将领导力21法则应用于你的生活.docx

1、将领导力21法则应用于你的生活将领导力21法则应用于你的生活【美】约翰 麦克斯韦尔1、 盖子法则列出你的主要目标（尽量关注一些重大的目标需要你花一年甚至更长时间去实现的目标。至少理出5条，但不要超过10条）然后分析一下，哪些目标需要其他人的参与或者与他人的合作。在这些活动上，你的领导力就会极大地影响你的办事效力。测试你的领导力水平，了解自己的基本领导力。让别人来给你的领导力水平打分。与你的老板、配偶、两个同事（和你同一级别的）还有三个你所领导的人谈一谈你的领导能力。让他们按照从1级（低）到10级（高）的评估标准，从一下各个方面给我打分：人际交往能力规划能力及战略性思维远见卓识成绩。把这个测试的

2、平均分与你自评的分数作一个对比。根据这些测评来看，你的领导力水平比你自己想象中的要高还是低？如果你的测试分数与别人的打分相差很大，你觉得是什么原因造成的？你是否愿意在领导力方面有所提高？2、 影响力法则本章提到的误区中，哪一个是你曾经的想法？是“管理者就是领导者”、“企业家就是领导者”、 “知识分子就是领导者”、“先行者就是领导者”，还是“位高权重的人就是领导者”？为什么你容易受到这种想法的影响？迄今为止，这种想法说明你对领导力的理解存在什么问题？为了以后能够进一步提高领导力水平，你现在必须改变什么想法？你通常依靠什么来说服别人听从你？根据本章提到的七个要素，按照1到10分的衡量尺度给你自己打

3、分（1指的是你用不到这一要素；10指的是你经常依靠这一要素）：性格你是谁 关系你认识谁 知识你知道什么 直觉你感觉如何 经历你去过哪里 过去的成就你做过什么 能力你能做什么 你怎样才能更好地利用那些分数较低的要素呢？找一个组织，去里面当志愿者。选择一个你认可的地方学校、施粥所、社会服务项目，等等然后付出你的时间和精力。如果相信自己拥有领导力，那就尝试去当一个领导者。你会慢慢学会如何通过影响力去领导别人。3、 过程法则你的个人发展规划是什么？如果你像库尔特坎普密尔问我时那样，对于未来发展还没有一个明确的规划，只有模糊的意愿，那就制定一个计划。我建议你每个月读一本书，每周至少听一张CD，一盘磁带或

4、者一些新闻，每年至少听一次讲座。提前选好材料，在你的日程表上空出个人发展的时间，然后马上执行。如果从零开始制定计划比较困难，你或许可以读读我的今天最重要一书，里面有我用了好几年的个人发展规划。卓越的领导和优秀的领导有一个很大的不同，那就是：是否在追随她们人身上的投资。正如你需要一个发展规划来提高自己一样，那些为你i工作的人同样也需要。你可以让员工组成团队，一起读书，也可以一次次地邀请培训师来讲课任何有效的形式都可以。只要你把提供发展机会当成自己的责任。如果你是一个企业、组织或者某个部门的领导，你可以营造一个学习的氛围。当你影响力范围内的人了解到个人发展和领导力水平提高很重要，而且你为他们创造了

5、这种条件并且鼓励他们去做，那么员工个人发展的速度将是惊人的。而你营造的这个氛围也将吸引高素质的人和有巨大潜力的人。4、 导航法则你有没有养成习惯，经常反思自己失败和成功的经历？如果没有，那你就试去了从中获得启示的机会。一下两件事要做到其一：要么每星期空出一定时间来反省、回顾自己的日程表或者日记来唤醒记忆；要么在每次重大的成功或者失败的经历之后都作一次反省，并且记下在这个过程中所学习到的东西。具有导航能力的领导者会作准备工作。对于你目前负责的某个项目或者主要人物，你可以借鉴之前的工作经验，与专家或者团队成员进行有目的性的谈话，从他们那里获得相关信息，同时还要考察当前可能会影响项目成功的各项条件。

6、只有完成这些步骤之后，你才能制定行动计划。现实与信念你更倾向于哪个方面？很少有领导者兼具这两方面的才能（我自己是倾向于信念的。我是个理想主义者，相信世上没有办不到的事情。我常常靠着我的兄弟拉里来帮助我作一些现实方面的思考。），但是好的导航者必须两者兼具。为了成功应用导航法则，你还必须知道自己的偏好。如果对此不是很肯定，那就去问问信得过的朋友或者同事。然后你要确保在团队里有一个与你偏好截然相反的人，这样你们才能共事合作。5、 增值法则你是本着公仆的态度去领导别人的吗？不要肯定得太快了。你可以从下列情况中找出答案。在一些情况下，需要为他人的需求服务，你会怎么做？你是否变得不耐烦？是否感到怨恨？是否

7、认为做某些工作是屈就你的尊贵地位？如果对于以上问题，你的回答都是肯定的额，那么你的态度并不够好。从小事做起，为他人服务，不要想着去追求荣誉或者赢得别人的承认。坚持下去，知道你再也不讨厌做这些事情。和你最亲近的人最看重的是什么？列一个名单，包括你生命中最重要的一些人与你的家庭、工作、教会、共同爱好以及其他方面有关的人。列好名单后，写下每个人最重视的是什么。然后按照从1（做得很差）到10（做得很好）的尺度一次给自己打分，衡量一下对于别人重视的事情你做的好不好。如果你说不出来某个人重视什么，或者是你与某个人之间的分数低于8分，那就多花一点时间去和他（她）在一起，以便改善关系。把增加价值作为你生活方式

8、的一部分。从那些与你最近亲的人开始。你如何才能增加名单上的人所重视的价值呢？只要你开始付诸实践。然后对于所领导的人，道理也是一样的。如果你只带领几个人，那就分别增加他们的价值。如果你领导很多人，你或许应该想出办法，像服务个人一样为团队服务。6、 根基法则你的追随者们认为你的可信度有多高呢？如何衡量他们的信任感？通过他们对你的坦率程度可以看出。他们是否坦率与你分享想法甚至是反对意见呢？他们是否愿意像对待好消息一样告诉你一个坏消息呢？他们是否让你知晓他们负责人的领域进展如何呢？如果不是，那么，他们也许对你的为人并不信任。你的同事和领导又是怎样的呢？他们是否一贯信任你？你如何衡量他们的信任感？通过他

9、们将多少责任委托于你可以看出。如果你经常承担重要责任，那是一个很好的征兆，说明你是值得信任的。如果不是，那么你就需要找出原因，看看他们是怀疑你的能力还是你的为人。大多数成功人士将时间用于提高自己的专业技能。他们想要变得精明能干。而很少有人注重自己的品格。你可以从哪些方面来改善自己的品格呢？建议你把经历集中于三个重要方面：诚实、真诚、讲原则。要诚实，就要让自己完完全全做到诚信做人。不要篡改事实，不要讲善意的谎言，不要捏造数字。即使在事实令人痛苦的情况下，也要说实话。要真诚，就要真诚对待每一个人。不要耍手腕、带假面具，不要装模作样。要增强自己的原则性，每一天都要坚持做正确的事，不管你自己的感受如何

10、。如果失去了别人的信任，你的领导力就会受到影响，直至你努力使事情回到正轨。首先，向你伤害过、背叛过的人道歉。如果你可以做一些赔偿或者归还，那就去做。努力重新赢得他们的信任。你的错误越严重，花的时间就会越长。他们没有责任去信任你，而你有责任去赢得信任（如果在家里失去了信任，在努力改善工作关系之前，首先要从家里做起）。7、 尊重法则想一想，上一回要求员工、部下或者志愿者负责你领导的某项工作或者对他们所做的工作作些改变时，他们的反应如何？他们是否乐意拥护你的决定？这是一把客观的尺度，可以准确测量出你的领导力水平。看一看那些帮助领导者获得尊敬的条件：领导能力对他人的尊重勇气过去的佳绩忠诚度为他人增加的

11、价值按照1级（最低）到10级（最高）的尺度，对自己在每一个方面的表现进行评估。提高你“领导力指数”的一个好方法就是，在每个方面都作一些改进。就每个方面用一句话写下能够帮助你在该方面取得进步的行为、习惯或者目标。然后每一方面都实践一个月，使之成为你正常生活的一部分。我最喜欢的“成功”定意之一就是，赢得与我最亲近之人的尊敬。我相信，如果我的家人（他们最了解我）和我最亲密的同事（他们每天与我共事）都尊敬我，那么我就是个成功者，我也会成为高效的领导者。如果有勇气，问一问生活中最亲近的人，他们最敬佩你哪一点，还要再问问他们你最需要改进的是哪些方面。然后，你可以根据他们真诚的反馈意见提高自己。8、 直觉法

12、则你在相信自己直觉方面做得如何？你是一个注重事实还是注重感觉的人？要更好地遵守直觉法则，你首先必须愿意去相信自己的直觉。从你自己最擅长的领域开始做起。首先，确定你最擅长的天生才能是什么。然后发挥你的该项才能，注意你自己的感觉、本能和直觉。什么时候你会在有证据之前就知道某件事是“正确”的？你如何知道自己什么时候“进入状态”？你在该领域的直觉是否曾经背叛你？如果是的话，是什么时候？为什么？在你尝试提高领导直觉前，要知道自己在擅长的领域直觉能力如何。领导力中的重要能力之一就是了解人。你认为自己在这个方面做得怎样？你如何知道别人是什么感受？当别人烦恼、高兴、疑惑、生气的时候，你能察觉到吗？你能预料到别

13、人会怎么想吗？如果你在这个方面并不擅长，那就通过以下几件事情来提高：阅读关于人际关系的书籍与更多的人交谈做一个观察者，注意观察别人训练自己从动员人力、利用资源的角度来思考问题。考虑一下当前的项目或者目标。然后想象一下，你如何能通过招募人员、授权、动员别人来实现目标，而自己不需要做别的工作？你甚至可以把下面这些话写在卡片上，放在衣服口袋里或者文件夹里：谁是负责这个问题的最佳人选？我们拥有何种资源能够帮助自己？解决这一问题需要多少资金？我们如何激励团队成员取得成功？9、 吸引力法则如果你刚才跳过去了，没有写你希望自己的部下具有哪些品质，那么现在就做这个练习。写完之后，想一想为什么你希望他们拥有这些

14、品质。在动笔过程中，你是在描写跟你类似的人还是跟你不同的人？如果你对自己的评价与你对雇员的要求不相符，那么你的自我意识水平并不高，而这可能会影响你的个人发展。找一个你信任的同事或者非常了解你的朋友谈一谈，让他帮助你了解自己的弱点。根据你所吸引的人，你或许需要在品质和领导力方面有所提高。召集为愿意帮助你也有能力帮助你的导师，在每个方面帮助你提高。在理想情况下，你的领导力导师应该与你在同一个或者类似领域工作，而且他（她）在职业生涯上已经走在了你的前面。如果你已经吸引了你所希望的那一类人，那么你就可以进入领导力培养的下一个阶段。努力弥补自己的弱势，招募一些能够在某些能力上弥补你领导力不足的人。列出你

15、最强的五项能力，然后列出你最弱的五项能力。现在，可以大致描述你在找什么样的人了。从与你的弱点相对应的能力开始写，再加上与你类似的价值观和态度。还要考虑是否加入年龄、背景和教育等因素，如果这些因素不同，是否会有帮助？最后，找一个具备优秀领导者潜质的人，或者至少了解并且重视领导力的人。对于一个优秀领导者来说，一个满脑子官僚主义的合作伙伴是最令人苦恼的。10、 亲和力法则“展现真我”到底是什么意思呢？就是说，要了解自己，喜爱自己。从衡量你自己的自我意识水平开始。回答下列问题：我的个性是什么？我的个性中最大的优点是什么？我的个性中最大的缺点是什么？我最大的资本是什么？我最大的不足是什么？我与别人的关系

16、如何？（1-10）我与别人沟通得如何？（1-10）我有多么讨人喜欢？（1-10）接下来，找三个非常了解你的人来回答关于你的这几个相同问题。对比一下答案。如果他们的答案与你的截然不同，那你就有一些不足之处需要改正。找一个贤明的导师、共同成长的伙伴，或者顾问来帮助你提高自我意识水平，帮助你找出自己的优势，积极对待自己的弱势。学会融入人群。当你与员工或者同事待在一起的时，要把建立亲善关系、联络感情摆在首位。在着手工作之前，先要联络感情。对于你还不认识的人，这也许需要一点时间。对于你非常了解的人，还是要花一点时间来增进关系。也许一天只需要花费几分钟的时间，但是将来会给你带来巨大的益处。工作环境也会变得

17、更加融合。优秀的领导者都是伟大的人际关系大师。在1-10的尺度上，你认为自己的公开演讲水平达到了哪个程度？如果你对自己的评分是8分以下，那么你就需要努力提高相关能力。阅读关于人际关系的书，上研讨班，通过身体力行，开展焦急活动来提高能力。如果你在工作中没有这些机会，那就尝试一下做志愿者。11、 核心圈法则知道谁是你的核心圈成员吗？他们就是在你拥有领导职务之前向你提供建议、支持并帮助你做事的人。当你只带领几个员工时，那么所有那些雇员都是你的核心圈成员。列出你的核心圈成员的名字。在每个名字旁边写上每个人作出的贡献。如果他们没有一个明确的职责或者具体的贡献，就写上你认为他们有可能作出贡献的方面。找出缺

18、口和重复的地方。然后开始寻找别人来填补这些缺口，并考虑如何裁剪冗员。此外，做好准备将现有成员替换成更有潜力的人，已达到你的预期目标。强大核心圈的形成并非偶然。高效的领导者不断地培养着现有的和未来的核心圈成员。他们是怎么做到的？她们有意识地花费额外时间和成员相处、生活，以此知道他们，并增进关系他们赋予成员更多的责任，寄予更高的期望当工作进展顺利时，他们给与成员更多的功劳；而当工作发展不顺利时，他们让成员承担责任检查一下你的核心圈成员名单，确定你是否对他们采取了这些措施。如果没有，就开始作些改变。此外，一定要按照这种培养方法培养一批潜在的核心圈成员。如果你领导着比较多的员工，那么，就不是每一个为你

19、工作的人都是你的核心圈成员。你应当在什么时候向一个更小范围的核心圈团队内部的团队转变呢？当你的直属工作人员超过了7个人时当你不能直接领导每个人时在志愿者工作领域，当除了领薪员工之外还有其他人也应该是核心圈成员时如果你的情况符合上述条件，那么你应当开始考虑运用上面列举的培养战略，创建一个范围更小的核心圈。12、 授权法则你如何评估自我价值？你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤为提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。你是属于愿意相信别人的那种人吗？列出下属的名字

20、。如果人数众多就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力而不是现有能力按照1-10分来打分。如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如果把这些优点用来为组织作出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权利，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组

21、织有利并且可实现的目标。最后授予他们更多的责任和权利。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权于人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。13、 镜像法则如果已经在运用“过程法则”，那么现在你已经在为提高你的领导力磨练技术了（如果还没有，赶快开始吧！）除了技术，领导水平还需要更多方面的提高。性格对于领导水平也是极其重要的，而这个是通过“镜像法则”体现出来的。你为下属们作示范的首要方面就是性格，在这一方面，首先要改善自己的性格，然后才能试图改变他人。对自己作个性格方面的评定。首先列出你的主要优点，比如正直、努力、诚实等。然后回想一下上个月你所做的事情有没有

22、哪些行为与这些优点不符？把你所能想到的都记录下来。不要轻易否定，也不要把任何事都合理化。这鞋都是你日后需要努力改善的地方。不仅要改变你的行为，也要改变你的态度。邀请一位你新来的同事或者朋友，让他们观察你一段时间（至少一周）。接着把你告诉他们的与自己的实际行为做比较。然后让他（她）记录下任何不一致的地方。最后你们碰面检验结果。这时，你可以澄清一些问题，但是不能为自己辩护。这时你要决定要么改变自己的行为，要么改变自己的哲学，以让二者相一致。考虑哪3-5件事你希望别人做得更好的？把他们记录下来。然后为你的表现依次评分（为了保证准确定，你也可以让其他人为你评分）。如果你的自我评分低，你就需要首先改变自

23、己的行为。而如果分数较高，你就需要让更多人看到你的示范，然后不断地作出相应的调整。14、 接纳法则对你的领导力和所在的组织，你有自己的目标吗？为什么你要领导？你想实现什么目标？把这些想法写下来，做成一个目标说明书。为了达到这个目标，值得你花时间和努力吗？你愿意为这件事情奉献生命的一部分吗？如果不是，重新思考你在做什么、为什么？下属们对你的拥护程度如何？如果你领导的团队人数不多，列出所有成员的名字。如果人数众多，那就列出可以影响整个团队的核心成员。按照1分、10分的标准给每个人对你的拥护程度打分（1分表示他们在自己的本职工作方面都不愿拥护你。10分表示即使有生命危险，他们都会一直忠心拥护你）。如

24、果你的下属不拥护你，他们就不会协助你实现你的目标。即使他们欣赏这个目标，他们也会寻找新的领导者。思考可以让每个人都信任你的方法。有很多种获得信任的方法：通过接触发展与他良好的关系。表现诚实、可信，建立信任提高自己的标准、树立好榜样为他出色完成工作提供帮助帮助他实现个人目标培养他成为领导者对不同的人使用不同的方法来获取他们的信任。如果把提升他人价值定位为自己工作的首要目标，那你的受拥护程度就会迅速上升。15、 制胜法则运用“制胜法则”的第一步就是要承担责任，为你的团队、部门和组织取得成功。这个责任必须要你个人承担。你所承诺的东西必须要比下属们承诺的更多。同时你还应该充满激情，你的奉献精神必须毋庸

25、置疑。现在你已经作出了这种承诺了吗？如果你不能说服自己作出某种承诺，那么以下的三件事中有一件很可能是真的：你追求的目标错误你不在适合的组织你不是适合的领导者这样，你就必须作出相应的调整。如果致力于带领团队取得胜利，只有团队中有优秀的人才，你才能取得成功。思考要实现目标所需要的所有技能，并把它们一一列出来。然后把你列出的和团队里成员的能力做一下比较。如果有一些技能和任务没有任何一个成员能够胜任，那么你就需要吸纳其他成员到团队里，或者培养现有的成员。带领团队取得胜利的另一个重要因素是要有统一的目标。首先作一些非正式的调查，询问员工们什么对他们很重要，问问他们每个人都想取得怎样的成绩。然后让他们描述

26、整个团队、部门或组织的目标和任务。如果你得到是不同的答案，你就要不断清楚而又不失创意地告诉他们团队统一的目标，直到每个人心中都有了一致的目标。此外，你还应该和团队成员一同协作，把他们的个人目标与整个团队目标融合到一起。16、 动势法则动势从领导者自身产生，又从他们那里传播出去。你曾经为你领导的组织创出动势吗？你对实现目标充满激情吗？你一直都表现出自己的热忱？尽管不乐意，你会努力激励别人吗？你必须用自己的态度和职业道德为下属们树立良好榜样。这通常都需要被我称为个性领导的方法。激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清楚组织里所有让人失去动力的因素。首先要找到在你的指责范围内，是什么让人们

27、失去了激情和热忱？你怎样才能消除这些因素？或者至少把它们降到最低呢？完成了这步后，你就可以采取下一步骤：找到这些可以激发人们斗志的具体要素，最后应用这些要素。你应该庆祝别人取得的成就，这样才能促进组织里动势的发展。把表扬对公司做出贡献的人定为习惯做法。你不但需要不断赞赏下属付出的努力，更要奖励他们取得的成绩。你奖励得越频繁，就会有越多人努力取得成功。17、 优先次序法则真的准备好重新安排你的生活，从舒适区走出来，按照“优先次序法则”工作、生活了吗？你的生活中有没有一些事让你觉得已经到了必须要作一次重大改变的地步了呢？这些事是什么？描述一下它是如何、为什么不能很好地工作。你能跳出思维局限（或者创

28、造新的思维）解决这些问题并且重新制定你的优先次序事项吗？忽视优先事项中任何一个重大问题就好像高尔夫比赛中的击球不当：你把球击得越重，它就走得越远，你就越偏离自己的优先次序，最终实现目标的机会也就越小。如果之前从来没有做过这些，花点时间写出“3R”问题的答案：什么是我的分内之事？什么给我最大的回报？什么给我最大的奖赏？切记：这些不止是指在你的工作中，同时也要包括家庭和其他责任。回答这些问题后，把你正在做的与这“3R”不太符合的事情罗列出来。你要把列出的这些事留给下属，或者干脆放弃。成功人士都是按照“优先次序法则”办事的。成功领导者领导组织、部门或团队按照“优先次序法则”工作。作为领导者，你负责安

29、排优先次序了吗？你负责提前为组织制定计划了吗？你经常抽出时间重新审视组织的优先次序吗？如果还没有，你必须立刻完成这些事。身为领导者，仅仅自己取得成功远远不够，你需要帮助下属们也取得成功。18、 “舍”“得”法则为了成为一位更有影响力的领导者，你愿意作出牺牲吗？你愿意为了你所领导的人而放弃你的权利吗？仔细考虑一下。然后列出两个清单：一个写上为了有所“得”，你愿意“舍”的事情；另一个写上你不愿意为了进步而舍弃的事情。要考虑哪张清单上要包括健康、婚姻、父子关系、经济等要素。要实践“舍、得法则”通常意味着为了获得更有价值的东西，要愿意舍弃自己已有的东西。就像金博士为了他人的自由而牺牲了自己的个人自由；

30、赖斯为了获得全球的影响力而放弃了在斯坦福大学的威望和影响力。为了能作这些牺牲，你必须有一些东西可以作为交易的筹码。你要付出什么呢？现在你愿意放弃自己的时间、精力和资源来获得什么可以给你带来更大的个人价值的东西？领导者最不能有的是被我称为“目的地病”的思想他们认为只要牺牲一时，就能一劳永逸地到达“目的地”了。如果怀有这种想法，领导者就不会再作牺牲，那么他也就不会再有所提升了。写下在哪些领域你可能会产生这种想法。然后分别找到克服这种想法的矫正方法，以不断取得进步。举例说，如果你认为毕业后，就可以停止学习了，你就需要写上：“我每年都要认真学习，并在某一重要领域取得进步。”19、 时机法则有人说领导者

31、采取正确的行动，管理人员才能把事情做好。“时机法则”则要求领导者做更多：他么要在正确的时机采取正确的行动。在你的领导方法中，时机扮演的作用重要吗？你会不会觉得恰当的时机和正确的行动一样重要？回想一下你最近的主要活动，看看你把多少注意力集中在时机上。花点时间分析组织、部门或团队失败的行动，确定到底是错误的行动还是错误的时机导致了失败（这些行动可以是你采取的，也可以是别人采取的）。然后回答以下问题：行动的目标是什么？谁应该负责领导这一行动？在规划策略时，有哪些因素被考虑在内是汲取了谁的经验做出该策略的在开始行动的时候，组织的情况和士气如何市场、行业的状况如何有哪种可用的力量被运用到这一行动中来有哪些明显的不利因素如果行动开始得早一点或晚一点，会取得更大的成功吗为什么行动最终会失败在规划未来时，运用本章中列举的因素来为行动的实际作准备：认识：你对局势有清楚的认识吗成熟：你的动机正确吗信心：你对自己采取的行动有信心吗果断：你能自信地采取行动并赢得别人的信任吗经验：你从他处汲取经验教训，检验制定出的策略了吗直觉：你有没有把一些抽象的事情考虑在内，比如动势和士气准备：你完成了所有团队成功所要求的工作了吗记住，只有在正确的时机采取正确的行动才能为你的团队、部门或组织带来成功。20、 爆炸性倍增法则你的领导力水平目前出于哪个