企业集团答案精简.docx

1、企业集团答案精简1请对金融控股型企业集团进行优劣分析答:从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1） 资本控制资源能力的放大。（2） 收益相对较高。（3） 风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1） 税负较重。（2） 高杠杆性。（3） 金字塔”风险。2.企业集团组建所需要的优势有哪些？答：单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1） 资本及融资优势。（2） 产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3） 管理能力与管理优势。资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展

2、的根本；管理 优势则是企业集团健康发展的保障。3.企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：企业集团组织结构主要有 U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型 （事业部制）三种类型。三种类型组织结构各自的优、缺点如下：U型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控 制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分 散总部战略决策的时间与精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用； 第二，下属成员单位自主权过小，影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的 情况下，集团协调与管理成本相对较高。H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、

3、战略推进、战略评价 等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协 同性、难以进行集中控制。M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于 集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又 能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展； 第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分 权制式财务管理体制和混合制式财务

4、管理体制。其中:（1） 集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体 政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化 财务资源配置，集中财力办大事”；（3）有利于发挥总部财务决策与管控能 力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能 力。（2） 分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。其优点有：第一，有利于调动下属成员单位

5、的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策。其不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第 二，职能失调；第三，管理弱化。（3） 混合式财务管理体制。这一体制试图调和 集权”与 分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权 （授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司 的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。1.简述企业集团战略管理的过程。企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。战略分析，它是指对企业集团内外环境因素进行分

6、析、评价，预测环境的 未来发展变化及可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向 及影响力。战略选择与评价即进行战略决策。战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动 方案的实施情况进行持续有效的过程监控。2.简述企业集团财务战略的含义。（1）集团财务理念与财务文化；（2）集团总部财务战略；（3）子公司 （或事业部）财务战略。3.详细说明企业集团投资方式的选择。投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力 的具体方式。企业集团投资方式大体分为新设”和并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础上直接追加投资以增加 新生产线，或者

7、投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团 或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是 需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。4.对比说明并购支付方式的种类。(1)现金支付方式。用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮 据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造 成巨大的现金压力，甚至无法承受。(2)股票对价方式。采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司

8、的股权，这种 方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付 能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。(3)杠杆收购方式。杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权 后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。(4)卖方融资方式。卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而 是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购 价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用在支付方式的选择上，必须审

9、慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来 资本结构与财务风险的影响。1.案例分析题(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待 其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集 团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是 集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确 有限度的多元化”发展思路，将业务进行 重组，分为五个部分。华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重 大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战

10、略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第 二发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标 选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业 选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方 针。(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位 (SBU ?利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所 属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责 任中心。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单

11、 位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立 于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单 位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品， 甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业； 战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今 后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤 掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其 全部力量。因此它也是一种组

12、织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团 公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。（3）华润集团管理控制工具是 “6$你是如何看待这“6S”间的关系的? 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系 统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专 业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计 体系、经理人考核体系六个部分。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整 个战略管理过程。编码体系(业务战略体系)负

13、责构建和确定战略目标，预算体系负责落实 和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体 系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应 的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和 审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对 应业绩评价和激励子系统。1.企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：集团融资决策权的配置原则：(1)统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由 总部制定统一操作规则等。(2)重点决策。重点决策是指对那些与集团

14、战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团 总部直接决策。(3)授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据 决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。2.企业集团资金集中管理有哪些具体模式？答：资金集中管理有多种模式，主要包括：(1)总部财务统收统支模式。(2)总部财务备用金拨付模式。(3)总部结算中心或内部银行模式。（4）财务公司模式3.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾？答：处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位、相机而定。（1）全资子公司：如果下属子公司属于总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标；（ 2）控股子公司：作为控股子公司

15、（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是 绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公 司的预算权交给子公司董事会和股东大会；（3）参股公司：参股公司并不受集团的管控。4.怎样进行企业集团预算调整？答：预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的 一种预算行为。预算调整应严格遵循调整规则及相关规范。从集团预算实践看，只有符合下述 重大”条件之一者方可申请预算调整：（1）企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；（ 2）国家经济政策发生重大调整；（3）市场环境发生重大变化；（4）自然灾害等不可 抗拒因素；（5）集团总部认可的其他必要调

16、整因素。预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：（1） 调整申请。（2） 调整审议。（3） 调整批复及下达。1 .案例分析题解析：（1） 整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部 或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和 同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部 与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分 套现”从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供

17、市场融资 渠道，解决公司融资不足问题。（2） TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大 融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持 TCL集团的国际化发展；三是减 少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在 上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五 是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。（3） TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过增发与反向收 购”模式实行

18、整体上市。具体区别如下表所示：对比项目整体上市方式发行人存续公司盈利能力股本规模 TCL集团吸收合并集团本身TCL集团（原TCL通讯注销）自身整体能力较高远远大于相关上市公司 宝钢股份增发与反向收购上市公司宝钢股份主营业务利润率低于上市公司大于 上市公司但差距相对较小2.计算题解：(1)甲公司资金需要总量=(5+25+30) /12-(40+10)/12 X (13.5-12)=1.25亿元(2)甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.5 X 12%X1-50%)=0.81亿元(3)甲公司新增外部融资需要量 二1.250.81 =0.44亿元1.怎样看待企业集团整体财务管理分析与分部财务管

19、理分析？答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：(1)以集团战略为导向。(2)以合并报表为基础。(3)以提升集团整体价值创造为目标。企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司 或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：(1)分部分析角度取决于分部战略定位。（2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（3） 分部分析侧重 财务一业务”一体化分析。企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不 可。2.什么是业绩评价？在 业绩”维度中需明确哪些内容？答：业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标 方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行 的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价中 业绩”可作多层解释。从业绩计量范围上可分为财务业绩和非财务业绩；从业绩可控性程度可分 为经营业绩与管理业绩；从业绩体现时限可分为当期业绩与任期业绩；等等。