浅谈供应商绩效评价的指标体系.docx

1、浅谈供应商绩效评价的指标体系浅谈供应商绩效评价的指标体系摘要： 随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业的竞争已经从技术和管理方面的竞争转变到供应链的竞争。供应商的选择和管理是供应链管理的重要环节。供应商已经成为一种战略资源，拥有优质供应商的企业能站在高水平的竞争平台上，供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择和管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心

2、竞争力，有着重大的意义。正文：持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。供应商是公司的延伸。供应商

3、作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。供应商选择评价指标体系的使用使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商和公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？因此，如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。图一为供应商开发流程图我们将针对供应商指标体系进行研究

4、。 图1 供应商开发流程图根据顾客最关心的指标选出其中的五个作为最终的评价指标（图2）。并建立最终的综合供应商评价指标体系（图3）。图2 顾客最关心产品特性的指标 图3 供应商综合评价指标体系供应商七大指标体系如上图所示，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工和流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。质量、成本、交货三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于

5、量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并使用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。1、质量指标（Quality）1.1质量是一个非常重要的影响因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的物品，质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的。要用最低的价格买到适合本企业的质量要求的产品。1.2 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。企业应把产品质量考核放在首位。企业可以根据实际情况，在

6、特定的时间内对供应商的产品质量进行分析和评估，对低于质量标准的供应商需重新审核其资格。另外企业应对潜在供应商提供的实验性、小批量产品进行检查和试生产，以验证供应上是否有能力批量供应符合企业需要的产品。对于采购中质量的要求要符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察。例如，企业内部的质量检测系统是否完善，是否已经通过了ISO9000 认证，或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。1.3 供应商提供的产品

7、的质量一般可以从下面两个方面进行评价产品合格率和返修退货比率,产品合格率是一定时期内合格产品数占总采购量的百分比,返修退货比率可采用一段时间内累计返修退货数量占总销售数量的比例表示公司的评价体系中针对质量项目包括3 条指标1 ）PPM %(Parts per million)实际的每百万件产品的不合格品数包括在生产线上发现的不合格品和在产品使用的一个特定的时期内发现的不合格品数除以协议的每百万件不合格品数2 ）LAR (lot acceptance rate)实际接受的产品批次数除以产品批次总数3） CMP (complaints)是在协议期内接到的消费者对产品的抱怨次数2、 成本指标（Cos

8、t）2.1物美价廉的商品是每个企业都想获得的.各个供应商提供的价格连同各种折扣是最明显的比较。虽然价格并不是最重要的，但价格是采购方采购成本的重要组成部分，间接影响采购方产品利润的形成，所以价格的高低仍是选择供应商的一个非常重要的指标。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润产生一定程度的影响。合理的价格能够使供应商有利润去维持和发展业务，同时也能使企业得到稳定起长期合理的供应价格。虽然供应商选择策略中价格不是最重要的指标，但确实非常关键的指标。价格的合理性决定了供求双方能否合作成功，能否保持长期的合作关系。价格从狭义上讲，就是买入零件的价格。而实际上

9、，核心企业不仅需要考虑成交价格，还要考虑采购价格，考虑一家供应商的产品是否具有优势，关键是考虑其整体成本，而不是狭义意义上的采购价格。因为对供应商的选择是在各横向企业之间，因此在考虑产品的价格因素时只需要横向比较优劣。实际运用中，产品的采购价格有确切的数字进行比较，而变动费用和比率则需要根据零件的具体特征、和实践经验做出预测，并且可以以百分比的形式表现出来。2.2成本利润率这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此

10、产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和或设备进行投资和改造，以提高生产效率。2.3对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。不过成本不仅仅包括采购价格，而且还包括原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。采购价格低对于降低企业生产经营成本、提高竞争力和增加利润，有着明显的作用，因而它是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，所以总成本

11、最低才是选择供应善时考虑的主要因素。3、 按时交货率（OnTimeDelivery)3.1是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 3.2供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，以决定其是否能成为公司合作的对象。影响供

12、应商交货时间的因素主要有：供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；供应商生产计划的规划和弹性；供应商的库存准备；所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目和阶层(上下游)；运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。3.3准时交货率是供应商准时交货次数和总交货次数的比率，反映了供应商在规定时间内准时交货的情况。这是一个正指标，用于衡量某产品的一个评价周期内的所有订货中，供商在交货期准时交货的次数和制造商订货次数的比率。准时交货次数和总交货次数都可以从供应商交货数据库统计得到。用公式表示为： 准时交货率越高，说明供应商的按时交付能力越强，核心企业所需要保留

13、的安全库存就越低。4、服务指标（Service）在选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素。例如，要换残次品，指导设备使用，维修设备等。类似这样的一些服务在采购某些项目时，可能会在采购过程中起关键性的作用。供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力和态度，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。评价供应商整体服务水平的主要指标有：安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务。同经济类指标一样，考核供应商在支持、配合和服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次。相关的指标有：反应和沟通、表现合作态度、参和本公司的改进和开发项目、售后服务

14、等。良好的解决问题的供应商会减少合作双方交易过程的麻烦，并能减少由此带来的损失，良好的售后服务和及时的顾客投诉响应率将会提高企业和供应商的关系。在现代市场经济中，唯有良好的服务才能将自己的产品和竞争者区分开，并取得差异化竞争优势。下面为供应商服务及时率和交流反馈率的计算方法 交流反馈率反映了供应商和核心企业的互动能力。指标计算公式如下： 服务体系健全性主要根据供应商的服务网络是否覆盖核心企业的所选产品；地理位置上是否能便利地提供产品；服务部门是否专业；无偿售后服务有效期的长短进行综合评判。5、 技术指标(Technology）5.1对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技

15、术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 5.2技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能够达到要求。供应商具有一支技术队伍有能力去制造或供应所需的产品适合重要的。每种产品都具有其独特性，没有独特性的产品的市场生存力较差。产品的独特性要求有特殊的生产工艺。所以选择具有高技术水准以及工艺水平高的供应商对企业的长远发展是有好处的。5.3供应商的设计创

16、新能力是指供应上是否对产品、质量有不断的深入研究和发展，特别是供应商对研究部门的重视程度。产品的更新是企业的市场动力。现在越来越多的企业实施供应商早期参和（Early Supplier Involvement），即在产品设计初期，选择让具有合作伙伴关系的供应商参和新产品开发小组。这样一来，即对他们的技术背景和实力设立门槛，又能使他们了解产品所处的位置和作用，同时非常有利于供应商的按时交货。因此，供应商的设计创新能力成为供应商选择中日益重要的一个指标。6、 资产管理（AssetManagement）6.1 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（

17、VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。 人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自

18、己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。6.2 供应商的财务状况是否稳定。一般企业不容易判断一家供应商的财务状况，但是可以利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所拥有的资产和负债情况；通过损益表，考察供应商一段时期内的销售业绩和成本费用情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率，以观察其现金流动情况、应收应付账款状况、库存周转率、获利能力等。 财务要素评价1）总资产周转

19、率。总资产周转率是指营业收入净额和平均资产总额的比率，反映了全部资产的经营质量和利用效率。总资产周转率： 营业收入净额平均资产总额2 ）资产负债率。资产负债率是指企业总资产中通过债务筹资的比率反映了企业的负债水平及风险程度。资产负债率： 负债总额资产总额3） 净资产收益率。净资产收益率用于衡量投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，反映企业资本运营的综合效益。净资产收益率： 净利润平均净资产4）成本费用利润率。成本费用利润率用于衡量企业单位成本费用的利润水平反映企业耗费 定成本费用的获利效益。成本费用利润率： 利润总额成本费用总额7、 员工和流程（PeopleandProcess） 供应商员

20、工队伍状况是否稳定。供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标，若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可能显示出供应商无法吸收新员工的加入，而缺乏新观念、新技术的引进。另外供应商员工的工作态度及受培训的水平，也会直接影响产出的效能，这些都是可以在现场参观时观察到的。流程管理是优化和供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并和前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。