建立内部培训体系的几个方面.docx

1、建立内部培训体系的几个方面建立内部培训体系的几个方面一、培训体系的概念及构成1.培训体系的概念培训体系是动态平衡的体系，包括培训课程体系和培训师调整，以及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制定相关制度加以落实，如图6-24所示。2.培训体系的要素及构成培训体系包括四个要素：培训师、学员、教材、环境，其中前三项为培训体系的三大核心。培训体系主要包括三大部分：制度、课程和培训师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部培训师制度、培训组织实施与监控制度等。

2、课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。培训师是载体，也就是说培训师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。图6-24培训体系建设3.培训体系搭建着手点及误区由上述两点可以看出，培训体系的搭建须从三个方面着手：制度层面、资源层面、运作层面。制度层面包括报名制度、学籍制度、内部培训师管理、外部培训师遴选、费用管理、课程开发管理、培训师认证制度、与培训挂钩的考核制度等；资源层面包括培训管理IT支持系统、培训课程库、培训师资库、学员档案库、培训设备、培训场地与规模等；运作层面包括培训需求（核心）、培训预算、培训计划、培训组织与实施、培训评估、培训考核等。如图

3、6-25所示。这三者间的关系打个比方说，把建设培训体系比喻为建设高速公路，制度层面相当于桥墩，资源层面相当于桥面，运作层面相当于在路面上行驶的汽车；其中培训制度和公司的文化密切相关，公司文化不同，制度也应有一定差别；运作层面是一个动态的过程，把运作层面看作汽车，那么培训需求便汽车的方向盘。图6-25培训体系建设的三层面构成目前企业培训体系搭建主要存在以下误区。培训管理制度不完善：以临时要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好的解决，要求得不到贯彻。培训管理系统不完备：缺乏来自横向部门的有效配合，培训成为人力资源一个部门的事情，使培训与业

4、务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。期望值过高：培训体系建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式，培训不是万能的良药。培训师队伍不稳定：没有固定的培训师队伍，而兼职培训师也是从企业内部临时抽出来的业务人员，或是从外部临时聘用，使教学水平和教学质量存在很大的不确定性，而这种不确定性则意味着企业培训存在一定的成本风险。课程建设不系统：没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏企业内部可供选择的精品课程，造成大量的重复劳动，或者说培训部门往往根据个人特长与喜爱来制作培训计划与培训课程，与实际工作脱节。培训运作不规范：没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把

5、培训实施简化为基本服务工作，缺乏针对性，效果难以保证，如图6-26所示。图6-26培训体系六大误区如何克服以上六大误区，需要HR不断总结，规避。把培训工作做细、做精，做到有制度可依；有程序或流程可规范；有具体的培训方案及培训措施保障培训的进行；对培训师队伍及培训精品课程进行沉淀。它是一系列工作构成的，不能一蹴而就，需要人力资源与横向部门有效配合才能完成，同时争取公司高层领导的支持与理解非常重要。二、如何搭建企业内部培训体系1.企业培训体系建设的6个原则企业培训体系有六大原则：基于战略原则，动态开放原则，保持均衡原则，满足需求原则，全员参与原则，员工发展原则，如图6-27所示。因此，由于每个公司

6、的企业文化、战略及业务发展不一样，搭建的培训体系也可能也会因此而不同，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发，与公司人力资源结构，公司战略等结合起来。图6-27搭建培训体系的原则2.有形培训体系与无形培训体系的建设无形培训体系建设，是指要在企业内部形成一种开放的、愿意交流的、愿意指导的、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多种途径，如可以通过招聘具有开放心态的新员工；可以通过正式培训、内刊、领导讲话、研讨会等形式来营造一种开放的、分享的氛围。可以在公司建立知识管理的平台，做好知识管理四化（隐性知识显性化，显性知识视频化，视频知识网络化，网络知识规范化）。其次是有形培训体系的搭建，主要

7、包括项目体系和支持体系两大块。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门，则可以分为市场销售系列培训、生产研发系列培训、人力资源系列培训、财务系列培训等。按人员管理流程来建设，则可分为入职培训项目，在职培训项目，晋升培训项目等。培训支持体系包括硬性和软性支持二方面，软性支持体系主要指培训制度建设，如员工培训管理制度、外派员工培训管理制度、培训积分制度，培训师管理制度，培训评估与考核制度等。培训硬性支持包括三部分：一是应具备的硬件设备，包括培训场地、设备、器材等；二是人员组织体系；三是培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台账、外部培训机构的信息统计、培训效果的

8、评估与量化统计等。3.培训体系建设的难点企业在培训体系建设与组织实施中一般会遇到以下问题：（1）难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展的衔接；（2）难以确定培训需求与企业在发展中的问题的本质究竟是什么？（3）培训投入与产出难以量化，导致培训受人为因素影响较大。（4）缺乏内部培训师队伍的沉淀与标准化管理以及企业内部的培训师资认证体系不健全。（5）没有将企业好的文化与技能经验传承下来或者说深挖不够，导致不能很好地为培训体系服务。（6）培训时间与培训周期安排不合理，不能很好得到领导与各横向部门的支持。（7）不知如何通过培训评估最大化地促进培训效果。（8）培训模块不知如何与人力资源其他模块（招聘

9、、绩效、薪酬、员工职业生涯规划）对接。4.如何搭建企业内部培训体系从前面几点可以看出，一个企业要想搭建较完善、科学的培训体系，不是件简单的事情，尤其对一些培训还是空白的企业，要建立一套完整的培训体系，可以说基本上是不可能的。像这种情况，HR可以先做一些简单的培训计划与培训制度，购买与引进一些简单的培训设备，如投影仪、白板、音响与话筒等，建立培训教室；以及沉淀公司培训师队伍。从而慢慢形成一些培训沉淀，关键是形成培训的风气，让员工与老板理解与支持。可以从一些基础类、通用类及销售技巧类培训做起。下面介绍几种常见的培训体系的搭建思路，以供参考。（1）基于能力素质模型的培训体系的搭建能力素质胜任力模型是

10、企业测评员工能力及领导管理水平的常用工具；所谓“胜任力模型”，是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。能力素质模型明确确定了对各类岗位人员的知识、能力、素质的要求，为企业员工培训提供了依据，指明了方向，它是企业确定培训需求、明确培训目标、评估培训效果的参照标准；通过引入能力素质模型有效解决了企业培训的盲目性，让培训有的放矢，重点突出，效果显著。基于能力的培训，是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的人才培养活动，帮助员工获得改进与工作有关的知识与技能，提高员工和企业的绩效水平。基于能力的培训发展体系一般有以下特征与优点：基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系，由于对员工岗位能力

11、先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求；培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方式，强调员工能力的提升与资格认证的提高。能很快地让企业培训与员工的招聘、晋升、员工的资格认证联系起来，让企业培训不偏离员工职业生涯提升与企业战略发展的轨道。而基于能力素质模型的培训体系建设的核心是前期的能力素质模型的建立以及在确定能力素质模型后选取什么样的课程来与之对接，如图6-28所示。图6-28基于素质模型的培训体系示例图其中能力素质模型的建立包括选取样本进行分析、提取能力素质要素、建立模型三个步骤；在能力素质模型确定后，即可实施培训课程的标准化设计的开发，比如，培养员工的某项技能的素

12、质指标，需要或可选取哪些培训课程。以员工销售技能中的沟通与业务开拓能力指标为例，如表6-20所示。表6-20标准化培训课程开发表通过以上分析，此种培训体系很方便地让培训师找到培训需求，量化培训考核指标，如可通过聚焦关键能力素质、行为事件访谈等办法快速找到员工的培训需求；通过标准化培训课程体系迅速找到与之匹配的课程；根据不同的能力素质特性选择合适的授课方式等。（2）基于以需求为导向的量化培训体系这种培训体系相对于前一种更直接、更量化，由国内著名培训专家许盛华老师提出，就是把企业目前战略与业务发展所需的培训需求挖掘出来，形成关键需求指标，量化后各个击破。一般培训需求应考虑三个层面的需求：个人层面（

13、个人发展、员工绩效）、职位层面（岗位职责与员工胜任力）、组织层面（公司战略与业务重点、公司文化、组织绩效等）。把培训的各项指标量化，将培训需求控制在一个管理范围内，为进一步减少培训需求的范围。又可将培训需求细化为二类：动态需求与静态需求，其中静态需求是针对组织和岗位要求产生的，是与岗位同时存在的；动态需求是指某位员工到了某岗位，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的所需培训课程；就像进入餐馆吃饭一样，餐馆先提供一份菜单（静态的），供顾客选择，当然顾客也可以根据自己的喜好，另外点菜（动态的）；此方法，易量化与统计，包括培训需求的量化，培训效果的量化，培训人员及培训次数、周期、培训覆盖率等的量化；

14、避免无效培训与重复培训，以减轻培训部门及其他部门的负担。有一次笔者应邀给江西高安一家陶瓷企业做培训师，培训休息过程中，一位工厂的主管跑过来对我说：“老师，我向你请教一个问题”。笔者说：“什么问题？”他说道：“我们公司那几个搞培训的人像不像饭桶。”笔者比较好奇地问他：“你为什么说你们公司的培训师是饭桶。”他说：“老师，实话告诉你，我是四年前加入公司的，四年前公司做培训的人还在推行与我刚进公司时一样的培训课程，他们推行的课程根本不是我想要学的，我想学的课程他们又没有”这个小案例反映的一个细节就是供需脱节，这种培训模式有点类似我们几十年前的计划经济，大部分情况下都是企业的培训管理人员坐在办公室拍脑袋

15、想出来的培训计划与培训课程。因此，企业内部建立以需求为导向的量化培训体系就显得非常重要与必要，好比从传统的计划经济过渡到崭新的市场经济。（3）基于以学习地图为基础的培训体系“学习地图”，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。学习地图在GE应用广泛，并收到较好的效果；在国内由前GE中国区培训经理朱春雷老师大力推荐。通过学习地图可以更直观更系统地呈现培训体系，是建设培训体系的最佳路径。通过绘制学习地图，给员工提供双通道职业发展方向，提供职业生涯上升通道所需的知识、技能资料做成员工轮岗包或晋升包。这样就给学员一个清晰的

16、学习方向。例如，一个人力资源专员上升到人力资源主管，需要什么条件，需要学习哪些知识与技能，一目了然。又如，一个新员工进入公司后，通过学习路径图，员工可以看到自己成功的终点和通往成功的路径，如图6-29所示。本体培训体系的难点是学习地图如何绘制？一般可分为四个步骤：工作任务分析（关键岗位分析）学习任务分析课程学习方案确定学习地图的绘制。图6-29学习地图（4）基于战略的企业培训体系开发基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管理，所谓战略管理，是指企业通过一系列的策略行为帮助企业实现其目标的过程。对一个组织来说，光有战略规划远远不够，更为重要提整个战略的管理与实施。我们常用的战略分析工具有

17、：SOWT分析、PEST分析、波士顿矩阵法、波特价值链分析、波特五力分析、麦肯锡三层面分析法、GE矩阵、平衡积分卡等。此培训体系很好地将公司战略与员工职业生涯发展同企业的培训相结合，既有高度又着重落地。本培训体系开发的核心思想是实现培训与战略体系的紧密对接；其难点是公司战略的如何定位以及战略与员工能力如何对接？培训如何为战略服务，要能深入战略发展的本质，预测战略的发展动态，及时调整培训方式与课程，如何更好适应战略的动态发展；培训体系应根据公司战略的需要，明确岗位职责任职者应具备的素质（知识、技能、价值观和兴趣爱好），通过对所有岗位任职者培训需求的统计分析，提取员工共性的培训需求，就可形成组织的

18、培训课程体系了。对缺乏共享的员工个性培训需求，可倡导员工自学、在线学习等方式自行解决。一般情况可按如下流程进行开发，如图6-30所示。图6-30基于战略的培训与开发流程（5）基于互联网的培训体系开发如今是互联网时代，互联网的迅速发展给我们人力资源管理及培训工作也带来了巨大的变化，笔者在与许多咨询培训行业同行及HR资深人士交谈时都深刻感觉到这一点。以前我们做人力资源是强调企业要搞战略、做绩效管理、强调管理的作用、强调员工满意度调查等；而现在很多互联网公司提出去KPI、去绩效管理、去人力资源中心化，他们强调员工自动自发、自我责任驱动；比如，海底捞不考核员工业绩，充分给员工自主权，只要顾客不满意，员

19、工可以直接给顾客免单，结果销售业绩显著；小米雷军强调责任，不设KPI，公司从来没有实现过打卡制度，强调责任感，强调对用户价值负责。他们提出去管理层，去微层管理，组织越来越扁平，他们搞网络社区、屌丝群体；小米强调组织扁平化，强调优秀人才应有强烈的责任驱动力和自我管理能力，雷军说，大家进入小米这个组织首先是基于使命感、基于信仰。而华为、阿里巴巴可以在内部论坛、社区直接弹劾任正非、马云。基于互联网时代的特征，笔者大胆提出公司应建设基于互联网的培训体系，这是以后企业培训的发展趋势，我们以后的培训应考虑以下问题：如何培养员工快速适应互联网时代的发展？如何培养员工快速学会互联网的方法与思维：流量思维、用户思维、屌丝思维、迭代思维、消费者主权如何满足员工与客户个性化需求，实现人力资本与消费者价值的最大化？如何利用互联网的方式来组织开展培训，如混合式培训、微学习、碎片化学习、团队共创。如何利用互联网的培训设备及网络公众学习平台？在线教育与E-learning方式如何更好利用？培训师如何线上线下教学，如何吸引你的粉丝学员？互联网时代的学习（包括学员的微学习、自学），如何评估与考核？诸如此类，都是我们以后培训应考虑的问题及趋势，也必将推动我们培训体系建设的改变。