标对比（以此检查目标完成情况）2本期实际指标与上期实际指标对比（可以看出施工管理水平的提高程度）3与本行业平均水平、先进水平对比（可以反映本项目的技术和经济管理水平与行业的平均及先进水平的差距）。因素分析法（重要的计算），指标的排序规则：先实物

24、量，后价值量；先绝对值，后相对值。差额计算法就是因素分析法的简化计算，差额计算法的指标，一定要排序正确，否则计算结果会错误。综合成本的分析方法：1分部分项工程成本分析（分部分项工程成本分析师施工项目成本分析的基础。分析的方法：预算、目标、实际成本的“三算”对比，预算成本来自投标报价，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工、限额领料单的实耗材料。不需要对每个分部分项工程进行成本分析，但主要的分部分项工程必须进行成本分析）2月（季）度成本分析，它依据当月（季）的成本报表3年底成本分析（企业成本一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度，而项目成本以项目的寿命周期为结算期）

25、。单位工程竣工成本分析：1竣工成本分析2主要资源节超对比分析3主要技术节约措施及经济效果分析。专项成本分析方法：1成本盈亏异常分析（“三同步”检查）2工期成本分析3资金成本分析（掌握P121的公式-成本支出率=计算器实际支出成本/计算期实际工程款收入，即支出率=支出/收入）。第三章：建设工程项目进度控制第一节：建设工程项目进度控制与进度计划系统1）项目进度控制的目的项目进度控制的目的：通过控制实现工程的进度目标。最基本的管理原则：确保质量的前提下，控制进度。2)项目进度控制的任务业主方进度控制任务是控制实施阶段的进度，设计方进度控制的任务是依据（设计任务委托合同）对设计工作进度的要求来控制进度

26、，施工方控制是依据（施工任务委托合同），供货方控制是依据（供货合同）。3）项目进度计划系统的建立不同深度的进度计划系统：1总进度计划2项目子系统进度计划3项目子系统中的单项工程进度计划不同功能的进度计划系统：控制性进度计划（竞争性成本计划）2指导性3实施性（操作性）进度计划第二节：建设工程项目总进度目标的论证1）项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标是指整个工程项目的进度目标，是在项目决策阶段项目定义时确定的，在进行建设工程项目总进度控制前，首先应分析和论证进度目标实行的可能性，大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实行的可能性。2）项目总进度

27、目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：1调查研究和收集资料2项目结构分析3进度计划系统的结构分析4项目的工作编码5编制各层进度计划第三节：建设工程项目进度计划的编制和调整方法1）横道图进度计划的编制方法横道图用于小型或大型项目子项目上，优点：表达方式较直观，易看懂计划编制的意图，缺点：1逻辑关系不易表达清楚2适用于手工编制3不能确定计划的关键工作、关键线路、时差4调整只能用手工方式5难以适应大的进度计划系统2）工程网络计划的编制方法工程网络计划类型：双代号、单代号网络计划，双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划双代号网络图是以箭线、两端节点的编号表示工作的网络图，工作名称标于

28、箭线的上方，工作持续时间在箭线的下方，任意一条实箭线都占用时间，并多数消耗资源，为了能正确的表达工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。箭线可以是直线、折线、斜线，但行进方向均应从左往右。仅排在本工作之前的工作称为紧前工作，仅排在工作之后的工作称为紧后工作。在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键线路。双代号网络图必须正确表达逻辑关系，不允许出现循环回路，在节点之间不能出现双向箭头或无箭头的连线，不能出现没有箭头节点或没有箭头尾借点的箭线，只有一个起点和一个终点节点。双代号时标网络计划以时间坐标为尺度编制的网路计划，实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，波形线表示工作的自由时差，时标网

29、路计划能在图上直接显示工作的开始与完成时间、自由时差及关键线路，时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示。单代号网络计划基本与双代号网络计划相同。3）工程网络计划有关时间参数的计算工期泛指完成任务需要的时间，有三种：计算工期（网络计划时间参数计算出来的工期），要求工期（任务委托人所要求的工期），计划工期（根据要求工期和计算工期确定的作为施工目标的工期，计划大于等于计算，计划小于等于要求）网络计划中工作的六个时间参数：1最早开始的时间ES（紧前工作全部完成后）2最早结束的时间EF（紧前工作全部完成后）3最晚开始的时间LS（指在不影响整个任务按期完成的前提下）4最晚结束的时间LF（指在不影响

30、整个任务按期完成的前提下）5总时差TF（不影响总工期的前提下，可利用的机动时间）6自由时差FF（不影响其紧后工作最早开始的前提下，可利用的机动时间）。计算工作总时差，上下两个数字相减；计算自由时差，本工作最早开始减去上一工作最早完成。4）关键工作、关键线路和时差的确定关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作；当计算工期不能满足计划工期时，可压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求，缩短关键工作，要考虑：1缩短而不影响质量和安全2有充足的备用资源3增加的费用相对较少（最少）一个网络计划可能有一条或几条关键线路，网络计划执行过程中，关键线路

31、有可能转移！第四节：建设工程项目进度控制的措施1）项目进度控制的组织措施（组织论、与人有关、会议）。2）项目进度控制的管理措施项目进度控制的管理措施：1工程网络计划2承发包模式的选择，包括工程物资的采购模式3风险管理措施4重视信息技术（相应的软件、局域网、互联网）3）项目进度控制的经济措施（资金需求计划、人力和物力资源需求计划）4）项目进度控制的技术措施（设计、方案、材料、机械）第四章：建设工程项目质量控制第一节：建设工程项目质量控制的内涵1）项目质量控制的目标、任务与责任建设工程项目质量控制的目标，就是实现由项目决策所决定的项目质量目标，使项目的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、环境的

32、协调性等满足建设单位需要并符合国家法律法规和技术标准、规范要求施工质量控制是项目质量控制的重点；建设单位应将工程发包给有相应资质等级的单位。建设单位在领取施工许可证或开工报告前，应按规定办理工程质量监督手续。施工单位对建设工程的施工质量负责，总承包分包给其他单位的，分包的质量向总承包单位负责，总承包与分包的对分包工程的质量承担连带责任。2）项目质量的形成过程和影响因素分析项目质量的影响因素：人、机械、材料、方法（技术和方法、工艺水平）、环境因素，简称人机料法环，人的因素起决定性的作用。机械包括：工程设备、施工机械、各类施工工器具，工程设备指组成工程实体的设备及机具，施工机械和各类工器具指施工过程中使用的