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1、管理学知识点串讲3管理学知识点笔记第一章 管理实践与管理学1. 对管理的理解（概念）（重点掌握）定义：管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。2. 管理的职能（重点掌握）一般职能（计划、组织、领导、控制）4. 管理工作本质特点（科学性、艺术性）（重点掌握）7. 管理技能（重点掌握）罗伯特孔茨的管理技能模型：概念性技能、人际关系技能、技术技能技术技能：能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。人际技能：与其他人能够一起有效开展工作的能力，也就是说以小组成员的身份有效工作并在小组中建立起合作关系的能

2、力。包括沟通、协作、激励、合作。 概念技能：主要表现为创新与变革能力，抽象思维能力，系统分析和解决问题能力，驾驭全局的能力。 第二章 管理理论2. 古典管理理论（1）泰勒与科学管理的兴起（重点掌握）1911年科学管理原理作为管理学产生的标志；“科学管理之父” 泰勒的主要工作：秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、金属切削实验主要观点：管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理。科学管理的根本目的是为了谋求最高工作效率。（理论的基本出发点）。要实现科学管理和提高工作效率： 1、劳资双方应该开展一场心理革命（效率低是因为劳资对立，劳资对立是分配利益对立，双方应该重点放在提高效率，最后双方都受益

3、） 2、制定科学的工作方法：定额管理（秒表测试实验：动作分解、科学操作）、标准化管理（金属切削实验：工艺流程；标准作业方法、时间、工作量、工具）、计划与执行分开3、管理制度的改革：实行职能工长制、实行差别计件工资制4、科学地选择和培训工人（搬运生铁实验） 不同的人适合干不同的事 师傅带徒弟是不可取的 按照作业标准工作代替个人经验作业法和师傅带徒弟等方法 对工人进行统一培训 评价：科学管理的创始人（ “科学管理之父” ） 泰勒是管理学的先驱，他在管理学上的作用是任何人都无法替代的。他的主要贡献就是将管理学发展成为一门新兴的独立学科（1911年科学管理原理作为管理学产生的标志）。 把科学的方法用到

4、管理上，生产效率大幅提高 把人当经济人、“会说话的机器” 重技术，轻人群社会 只注重效率，局限于基层管理（现场管理）；没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。3. “人际关系行为科学”理论（1）梅奥的人际关系学说（重点掌握）“人际关系理论之父”霍桑（工厂名）实验背景与内容20世纪20年代开始二战开始人类文明程度的发展，员工的生存价值提高，工人并非“经济人”民主的呼声科学与技术的进步产品和市场开始繁荣，生产相对过剩内容： 霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。它分为四个阶段: (1)照明试验（19241927年） (2)继电器装配试验阶段（19

5、271928） (3)大规模访问交谈阶段（19281931年） (4) 接线板接线工作室试验阶段（19311932年） 霍桑实验（人际关系学说）的基本观点和结论 人是社会人（金钱、社会和心理方面、友情和尊重） 提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业中存在非正式组织 非正式组织是指人们在共同的工作中，由于相同的兴趣、爱好或利益等形成的一种人群关系。 正式组织结构图、达成默契、不自觉影响。 企业领导者和管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感，要善于正确处理人际关系 霍桑效应-人在实验中的表现与平时不一样评价 管理的第二个里程碑 梅奥成为第二时期的代表人物 行为科学由此而兴起 方

6、法不是太科学 观点有些太片面（2）“行为科学”学派理论需要层次理论 五个层次的需要（马斯洛）： 生理的需要（衣、食、住、行、医等生存基本条件） 安全的需要（工作、财产、安全） 感情和归属的需要（友谊、爱情） 尊重的需要（地位、尊重、威望） 自我实现的需要（才能的发挥、完美的发展）双因素理论 双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)提出的一种研究需要对行为积极性影响的理论。 保健因素（外部环境、工作完成的基本条件） 10项：工资、工作安全、与同事关系. 激励因素（工作为中心） 6项：工作成就感、提升、个人发展、受重视期望理论（重点掌握）用公式可以表示

7、为：MVxE其中：M激励力量。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E期望概率。人性假设理论（X、Y理论）强化理论（重点掌握） 强化理论的基本观点 人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。 激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚有效。 反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果。 为使某种待业得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用。第三章 组织目标组织使命（重点掌握）组织使命是组织存在的最高层次目标，对组织的其他目标的形成有直接的影响甚至决定性的，因为其确定了组织发展的基本方向

8、。一般认为它是组织存在的目的和理由。包括组织哲学和组织宗旨。3. 目标管理MBO（重点掌握）由来（1954年，德鲁克）含义目标管理是鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的一种管理方法。 特点：重视人的因素,是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度 建立目标锁链和目标体系 重视成果 MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。第四章 组织环境分析 1、组织与环境的关系（重点掌握）相对独立的系统特性、组织界线（有形、无形）、相互影响关系（1、环境对组织

9、的影响（1）环境是组织赖以生存的外部土壤（2）环境影响组织内部的管理活动2、组织对环境的适应和影响（1）适应（2）预测、主动出击（3）反作用于环境（广告）环境的控制与管理2、环境因素的分解（重点掌握）三个层次：宏观（一般）环境、微观（具体）环境、组织内部环境3、环境研究的方法（重点掌握）PEST分析法、五种力量模型、SWOT分析法第五章 决策1. 决策原理与过程（重点掌握）含义管理就是决策西蒙组织或个人为了实现一定的目标，而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。基本要素 决策主体 决策准则和目标 两个以上的决策方案 不可控因素有效决策的过程（基本步骤）情报活动、设计活动、

10、抉择活动、检查活动分类：（1）决策环境的自然状态：确定性决策、风险型决策、不确定性决策（2）决策主体：个体决策、群体决策（3）决策问题：程序化决策、非程序化决策（4）决策对象、时限：战略决策、战术决策决策矩阵第六章 计划 滚动计划法（计划不如变化）（重点掌握）第七章 组织设计与组织结构3. 组织设计的主要内容（重点掌握）组织设计的程序（基本工作步骤） 判定需完成的必要工作（劳动分工） 把个人工作合为一体（部门化） 分配权力（层次等级） 整合人员与工作,保证组织目标的实现（沟通与协调）集权与分权管理幅度与管理层次（含义、关系）4. 职权与组织结构（重点掌握）职权的含义：职务范围内的管理权限三种职

11、权形式：直线、参谋、职能典型的组织结构直线制 直线职能制 事业部优点： 把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才缺点： 总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难 若公司规模太小,不经济矩阵式 项目小组长期化 优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题 适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等第九章 激 励2. 典型的激励理论与模式需要层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论（重点掌握）第十章 领导理论与领导方式1. 领导概述（重点掌握）领导：下属主动服从与追随 权力，指的是一个

12、人籍以影响另一个人的能力。（1）法定权（命令、指示、程序、政策）；（2）奖励权（奖金、升职、表扬）； （3）强制权（强制服从；负强化、惩罚）； （4）专长权； （5）个人影响权（品质、魅力；尊敬）领导影响2. 领导效果与领导的有效性（重点掌握）影响领导效果的因素（领导者、被领导者、环境）授权（含义、过程、原则、影响授权的主客观因素） 授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) 彼得德鲁克 授权的过程 分派任务； 授予权力； 明确责任； 确立监控权。 客观因素 组织规模 责任或决策的重要性 任务的复杂性 组织文化 下属的才能 主观自己能干得更好 不

13、能进行指导 对下属缺乏信心 缺乏适宜的控制警告信号 不愿利用机会宁愿向上司询问 害怕受到严厉的批评 缺乏自信心 缺乏资源 缺乏适宜的积极奖励原则 明确授权的目的和权限范围 职、权、责、利相当 正确选择受权者 加强监督控制，建立反馈机制 3. 领导理论（重点掌握）领导者品质理论领导行为方式理论（领导方式的一般分类、领导方式的双因素理论、管理方格理论） 领导方式的一般分类 集权型（专权型）、参与型（民主型）、宽容型（放手、放任型） 领导方式的双因素模式（四分图理论） 美国俄亥俄州立 大学：斯托格第； 沙特尔 工作（组织）为中心、人为中心权变领导理论（菲德勒的权变领导理论、领导生命周期理论）S=f(

14、L,F,E) S: 领导方式 L: 领导者特征（品质、价值观、工作能力与经历） E：环境（工作特性、组织特征、社会与文化等）第十二章 控制1. 控制的基础知识（重点掌握）概念与基本原理管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。 管理控制与机械控制的区别（管理控制的特点） 管理控制具有整体性 管理控制具有动态性 管理控制是对人的控制并由人执行 管理控制是提高职工能力的重要手段 管理控制的过程与分类前馈控制、现场、反馈控制3. 有效的控制系统有效管理控制系统的特征和属性、有效管理控制系统的构建（掌握） 关键控制点的选择 增强控制系统预测问题的能力 重视反馈报告 建立自我控制机制 控制系统与组织文化相匹配 适度控制