恒大地产集团工程建设管理制度.docx

1、恒大地产集团工程建设管理制度地产集团工程建设管理制度令狐采学第一章工程建设过程管理第一条各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩年夜开工规模，确需提前开工或扩年夜规模的，须报集团直管副总裁审批后实施。不然，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处罚，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处罚。管理及监察中心考核。第二条地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部担任催促落实并考核。对各部分执行不力、工作延误

2、的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处罚的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重年夜延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部担任人问责、降薪、降职、免职直至开除处罚。第三条项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部分对用地红线及用空中积进行核定。不然，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处罚。综合计划部考核。第四条新项目签约后，地区公司上报新地块开展规划设计的申请陈述，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳

3、入计划考核。第五条新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成实质量控制中心、资料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前规画会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分担领导审批后发文执行。开盘前规画会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：1、项目整体定位、户型配比及初步规划计划。2、项目开发建设思路、首期开盘规模及建议开盘时间。3、园林展示区域及计划、售楼部选址及计划、样板房计划。4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。5、开

4、发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。6、拆迁情况。7、其他影响项目开发建设的制约因素。第六条新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合规画计划审查会，介入人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部分担任人。会议召开三天内由综合计划部担任将计划报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合规画计划呈现漏编、错编的，每项扣罚责任部分担任人200元。

5、综合计划部考核。项目开发建设综合规画计划审查会的内容（附：开发建设综合规画计划会签审批表）： 1、制定项目分期计划、各期开发建设计划（包含拆迁计划）及分批销售计划。2、制定项目设计出图计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供资料推销供应计划。5、结合本地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证计划及计划。6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。8、施工路途系统：满足施工需要、平安文明施工需要、与永久规划路的关系等。9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足平安

6、文明施工需要、满足销售需要等。10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向安插及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。11、总工室制定小区设备用房规划（包含供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必须的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部分担任人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。第七条工程部必须在新项目规划计划下发后七天内沿小区路途外3米围蔽自力的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。不然，给予工程部经理降一级工资以上处罚，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金

7、处罚。管理及监察中心考核。第八条首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。第九条营销部必须在项目规划计划下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址计划及销售中心、样板房的软装计划，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。不然，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。第十条在每期工程开工前，工程部经理须组

8、织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员介入的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会议内容：1、工程部和施工单位辨别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方法。2、工程部介绍公司的运作模式、验收法度、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。3、施工单位介绍工程质保体系、自检法度及质量、进度、平安的包管办法。4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制办法、平安文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、丈量放线及沉降观测要求进行交底。5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工

9、程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。第十一条工地视频监控管理1、工程部担任项目工地视频监控的申报、装置、保管及维保修；人事行政部担任审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部担任审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。不然，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。3、未按要求装置或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚50

10、0元以上处罚。管理及监察中心考核。4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查很多于一次，重点检查以下内容：（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天很多于两次（辨别是8:3012:00、14:0017:30），项目经理每天很多于两次，工程部经理每天很多于一次，时点不限，不然，给予责任人降一级工资以上直至开除处罚。管理及监察中心考核。（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。（3）年夜宗资料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。（4）催促工程部日常工作（在工程部办公区域装置监控，监控工程部工程师出勤情况）。（5

11、）记录年夜型土石方主要施工过程，为结算提供帮助影像资料。（6）重年夜事件的维权取证。（7）掌握现场施工静态等。工程技术部每月25日将检查及处罚情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处罚。管理及监察中心考核。5、涉及对本钱影响较年夜的年夜型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频装置条件、工地视频故障、或工地视频笼盖不到的，要求工程部采纳DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障招致无法对年夜型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处罚。管理及监察中心考核。第十二条开发部须在项目开工后15天内完

12、成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部担任人及相关责任人各50元。综合计划部考核。延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处罚，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。第十三条图纸会审1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位介入的年夜规模图纸会审，主管设计领导介入；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相

13、关人员介入图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部分，并抄报管理及监察部。不然，扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。2、涉及到按合同总价包干的项目，如路途、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位介入的图纸会审。不然，扣罚责任部分担任人1000元。工程技术部考核。3、会审质量低，明显应发明而未发明的较为重年夜问题在招标过程中和后续施工、结算中流露的，须对介入会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。

14、工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。4、工程技术部每月检查并催促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第十四条工程部在开工前一周制定开盘前施工组织计划，交楼10个月前制定交楼施工组织计划，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部担任催促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。涉及重点工程、年夜项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较年夜本钱，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处罚。管理及监察中心考核。第十五条施工组织设计管理1、项目主体开工前，工程部组织

15、总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位介入施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。2、各专业重年夜施工组织计划（桩基础、基坑支护、钢结构装置、年夜体积混凝土的浇筑、高年夜支模、悬挑脚手架、年夜型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。但凡作为结算依据并影响造价的计划，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，不然不予认可。涉及重点工程、年夜项目及地标项目的施工组织

16、计划须报管理及监察中心备案。3、涉及施工过程重年夜技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工计划，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成实质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工计划，由主管工程领导审批后实施。重年夜技术问题施工过程中因现场实施条件的变更招致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计计划及施工计划适用性进行评估，不适用的应及时变动设计。涉及设计计划变动的须重新报设计成实质量控制中心审批。4、检查：施工组织设计及重年夜技术问题专项施工计划，由工程部担任催促落实各项工作；工程技术部担任催促、检查，将检查陈述抄送管理及监察部。管理及

17、监察部每月抽查，并催促整改。5、考核：（1）计划未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按计划执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。（2）如造成增加较年夜本钱，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处罚，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处罚。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处罚。管理及监察中心考核。第十六条各楼栋开工前开发部须委托规划局认可的测绘部分进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况很多于20%。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处罚。综合计划部考核。第十七条配

18、套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。2、首期工程开工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建计划（具体内容包含接入源点、路由、投资方法、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部分担任人及相关人员进行现场查勘并确定最终计划，不然每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。4、在确定配套工程报建计划后90天内，开发部必须到自来水公司

19、、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以包管项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如本地无负荷的，必须制定解决计划并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第十八条地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总

20、裁审批；200万元以上的，再报地产集团分担领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。第十九条开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后办事部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：1、确认合同交楼标准，包含装修标准、资料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸

21、的楼栋。4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设置情况，确保展示模型与实际设置情况一致，展示后由本地公证处作公示公证。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处罚；造成重年夜影响的，给予

22、相关责任人降一级工资以上处罚。工程技术部考核。第二十条地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部分召开月度工程建设会，总结上月工作、安排下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部担任纳入地区公司考核。会议须对以下问题进行讨论，并制定解决办法：1、阐发每个项目以后货量及去化情况，并制定下月推货计划。2、审议各项目后两月开工计划，确保不竭货、不压货。3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况，并做好公示公证。5、各项目开发建设、设计、招标情况。6、各项目各期合

23、同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。7、各项目重年夜质量问题的整改处理。8、客户投诉、品牌事件的处理。9、各项目索赔与反索赔问题。10、开发建设其它问题。第二十一条对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部分须做好以下工作：1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设置情况及晦气因素书面知会开发部、营销部等相关部分。2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。3、实施阶段，工程部须严格依照政府相关部分

24、批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部分批准的图纸一致。如在后期图纸产生变动，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局规画变入手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。 总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包含实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处罚；造成重年夜影响的，给予相关责任人降一级工资以上处罚。工程技术部考核。第二十二条开盘工作要求（一）新项目开盘30天

25、前，地区公司须完成以下各项工作：1、具备以下开放条件：（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装安插完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。（4）年夜门广场、外部路途及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。（5）项目商业街五年夜业态全面展示，包含便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。（6）原则上面积很多于1500平米，满足很多于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放很多于200辆车的停车场完工。2、开

26、发部须取得开盘规模楼栋预售证：（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘规模楼栋预售证。（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘规模楼栋预售证。（3）出台限期销售政策城市的项目，须依照政策规定规画预售证。（二）后续楼宇出售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售计划中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。（三）检检验收：1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检检验收。2、地产集团重年夜项目，由营销中心副总经理以上领导担负组

27、长，牵头管理及监察中心、代办署理公司，对新项目进行实地检检验收。所有新项目在检检验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条绿色建筑认证管理项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证规模分期规画，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部担任人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处罚；如因申报图纸达不到要求，招致无法完成的，给予主管设计领导、总工室主任

28、及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处罚；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。第二十四条营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部分存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部分担任实施，相关工作纳入地区公司计划考核。不然每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。第二十五条每年年后停工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。不然，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处罚。第二十六条工程部须专人担任施工发机电的管理，重点加强发机电进场验收、油料使用及台帐管理等

29、工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并催促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处罚。第二十七条三层会验1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙空中上以色笔标出所有预留预埋件和设备安插示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。不然，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验

30、条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部分及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部分担任人500元。管理及监察部考核。3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改办法，以书面形式发给三层会验介入部分及预决算部，如有修改，七天内下发设计文件。不然，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。4、三层会验时，工程部必须建立资料样板间，由资料计划员担任管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。不然，扣罚工程部经理500元。现场样板每丧失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。5、工程技术部每

31、月检查并催促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第二十八条样板先行工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新资料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不克不及年夜面积施工，不然，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处罚。工程技术部考核。各部分在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，不然，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的

32、装置等。（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。（6）室内墙空中砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。（8）年夜堂、电梯前室的所有装修。（9）室外园建装饰、路途及广场的铺装面层。2、对入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做制品呵护样板，经工程部经理验收批准后方可年夜面积施工。3、主体工程样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设置。4、工程技术部每月检查并催促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第二十九条装修工作面移交验收1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地