企业组织结构的发展与变化.docx

1、企业组织结构的发展与变化组织结构企业组织结构是指企业全体职员为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权 力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。 纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而

2、下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，差不多成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算治理委员会汇报情况。横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，差不多成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中

3、心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心总公司。总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处理后，向预算治理委员会汇报。 企业组织结构的进展与变化 就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向进展。 关键词：企业进展 组织结构 企业组织1 企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的

4、结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的差不多经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费要紧是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的进展，社会的差不多经济单位才发生全然的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的

5、生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业确实是在如此一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的差不多经济单位的。 2 企业组织结构的演进 随着企业的产生和进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。迄今，企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 2.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，

6、下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切治理职能差不多上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有治理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。 图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立

7、一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能治理工作。这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了同意上级行政主管人指挥外，还必须同意上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示 图2 职能制组织结构简图 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，治理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业治理作用，减轻直线领导人员的工作负担。JP2但缺点也专门明显：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间治理层往往会

8、出现有功大伙儿抢，有过大伙儿推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，阻碍工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产治理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采纳职能制。2.3 直线职能制直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采纳这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业治理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。直线领导机构和人员

9、在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制组织结构图如图3所示。 图3 直线职能制组织结构简图 直线职能制的优点是：既保证了企业治理体系的集中统一，又能够在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，能够设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，关心

10、高层领导出谋划策。 2.4 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级治理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类不分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算操纵和监督大权，并通过利润等指标对事

11、业部进行操纵。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。那个地点就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化要紧是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。 图4 产品部门化结构简图 产品部门化的优

12、点是：有利于采纳专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部差不多上一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采纳职能部门治理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面治理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层治理人员有时会难以操纵；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往可不能善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 (2)区域事业部制（又称区域部门化） 关于在地理上分散的企业来讲，按地区划分

13、部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特不适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。 图5 区域部门化（事业部）结构图 部门化的优点是：责任到区域，每一个区域差不多上一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其专门的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切治理职

14、能的活动，这对培养通才治理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面治理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域差不多上一个相对独立的单位，加上时刻，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以操纵；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来讲，事业部必须具有三个差不多要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制的好处是：总公司领导能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营治理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的进展；事业部内部的供

15、、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层治理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练治理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成治理人员白费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，阻碍事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 2.5 模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟分权制结构简图有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企

16、业的规模庞大，以致高层治理者感到采纳其他组织形态都不容易治理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，确实是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营治理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，专门难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也确实是讲这些生产单位没有自己

17、独立的外部市场，这也是与事业部的差不所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，确实是解决企业规模过大不易治理的问题。高层治理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 2.6 矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所示。 图7 矩阵制结构简图 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特

18、点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同时期，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就能够离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构特不适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是依照项目组织的，任务清晰，目的明确，各方面有专长的人差不多上有备而来。因此在新的工作小组里，

19、能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，因此项目负责人对他们治理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重治理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定阻碍。 矩阵结构适用于一些

20、重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或治理改革任务。特不适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。3 企业组织结构进展趋势3.1 企业组织结构变化趋势 一个组织假如只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对以后的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的改日中生存。以后的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关怀和探究的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。历来认为直线式的等级制度最有效，命令能够畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业治理形式。只是，这种治理系统依靠的条件是：现场要有大量

21、精确的反馈，决策的性质大致相同。假如决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够收集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积存有用的经验。 今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大全然条件已难以为继了。摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经理能够汲取和处理。但是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少得悲伤。超工业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地

22、作出多种多样的反应。由于要求、机会和压力日益变化无常，从时刻上讲，有关的信息更难逐级向上；或者讲，最上层的领导更难以在任何一类问题上积存起大量的经验。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。如此一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参与势在必行。也确实是讲，企业治理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构）。所谓金字塔型组织结构，确实是企业治理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少治理层次，形成同一层次的治理组织之间相

23、互平等，横向联系紧密，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以闻名的治理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的操纵幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业治理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业治理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代

24、企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和进展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界进展。如此一来，过去那种金字塔型的治理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须查找新的组织结构形式。大森林型组织结构确实是在这种形势下产生的。 从国内外企业进展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型：（1）分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相

25、应的权力，总厂对分厂进行目标、打算等治理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。（2）分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。 （3）以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型进展的一种重要形式。它是按打算、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在那个基础上进一步进展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，同时加强各事业部的独立核算，这就使得各

26、事业部具有更大的自主权。（4）分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，能够依据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。如此，各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。 （5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，能够在一起进行平等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。 随着现代企业治理组织结构的改革，还将出现许多不同形式

27、的大森林型结构。我国的经济体制改革，从纵向治理体制上，确实是要减少层次，改变政府包的太多，统的太死的现象，让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业之间是平等交换关系，形成网络型治理。在企业内部，权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金字塔型结构为大森林型组织结构，有许多企业内部已形成了大森林型组织结构。 有人预测以后的企业组织可能有以下几个特点： 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从治理结构到治理方法都将是柔性的； 组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状

28、态； 科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素养不断提高，他们对组织的阻碍将不断扩大； 企业治理将重点放在讲服而不是强迫职工参与组织的职能工作。 有人认为今后最有效的组织，不是官僚主义结构，而是可塑的“特不机构主义”。今后组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后能够拆卸，甚至能够扔弃。构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的。 3.2 企业组织进展方向 近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向集团型和微型方向进展。究其缘故，要紧是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖

29、小”，以充分发挥大企业和小企业的经营优势。(1)大企业的优势能够获得规模经济效益；能够充分发挥专业化治理的作用；能够实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。大型企业扩展的方向能够从三个方面考虑：横向扩展。其策略要点在于收购或兼并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，提高自己的产品在市场上的占有率，以达到对市场的较好操纵。此外，更能够集中资源，做更有效的运用。 纵向扩展。其策略要点在于收购或兼并与业务有关的原料供应企业，或自己产品的分销企业。其目的在于确保原料充足和价格合理，有利于市场拓销，能够稳定企业业务，有利于进行打算与协调工作。 多元化扩展。这种扩展策略，其

30、要紧收购对象是与本身业务或行业毫无关联的企业，其目的在于将投资风险分散，将季节性波动的企业业务稳定下来，使企业的资源获得更佳的利用。(2)小企业的优势 人员少而精，办事效率高； 经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。 从现代微型企业的经营内容来看，小企业的进展有以下几种类型：科研型。即用自己的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品经营。故也叫研究开发型小企业。一般讲来，这类企业规模小，经营者既是股东，又是研究人员，年纪较轻，他们有专门的知识和技术，从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这种科技型企业经营者有旺盛的企业家精神，为达到自己的目的敢于

31、冒险。这类企业往往进展速度专门快，它们是新技术革命的开拓者。智力型。即指那些从事智力劳动，把为不人提供知识产品和知识服务作为要紧经营内容的小企业。这类企业要紧特点是人员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。 物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度特不高，其产品要紧是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有专门大的依附性，但工艺先进，经营灵活，特点是产品更新速度快，对市场有专门好的适应力。服务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务