《管理者如何做好角色定位》.docx

1、管理者如何做好角色定位定位就是找准自己的位置 定位准确才能做出正确的决策 决策正确才能做强做大 决策就是在适当的时机采取适当的行动 管理大师彼得?德鲁克谈企业管理者 “对于工厂的员工或者公司行政人 员，则是通过我过去几年一直在倡导 的自我管理社群，来达到自发动作、 有效的组织运作。因此，我也必须再 强调一次：经验是无法转移的 最重要的还是一个组织的自我管 理、自我创新，领导者不是永远的， 尤其不可能依赖超级领导者，因为超 级领导者的数量有限。如果公司只想 靠英雄或天才来治理就惨了。” 正因为如此，作为一个管理者 就必须清楚地认识到，企业执行力 的体现必须从管理自我开始，只有 花时间去探讨自我发

2、展目标的态度 和思维方法，才能够成为一个成功 的管理者，从而强化企业执行力。 因此不管你是一个企业的总裁，还是企业的一般管理者，最重要的 是能够在工作中自我创新、突破自 我、管理自我，科学的地执行职务、 准确的职务定位，在机会中把握自 我，以适应企业发展的需要。 大多数人都想努力做得更好。那些 掌握了成功之道的人是有成就的。而有 效管理自我，就是各中关键素。 本课程以探究执行力为动机，从而 揭示：有效地管理自我是推动执行力的 基础,非此不能达到有效地管理企业。 本课程将与各位共同交流强化执行力管理者自身的四个问题 一、管理者的角色与角色定位 二、管理者的职责与执行力 三、管理者的能力与问题探索

3、 四、管理者的素质与素质锻造 一、管理者的角色与角色定位 二、管理者的职责与执行力 三、管理者的能力与问题探索 四、管理者的素质与素质锻造 社会对一定的角色总有一定的要求与限制即权利与义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制，角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 无论是从事一种职业，还是承担一种角色，都是要学习职业的技艺、规范、适应职业或角色的要求的。 基础管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位。 管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 角色扮演焦点访谈 低级错误酿人祸 详细内容 记者：今天我们一起来关注一起事故。5月29号晚上，四川省泸州

4、市纳溪区炳灵路一栋居民楼下，发生了一起严重的爆炸事故，当场造成5人死亡，35人受伤，其中1人重伤。有关部门在接报以后做了些什么？这起爆炸究竟是意外还是责任事故？ 记者赶赴泸州进行了调查。目前，这起事故已经被确认为是由于天然气泄露所引起的。然而记者日前得到消息，在事发前9天，爆炸地点附近居民就因为闻到了越来越浓的天然气臭味而向有关部门反映情况，为什么爆炸仍然没能避免？ 解说：调查结果排除了人为破坏的可能性，那么天然气管道怎么会无缘无故的发生爆炸？爆炸之前是否有什么征兆呢？ 记者：事故发生之前，你们是不是就有感觉或者发现了什么不对的兆头？ 受灾居民：发现天然气的气味出来，在 那个角落里。 记者：什

5、么时候发现的？ 受灾居民：今年三四月份就发现过这个 气味。一直反映臭得很，没人管。 解说：随着调查的深入，事故原因逐渐清晰起来。根据泸州市天然气公司提交的鉴定结果，天然气管道上的泄气孔是由于管道局部的防腐层受到外力破坏，导致腐蚀穿孔。 解说：既然泄气孔的存在已经有一个相当长的时间，那么对这样一个严重的隐患，天然气公司是否知晓呢？ 黄正国（泸州市天然气公司安富管理所所长）：事故爆炸以后，我才知道这件事情，事先我不知道这件事情，这个地方发生漏气我不知道。 解说：据当地居民反映，事故发生 之前他们就多次向天然气公司报告 过有泄气的情况。 受灾居民：在半个月前就给天然气 公司反映过那边漏气，也来人看了

6、 一下，说没事。 记者：他们来了怎么说呢？ 受灾居民：他们来了说是阴沟臭， 不是天然气臭。 解说：居民们反映，5月20号这一天，也就是爆炸发生的9天前，天然气公司曾经派人来检查过，那么为什么没有发现问题呢？我们找到了当时到过事故现场的泸州市天然气公司安富管理所副所长杜保具，按照所内职责分工，他主要负责 管道维修等工作。 杜保具：第一次去的是我们的一个驾驶员，他在维修班，第一次他去了，去了回来之后给我反应，就说有很浓的一股烂泥味道，不像是天然气的味道。 解说：记者随后找到了5月20号那一天到过现场的那位司机。 简世勇（泸州市天然气公司安富管理所司机）：我是天然气公司的驾驶员。 记者：你平时负不负

7、责检修的工作？ 简世勇：平时不负责。 记者：当时这个地方如果有情况的话，你判断得出来吗？ 简世勇：没把握。 解说：按照简世勇的说法，作为一名专职司机，他根本没有能力对当天现场的情况做出一个准确的判断，随后杜所长又亲自去了一趟。 杜保具：到了现场就到了出事的地点看了看，因为我有严重的鼻炎，所以闻不出天然气的气味。 记者：您说您有严重的鼻炎闻不出来，那你从事这个工作，觉得这是一个障碍吗？ 杜保具：是一个障碍。 记者：到一个举报地点的话，您能判断那个地方是否漏气是用什么来判断的？光靠鼻子闻吗？ 杜保具：一般都是小的情况，就用 肥皂水或者用仪器进行勘测。 记者：那你们勘测了吗？ 杜保具：因为当时仪器坏

8、了，没有 拿去。 记者：那你们不带仪器是怎么去勘 测呢？怎么能发现问题呢？ 杜保具：就是凭闻。 解说：因为检测设备坏了没法测试，因为患有鼻炎闻不到天然气味道，一个原本很容易发现的事故隐患，就被这些看似简单、偶然的因素忽略了。 黄正国：当时他们忽视了一个问题，就是我们的管道在街对面，而天然气泄露是在管道对面的街道，在这种情况下，他们根本没有想到气会传到街的对面去。 记者：觉得是他们的业务水平问题 还是他们责任心的问题？ 黄正国：二者兼有吧。 记者：你们觉得这个事故是不是 可以避免的？ 受灾居民：完全可以避免，这根本 不是天灾，完全是人祸。 主持人：老话说，水火不留情，今天城市燃气也是一样的，它一

9、方面 方便着千家万户，另一方面又存在 着易燃易爆的危险，它的运输、储存、使用中，任何一个环节出现了 问题，都可能对群众的生命财产构 成威胁。 为此，国家有关部门针对城市燃气设施的运行、维护以及抢修安全制定了严格的管理规定和技术规程。然而在泸州5.29天然气爆炸事故中，由于当地有关部门和有关人员缺乏基本的责任心和严重违反国家有关规定违规操作，最终使得一起本来不该发生的惨剧变成了事实。 互 动 请问： 纪实报道中所指的低级错误是什么错误？ 为什么说是低级错误？低级在什么地方？ 产生低级错误的原因是什么？ 为什么说是“人祸”？ 都是什么“祸”？ 一、管理者的角色与角色定位 （一）角色 1. “什么是

10、角色？” 2. 角色定位模型； 3. 角色定位模型确定角色的 六个方面的问题； （二）管理者的角色 1. 社会对角色期待的方式； 2. 进入角色； 3. 吃透角色； 4. 管理者在工作中担任的角色； 一、管理者的角色与角色定位 （一）角色 1.“什么是角色？” 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即，角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式； 角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。 角色有先赋性角色与获得性角 色之分。 角色还有显性角色和隐性角色 之分。 角色还可以分为正式角色和非 正式角色。 角色是自我表现的途径和方式，个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。

11、 角色是个人对社会的适应。 角色定位就是基础、就是支点、就 是根据地，是自主管理强化执行力的切入点。 2. 角色定位模型: 角色定位就需要认清自己所占有的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 3. 角色定位模型确定角色的六个 方面的问题： 你希望的位置。 你的位置的执行能力 。 你位置的责任。 你的支援。 你的忍耐。 你的职务行为和你的定位相配。 （二）管理者的角色 1. 社会对角色期待的方式： 情景期待； 伙伴期待； 观众期待。 2. 进入角色： 角色认知； 角色移情； 行为操作。 3. 吃

12、透角色： 标准角色； 角色扩展； 角色束缚； 角色创新。 4. 管理者在工作中担任的角色： 二、管理者的职责与执行力 （一）管理者的职责 1. 青蛙理论 2. 海尔案例 3. 管理者的职责； （二）管理者的职务执行 1. 职务生命周期的五项工作； 2. 职务执行过程的五个步骤； 3. 五大时空的工作内容。 “五只青蛙坐在一根木头 上，一只青蛙想要跳走，还 留下几只青蛙 ？.” “想”和“做”是两个概念，“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是积极执行力的最大

13、障碍。 强化质量意识，形成PDCA循环 即： 计划实施检查总结 海尔对“巴特莱”原则的创新：关键的少数 制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是 关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却 是从属地的。也就是说，关键的少数制约着次 要的多数。 张瑞敏说 ：“ 80/20原则在管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数，干部对出现的问题，肯定要负主要的管理责任。 出了问题 ，只责怪下面，只处理下面，可下面根本就不明白你为什么指挥他这么干，这样你处理下面对解决问题又有何益处？” 海尔斜坡球体论 3. 管理者的职责： 强化自我工作质量意识反省自我责任； 探讨自我发展目标的态度和思维方法；

14、 检查自我权力动机。 通过自己的工作树立起一种认真的工 作作风； （二）管理者的职务执行： 1. 职务生命周期的五项工作： 明了工作目的； 掌握工作情况； 拟定工作计划； 实施工作计划； 检讨工作结果。 2. 职务执行过程的五个步骤： 确定问题； 现状掌握； 探索原因； 制订对策； 实施对策。 听张瑞敏论执行力 欲做大、必做细。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的 事持之以恒地坚持下去。 3. 五大时空的工作内容： 第一时空：每天应做的4件大事 掌握今天的工作成果和确认明天 的工作内容。 自己和部下都要养成在规定时间 内完成工作任务的习惯。 在全天的

15、工作中有些什么值得注 意的事情以及发生的问题，都要 作好记录。 对公司或本部门直接有关的情报 要作好记录。 第二时空：每周应做的5件大事 1、掌握本周的工作成果和确认 下周的工作内容。 2、对业务管理的自我检查进行 评分和反省。 3、对于引人注目的部下的行为 写出评价记录。 4. 整理本周发生的问题并提出解决 问题的措施。 5. 确认直接上级领导对下周的工作 安排，然后对本部门下周的工作 计划进行富有弹性的重新评价或 作出必要的调整。 第三时空：每月应做的6件大事 1. 掌握本月的工作结果，确认 下月的工作计划。 2. 做好对部下一个月的评价记 录，并根据需要同部下商谈。 3. 要同上级进行沟

16、通与交流信 息。 4. 对业务上和管理上的自我检查表 进行月度评价。 5. 对经营计划和经营方针的变化以 及全公司完成计划的状况进行研 究和确认。 6. 与其它部门的管理者保持联系。 第四时空：半年应做的4件大事 1. 确认本部门半年业务计划的 完成情况、存在的问题及解 决对策。 2. 对部下进行例行的人事考核、 指导及个别指示。 3. 根据公司年度经营方针和本部门 半年的实际业绩，修订本部门下 半年的业务计划和调整每个部下 的业务及其目标。 4. 反省自己。 第五时空：一年应做的5件大事 1. 对一年的业务计划完成情况进 行检查，并探讨执行中的问题 和改善对策。 2. 制订下一年度本部门负责

17、的业 务计划和参与制订公司的中期 计划。 3. 对部下进行例行的人事考核、指 导及个别指示。 4. 重新评价和修正提高自己管理能 力的长期目标，设计下一年度的 能力开发计划。 5. 探讨本公司在地区经济或全国及 国际市场中的地位。 三、管理者的执行能力与问题探索 （一）不同层次领导者三种执行能力布 （二）管理人员应具备的10种执行能力 （三）执行能力取决于创造思路 （四）执行能力体现在解决问题的思维 过程中 （五）影响人们思考及解决问题的因素 （六）执行能力与问题探索的基础 （一）不同层次领导者三种能力分布： （二）管理人员应具备的10种执行能力 创新能力和突破自我能力 正确的成本观念 对技术

18、创新的适应能力 适应市场变化的能力 选择正确经济信息的能力 全面提高部下综合素质的能力 完成业务所具备的专业能力和分析能力 人际关系沟通能力 综合判断能力 解决企业内外问题的执行能力 （三）执行能力取决于创造思路： （四）执行能力体现在 解决问题的思维过程中： （五）影响人们思考及解决问题的因素 1. 常模因素： 组织规模； 指导思想； 市场形势。 2. 潜在因素： A. B. C. D各栏均代表水桶大小的 容量；ABC为盛水工具，而D则代表所求 的水量。要求各位自行设法，如何运用 盛水工具，求出D栏各个所需的水量。 心向作用： 所谓心向作用，是指因当事人对待问 题的心理倾向所产生的作用。心向

19、指心之 所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同 一方法去做，久之成为习惯，以后每一遇 及类似情境时，即不加思索地以同样方式 去处理。此种做事的习惯性倾向，称为心 向。 打 破认 知 背 景 现在有十个硬币，请你移动其中两枚， 恰好组成一个正“十”字型，并且纵横都是 6枚。 硬币正确的移动方法 注意概念外延： 人的思维常常会受到某些阻碍， 为了扫除阻碍，要注意在解决问题 前，应对有关概念的内涵和外延做 一个全面准确的了解，以防在解决 问题的过程中只考虑其外延的一部 分，钻进死胡同，而忽视外延的其 它部分，也许在这部分里正有解决 问题的方案。 图中的数字，纵、横、斜相加均得15， 这就是所谓的魔术方

20、阵。现想做一个和数为 16的魔术方阵，要求方阵的9个数值全不相同， 该怎么办？ 概念外延模拟训练思考问题的角度 （ 3 ）功能固着： 所谓功能固着，系指解决问题时，因个 人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的 影响，致使问题不易解决的情形。 习惯上人们总是把各种工具分别赋予其 固定功能。善于解决难题的人，其最大特征 就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善 择手段以达到目的。 功 能 固 着 模 拟 训 练 认知结构系指个人对事物的一种基本看 法。一般的情形是，当事人能够认识问题， 了解问题的性质与目的，所缺的只是如何选 择适当方法去达到目的。每个人的认知结 构，代表他以往在生活中对人、对事、对

21、知 识累积的经验。这种经验累积常表现在个人 对问题的看法，在看法中包括了他的能力、 知识、经验、态度和观念。 以下我们介绍两个有趣的问题，用做认知结构对问题索解所产生影响的说明： 第一个问题：试用六根火柴摆成彼此相连的 四个等边三角形。 第二个问题：有四条锁链，每条有三个封闭 的铁环连接而成。现在想把这四条铁链的头 尾相接，连成一个包括十二铁环的大圆环。 要想达此目的，必须先将部分铁环锯开，而 后再焊接起来。问题的条件是：锯开一个50 元，焊接一个70元，但经费预算不能超过 360元。如何在不超过预算的原则下达到？ （六）执行能力与问题探索的基础具备创新意识 文化手段的便利； 对文化刺激的开放

22、； 对不同观点的容纳； 重要人物的相互影响； 对鼓励和奖励的提倡； 注重正在生成的而不是已经存在的； 无差别的让所有人自由使用文化手段； 在严重压抑获得解放或保持一定的差别； 接受不同的甚至是对立的文化刺激。 问题比答案更重要，答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。 问 题 探 索 树 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是 不能提高部下的素质是你的责任。 进入情况，接受问题 ； 认清问题，确定目的 ； 形成假设，提出策略 ； 采取

23、行动，验证假设 ； 根据目的，通盘检查 。 具体 任务 四、管理者的素质与修养 公司的团队运作，需要一种有纪 律的计划和行动，以便统一面对市 场，实现卓越经营。因此，要特别关 注管理者的素质与修养。它体现着公 司团队的精神面貌，是企业文化核心 的外化，它折射着企业共有价值观的 辐射程度。 在企业发展中，强调管理人员要 切实提高素质，只有高素质的管理人 员才能带出高素质的员工，并以此来 推动企业的全面发展。领导者素质的 优化是现代企业强化执行力的关键。 欲胜人者必先自胜， 欲论人者必先自论， 欲知人者必先自知。 吕氏春秋?先己 四、管理者的素质与修养 （一）管理者素质十大条件论； （二）管理者必

24、备素质与修养； 1. 心理素质； 2. 其他素质； 案例分析 3. 管理者的修养； 4. 管理者赢得认可的八条守则； 5. 管理者执行力十四忌； （一）管理者素质十大条件论： （二）管理者必备素质与修养： 心理素质 ：人在心理形态方面比较稳定的特点。 动能心素：是由需求、情感、动机、注意4种品质构成。 智能心素：是由认识能力、运筹与决策能 力、行为能力及其它能力构成。 复合心素：包括意志、气质、审美、社交、道德等品质。 2. 其他素质： 文化素质； 形体素质； 专业素质； 技能素质。 找准自己的定位 做一个自律的人 诚信比能力学历都重要 案例分析 我的一位学生曾讲过这样一段 经历： 她大学毕业

25、的那一年，就职于一 个离家较远的公司。每天清晨7点， 公司的专车会准时等候在一个地方接 送她和她的同事们。 一天早上，她比平时迟了五分钟 起床。可就是这区区五分钟，却让她 付出了代价- 当她匆忙奔到专车等候的地点 时，时间已是7点5分，车子开走了， 就在她懊悔沮丧的时候，突然看到了 公司的那辆天蓝色轿车停在不远处 的一幢大楼前。 她想起来，曾有同事指给她看 过，那是上司的车。真是天无绝人之 路，她想。她向那辆车走去，在稍稍 一犹豫之后打开车门，悄悄地坐了进 去，并为自己的聪明而得意。 为上司开车的是一位老司机，他 从反光镜里已看她多时了，这时，他 转过头来对她说：你不应该坐这车， “可是我的运

26、气好。”她如释重负地说。 这时，她的上司拿着公文包飞快 地走来。待他在前面惯常的位置上坐 定后，她才告诉他说班车开走了，想 搭他的车子。她以为这一切合情合理， 因此说话的语气充满了轻松随意。 上司愣了一下，但很快就明白了一 切。他坚决地说：“不行，你没有资格 坐这车。”然后对她说：请你下去。 她一下子愣住了这不仅是因为 从小到大还没有谁对她这样严厉过，还 因为在这之前她根本没想过坐这车是需 要一定身份的。她用近乎乞求的语气对 上司说： “我会迟到的。” 请问： 1. 她的上司听了她的理由 后，如何处理此事？ 2. 如果您是她的上司，您 将如何处理？ “迟到是你自己的事。”上司冷淡 的语气没有一

27、丝一毫的回旋余地。 她把求助的目光投向司机。可是， 老司机看着前方一言不发。委屈的泪 水在她眼眶里打转。然后，她绝望之 余为他们的不近人情而固执地陷入了 沉默的对抗。 他们在车上僵持了一会儿。最 后，让她没有想到的是，她的上司 打开车门走了出去。 坐在车后座上的她，目瞪口呆 的看着她的上司拿着公文包向前走 去，看见他在凛冽的寒风中拦下一 辆出租车，然后飞驰而去。泪水终于 顺着她的脸颊流淌下来。 老司机轻轻叹了一口气，说，他 就是这样一个严格的人。时间长了， 你就会了解他了。他其实是为你好。 老司机给她说了自己的故事。他 说他也迟到过，那还是在公司创业阶 段。“ 那天他一分钟也没有等我，也 不要

28、听我的解释。从那以后，我再也 没有迟到过。”他说。 她默默记下了老司机的话，悄 悄拭去泪水，下了车。 从这一天开始，她长大了许多。 现在，我的学生已经调到另一家更 大的公司上班。可是她说，她一直 非常感谢那位上司，是他给了她一 帆风顺的人生以当头棒喝的警醒。 她说她原上司给了她两点教训， 一是自己犯下的错误应想方设法自己 去弥补，别人没有理由也没有责任为 你分担；二是任何时候都不能忘记自 己的身份，更不要轻易对别人寄予希 望，除非他想帮助你。 再请问： 您从这个故事中得到了什么？ 职务执行过程的行为规则： 牢记企业的核心理念。 认同并努力执行企业文化。 时刻保持政治上的专业水平。 时刻牢记自己

29、的工作职责并 经常审视其执行力度。 别胁迫你的上级。 服从团队游戏规则。 帮助他人实现工作目标。 与工作伙伴建立和谐的人际关系。 别让其他的人觉得你是个惹麻烦 的人。 发表意见时对事不对人。 要相信“没有不透风的墙”。 不要当众批评同事和上级。 有选择的公开一些私人秘密。 找出与其他人一致的利益关系。 创立双赢的解决问题的方法。 对人态度和蔼，保持笑容。 别树敌，别过河拆桥。 不要谈论私人问题。 必要时表现出你的自信、果断与坚 强，但不是野心。 强迫自己做工作中困难的、不舒服 的或讨厌的事。 努力培养理性、积极、干脆、公正 的形象。 自然，别夸夸其谈。别发牢骚和抱 怨。 公务执行哪些事情说不得

30、？ 同事是工作伙伴，不可能要求他们像父母兄弟姐妹一样包容和体谅你。很多时候，同事之间最好保持一种平等、礼貌的伙伴关系。在办公室里有些话不该说，有些事情不该让别人知道? 你应该首先弄清的问题： 1你的家庭背景是否会对你的 工作产生大的影响？ 2你与某些亲人或朋友的关系 是否不宜别人知道？ 3你的历史记录是否会影响别 人对你品质的评价？ 4你的一些与众不同的思想是 不是会触动一些敏感的神经？ 5. 你的生活方式是否有些与团队相 悖？ 6. 你与上级的私交是否可以成为公 开的“秘密”？ 7. 你与公司上层的某些私人渊源一 旦曝光，会给工作带来障碍还是 好处？? 你要注意的问题： 1. 不要在同事面前

31、表现出和上级超越 一般上下级的关系，尤其不要炫耀 和上级及其家人的私交； 2. 即使是私下里，也不要随便对同事 谈论自己的过去和隐秘思想； 3. 如果同事已经成了好朋友，不要常 在大家面前和他（她）亲密接触。 尤其是涉及到工作问题要公正，有 独立的见解，不拉帮结派； 4. 对付特别喜欢打听别人隐私的同事 要“有礼有节”，不想说的坚决说 不。 摆正角色，不“越位”： 不同层次的管理者必须摆正自己 的角色位置，在自己的职位角度上去 有节制的工作和做人，切忌轻易越位。 误区一：决策越位 误区二：表态越位 误区三：工作越位 误区四：答问越位 误区五：场合越位 4. 管理者赢得认可的八条守则： 人的长处

32、不可能一下子被发现，要 到用时才能显露出来。 对人，知道他的长处就行了，不一 定要知道他的短处。 人才必有缺点，没有缺点就不足已 成为人才。 人才必有一癖，人的成才必须有因，所以不可禁绝人的癖好。 不可使用专门投其所好的人。 上级不要与下级争才智高低。 人才必须充分使用。 要有推功揽过的精神。 逃避责任 界限不清 疏于培训 目标不明 激励乏术 盲目轻信 丧失立场 疏于监督 缺乏重点 偏爱少数 忽视利益 操纵部下 迷失方向 阳奉阴违 管理大师彼得?德鲁克谈企业管理者 “对于工厂的员工或者公司行政人 员，则是通过我过去几年一直在倡导 的自我管理社群，来达到自发动作、 有效的组织运作。因此，我也必须再 强调一次：经验是无法转移的 最重要的还是一个组织的自我管 理、自我创新，领导者不是永远的， 尤其不可能依赖超级领导者，因为超 级领导者的数量有限。如果公司只想 靠英雄或天才来治理就惨了。” “古之欲明德于天下者，先 治其国；欲治其国者，先齐其