怎样才是一个成功的企业流程优化.doc

1、怎样才是一个成功的企业流程优化？2010-5-29来源：张国祥老师 作者：张国祥 怎样才是一个成功的企业流程优化？张国祥老师答企业干部问来信如下张老师：你好！我是家纺企业的一名管理者，我想请问一下关于企业流程优化的几个问题：1、 流程优化与否，用什么指标来进行评价？什么指标如何测评？2、 流程优化如果要与竞争对手去对比，如何获取这方面的数据？(续致信网上一页内容) 3、 在企业流程优化中，哪些流程是最重要的或最需要关注的？4、 企业流程优化中要注意什么？5、 怎样才是一个成功的流程优化？谢谢您！刘先生2010-5-28尊敬的刘先生：你好！你很专业啊，提的问题直指流程优化的关键。不是考我吧？开个

2、玩笑，考我也是应该的。谢谢你对我的信任。那我就直说了，是否令你满意，还请直言相告，不当之处那就批评指正。首先申明，由于不了解你企业的具体情况，回答也只能泛泛而谈。那我就逐个回答如下：一、流程优化与否，当然用企业的经营指标说话。具体到单个流程，可以用来评价的指标有：时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的流程岗位增加了、步骤变多了，但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了这些都是能用来测评的指标。流程优化是着眼于顾客满意和企业价值增值，如果原有的流程过于简单，优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购，以前很多单位没有专门的市场调查流程，任由

3、采购员个人说了算。流程优化后，市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工进行，流程无疑比以前增加了许多步骤，可是却大大降低了采购价格，甚至还可以防患腐败，对客户、对企业最终价值的实现都是必要的和有益的。二、流程优化一定要与竞争对手比较。流程优化的目的就是为了获得企业竞争力，如果不能做到优于竞争对手，至少也要向竞争对手看齐。至于如何获取竞争对手的资料，这是企业信息收集流程要解决的问题。任何一个企业在信息化时代，都必须建立信息收集渠道，进行专项管理。竞争对手的资料属于外部经营信息（相对于企业内部经营信息而言）。在这里要特别注意合法取得，千万不能出现违规违法行为。行业

4、期刊、同行交流，或向行业协会索取，或参观考察，总之要取之有道。如果企业规模巨大，也可以考虑请专业机构提供。企业最简单的办法就是了解市场反应，从第三方评价获得。三、在企业流程优化的过程中，哪些流程是最重要的或最需要关注的完全因企业实际而定。说关注最有价值的流程等于没说。不过我的建议是这样的：哪些工作是你企业的瓶颈？哪些工作经常吵架？这就是最重要的和最需要关注的。我在企业咨询时屡试不爽。四、企业流程优化中应该注意以下事项；1、立足本企业实际，不要强求一步到位，既要考虑流程优化的竞争力，又要考虑流程优化的现实可行性，千万不能超越企业大多数人的心理承受能力和操作能力。2、不能少数人闭门造车搞优化，而是

5、要集思广益，凡是流程涉及到的岗位都要有代表参与优化讨论，让他们发表意见。这是流程优化后能否具有操作性的前提。3、流程优化首先要观念优化。要对全体员工进行流程优化创新观念的动员教育。没有观念变化，大家都习惯于服从上级安排，流程就会变得有名无实。流程管理的表现应该是流程说话，到了哪个岗位，就应该哪个岗位做决定，而不是事事都等领导发话。没有员工主观能动性的发挥，流程优化就是空话。4、进行流程优化之前，最好和所有管理人员签订责任状，首先让大家有心理准备，其次是消除流程优化的阻力。张瑞敏就曾说过：实施流程管理，最大的阻力来自干部。因为他们感到权力被削弱。5、企业负责人必须自始至终参与领导工作。可以说企业

6、掌门人的观念不变，流程优化至多胎死腹中。五、怎样才是一个成功的流程优化要从两个方面来说。单就某一个具体的流程而言，判断相对简单，按第一问里面的回答即可解决问题。很显然，你想问的应该是整个企业的流程优化如何判断成功？对吧。这还真得套用一句流行话来说：靠实践和时间来检验。流程管理是非常有用的管理技术和方法，但任何方法都不能一劳永逸地解决企业的所有问题。更何况刚刚导入流程管理的企业由于人们习惯的阻碍、对新的做事方式的不了解，有一段时间可能还不如不搞流程优化前的效率高。这不是耸人听闻。有个国际化的公司，刚搞流程管理时最初三个月连员工工资都发不出。所以当一个企业决定进行流程优化的时候，一定要顶住来自内外

7、部的压力和干扰，坚持下去，至少坚持半年或一年再来评估，我想会客观和准确一些。因为这时候企业经营业绩指标都出来了，对照检查，变化是好是坏，进步是大是小应该一清二楚。以上就是我的建议，如果要密切联系企业实际，那就得到企业调查。此是后话。祝刘先生工作顺利！张国祥即日1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。 2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。 3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，

8、通过问题归集，得出诊断报告。 4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。 5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。 6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。 7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。 8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。 总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内

9、容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。 1、流程评估本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。(3)客户反馈：流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时

10、，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 (4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 (5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。2、流程分析本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。(1)性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。(2)原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素(3)干系分析：分析存在问

11、题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。(4)实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。3、流程改进本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。(1)访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。(2)头脑风暴法：由包括流程优化

12、人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。(3)德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。(4)标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。4、流程实施本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。(1)签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。(2)宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。(3)现场指导：通过深

13、入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。(4)检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整;试运行成熟后使之在操作中成型固化。随着企业的持续经营和新流程的实施运营，又重新进入流程优化4A模型的评估阶段，开始一个新的流程优化循环，这样持续改进，不断优化，实现业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，流程绩效和组织绩效持续改善提高。如同生物个体不息的新陈代谢，企业和各类组织应将流程优化作为持续的、常态的自我进化、自我发展和自我成长，并遵循实效性、渐进性、操作性、简单性和持续性原则，通过日积月累，实现日新月异，适应当今复杂多变的商业环境，保持强盛的竞争力。本文提出的流程优化4A模型正是基于企业的实际需求提出，希望对企业和各类组织有所借鉴。