供应链质量管理方法和组织绩效影响之间的关系(毕业论文文献翻译).doc

1、供应链质量管理方法和组织绩效影响之间的关系阿扎尔，阿德尔，Kahnali，礼萨艾哈迈迪Taghavi，Allahvirdi2010年1月1日（星期五）发布于AllB摘要在当今的全球市场中，传统的供应链管理方法越来越被证明是无效的。本文研究了供应链质量管理的做法，以及这些做法对公司业绩的直接和间接影响的关系。使用从伊朗收集到的汽车行业的的横截面数据来看，概念模型的开发和测试是通过了路径分析的。这一发现支持供应链质量管理的做法，这些做法对组织绩效作用之间的积极关系，表明了可以通过改善供应链的质量管理提高组织绩效。关键词： 质量管理 供应链管理 组织性能 在当今的全球市场中，企业之间的竞争关键在于他

2、们对供应链（Wipple和Frankle，2000年）的严格要求，因此管理者对供应链相当重视；另一方面，传统的供应链管理方法已经被证实没有什么效率（汉字和黄，1999；弗林和Flynn，2005年）。因此，保证质量既是单个企业内部也是整个供应链（1997年Forker等普罗迪和Vinelli，2001年；Kannan和谭，2005年；西拉等，2006； Kaynak Hartly，2007年）的一个关键战略变量，质量管理的做法在企业层面（弗林等，1994；Ahire等人，1996年萨拉等人，1989年）上也已得到了广泛的研究，包括质量管理规范和组织绩效（道琼斯等之间的关系， 1999年； Ka

3、ynak，2003年参孙和Terziovski，1999）。然而，在供应链方面质量管理的问题还没有得到充分的调查研究，特别是在西部的亚洲国家。因此，本研究试图从获得的150家企业的数据分析中找出供应链的质量管理（SCQM）做法系与SCQM做法在伊朗对汽车公司的的直接和间接影响间的潜在关系，通过供应链的质量管理研究有助于文学方面的拓展。以有效的供应链管理为指导来提高资源分配的做法，为农场带来的最佳效果。文献回顾世界各地的公司都意识到在竞争激烈的市场要取得成功最重要的就是满足客户的需求。为了在这样的环境中生存，组织不应该作为一个“孤立的，独立的实体”（克里斯托弗，1998年）。相反，他们必须寻求与

4、其他国家的合作，以保证竞争中的资源优势（诺尔斯等，2005）。该公司还发现，供应商参与对满足客户的规格和质量的改善以及提高其性能Kanji和Wong（1999）Forker（1997）等质量管理规范研究对整个供应链的影响非常重要，并已发现，整个供应链管理供应商的质量直接关系到标准质量的高水准。另一方面，Kanji和Wong（1999）提出了一个供应链管理的结构模型来证明供应链管理和质量管理原之间的关系。Romano和Vinelli（2001）分析了纺织和服装制造商在两个不同的供应链中的经营业绩。他们报告说，整个供应网络，可以通过联合定义和共同管理质量的做法，在质量上进行改进，以满足消费者的最终

5、期望。Choi和Rungtusanatham（2001）相比，横跨三个供应链级别（也就是最后装配，顶级供应商，第三层供应商）和多个制造行业实施质量管理的做法。他们观察到整个供应链中的三个层次的质量管理的做法没有差异，各行业的唯一的区别是战略规划的实施。此外， Kuei 等人（2001）已经验证了供应链的质量管理实践与组织绩效之间的关系，并发现了知觉组织性能的改善与供应链质量管理的改进。通过分析来自Taiwan 、Hong Kong和Lin等人（2005）收集到的经验数据确定了供应链质量管理的影响因素。他们的研究结果表明，质量管理的做法明显是让相关的供应商参与战略，这对组织绩效产生了重要影响。他

6、们发现，保证质量的做法和供应商选择STRA-tegy之间有着很明显的相关性。Bandyopadhyay和Sprague（2003）的另一项研究，介绍了如何从美国汽车行业帮助制造业实现SCQM全面实施质量管理作为案例使用。笔者认为，全面质量管理作为供应链的一个组成部分，可以帮助制造企业提高产品质量，使它们更具竞争力。此外，Sila等（2006），分析了在美国的制造企业的供应链质量管理的状态，有报道说，虽然公司认为，SCQM最终产品的质量会产生积极的影响，但他们没有全面落实它。他们的研究还表明，质量是公司在与供应商之间最重要的因素。此外，Kaynak和Hartley（2007）延续和扩展质量管理实

7、践，对公司业绩的影响的关系，Kaynak（2003）建议使用聚集在美国经营公司的调查数据。结果表明，质量管理的做法与组织绩效影响有着显著关系。概念框架几位作者发现TQM的做法（1996年Ahire等；参孙和Terziovski，1999年）和全面质量管理的做法只在个别企业之间（鲍威尔，1995年；亨德里克斯和阿密特，2001年）存在显著相关性。然而，只有少数的研究调查表现在供应链中Kaynak和Hartely，2007；Kanji and Wong（1999）质量管理的做法和他们的影响。通过审查相关的实证文献（见表1），有6个TQM的因素，即领导、战略规划、顾客、人力资源管理、过程管理、供应商

8、管理，其中顾客为关键因素，而供应商管理是最常用的因素。考虑到上述因素，开发概念模型是为了证明这6中因素之间的关系。应当指出，以往的研究也支持这些关系。这种模式在图1表示。图1省略在结果部分，提供的每一种假说都用相关文献作了简要介绍。模型中的箭头表明hypothesised的直接影响因素之一.领导力,作为质量管理的驱动程序，领导力是成功实施TQM的重要因素。它创造价值、目标和制度是为了满足顾客的期望和提高组织的绩效（Ahire等，1996）。这个因素不仅记录质量权威；（戴明，1982 ，朱兰，1988），而且在实证研究中也有被提及（见表1）。领导力可以通过影响其他TQM的做法提高其性能（Ahir

9、e和肖内西O，1998年，Anderson等，1995；威尔逊和Collier，2000）。此外，领导力是实现战略、业务目标和供应链（范霍克，2002年）变化的一个关键因素。因此，供应链是一个非常有力的领导层实施优化活动的一个理想的地方，这个地方可以产生可观的协同效应和竞争优势（文卡塔斯等，1995）。在供应链管理的领导，应该超越公司的界限。一方面，它应该提供必要的资源，以落实质量管理和激励员工充分发挥其潜力并开发和利用；另一方面，它应该帮助供应商向客户提供最好的服务。供应商质量管理许多研究都指出，供应商的质量管理或供应链管理是全面质量管理的重要组成部分（Ahire等人，1996年；费尔南德斯

10、，1995年；萨拉等人，1989年），因为供应质量不合格会导致大量库存和订单积压（申等，2000）。供应商的质量管理是指以管理为导向的各种努力，旨在通过供应方更有效的质量管理（Caddick和Dale，1998； Carr和培生，1999年；善等，2000）提高整体质量性能。由于供应商的质量管理需要一个在买方与供应商关系中从一个手臂的长度模型到长期的商业合作伙伴关系（罗杨，2006年）的根本性转变。企业选择供应商应该基于质量而不是价格或时间表（高尔特和Dale，1991），从供应方协助改善经营来提高供应质量。（戴尔，1999年）人力资源管理全面质量管理的做法如果配上适当的人力资源是能够提供相当

11、大的改善潜力。事实上，人力资源管理是质量管理的核心，因为成功引进和全面质量管理的实施对员工的参与和承诺是必不可少的。（雷德曼等，1995；陈，1997年布莱克本和Rosen，1993）。然而，在供应链管理方面人力资源管理的研究仍处于初步阶段（Cooper等，1997；伦德斯等，2002；诺埃等，2003），人在供应链管理中的作用往往没有明确的解决（麦卡特等，2005）。管理和员工的支持可以克服供应链实施中的障碍，并且提高价值补充和坚定的努力能得到比他们的竞争对手更好的结果（Gowen和塔伦，2002）。战略质量规划为了整个组织的质量管理，质量策划是必要的（朱兰，1988年，萨拉和塞巴斯蒂安，1

12、993）。因此，支持质量的策略是在市场生存的根本。战略是优化资源的利用和确保提供训练有素的员工。供应链还需要应对市场需求与公司的经营策略（Hugos，2003年）相一致。策略指定的手段和活动是为了实现供应链的机会和取得竞争优势（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年）。因此，供应链成员应坚定自己的边界超出策略的范围扩大到上游和下游的渠道成员。以客户为中心达成共识客户是有效的质量管理和实现客户满意度的关键在文学上似乎已经达成了共识（2001年Ahire和Ravichandran，弗林等，1995；哈克曼和Wageman，1995年）。供应链的效率应与消费者的需求，供应链的价值主张（Zokaei和西蒙，2

13、006年）对齐。同样，供应链管理是一个业务流程的整合和协调整个供应链的所有实体的过程，为了确保产品或服务的质量，最终客户的满意度（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年），扮演了非常重要的角色。因此，除了产品，经营活动的整个产业链 - 从原材料到最终消费点应有效管理提供最终消费的价值（克里斯托弗，2005年）。流程管理:全面质量管理的另一个关键因素是流程管理。它是指一个组织如何设计和推出产品和服务，以及如何集成生产和交货要求（埃文斯和Lindsay，1995）。此外，它有助于确定可接受的范围，反过来，这一变化就是在管理和努力减少过程变异中不断提高服务质量（TARI等，2007）。供应链管理被定义为从最

14、终用户的关键业务流程的整合，通过原来的供应商提供产品，服务和信息，从而为客户和其他利益相关者（Lambert等，1998年）增加价值。换言之，供应链管理提供了机会给内部公司间的整合与管理（Grieger，2004年）的协同作用。供应链中的组织可能参与在各个程序中，这往往超越了组织边界的削减，各组织之间可能会由于缺乏供应链的沟通和协调而被打破或中断。过程和业务的顺利和同步联动之间是不同的，因此，效率和执行供应链（罗宾逊和马尔霍特拉，2005年）是关键。组织绩效组织绩效是组织在何种程度上实现其市场为导向和财务目标（亚明等，1999）的组织性能。供应链管理的短期目标是提高生产率和降低库存以及循环时间

15、，而其长远目标是供应链的所有成员（谭等，1998）增加市场份额和利润。在这项研究中，衡量组织绩效是使用金融市场的标准，包括投资回报率（ROI）、市场份额、销售中的利润保证金、生产力、周期时间、总的存货周转率和整体的竞争地位。样本这项研究的人中包括了位于伊朗在汽车行业的制造公司。在1995-2005年期间，在伊朗的汽车产业增长约为25。据估计，2005年这个行业的销售总额为8.7亿美元，并在伊朗直接或间接创造了约100万的就业机会。在伊朗，汽车生产包括乘用车、皮卡车、四轮驱动车、小巴、巴士和卡车。乘用车在生产中所占比例最高（83.5），而卡车的比例最低（3.2）。在这些供应链管理公司中，伊朗Kh

16、odro和Saipa公司作为伊朗最大的汽车公司，生产了约96的汽车和超过2000零部件制造商工作。SAPCO有限公司和Saze Gostar有限公司分别为伊朗的Khodro和Saipa提供组件的设计。在这两家公司的代表，作者将1000份问卷邮寄到一般管理人员、质量保证处和元件制造商的质量控制管理人员手中，后续工作通过电话进行。四个月后，送回来并填补了的问卷共有130份。仪器基于对文学的审查和对行业中专业人士的访谈，确定用121个指标来衡量供应链质量管理做法。五点李克特量表的调查是用来衡量每一个大型项目上的反应，其中“1”表示“强烈反对”，“5”表示“强烈同意”。在这项研究中，李克特量表作为一个单维的缩放过程，被用来消除受访者（奥本海姆，1966年）的主观判断。问卷的最初版本是以15家公司的总经理为测试点的。在必要的情况下它被修改以提高问题的清晰度和有效性。质量专家和大学讲师对