综合管理信息化集成技术.docx

1、综合管理信息化集成技术中建三局一公司综合管理信息化集成技术介绍汇报分六个方面：一公司的基本情况、信息化建设情况、信息化实施路径、信息化推进的具体措施、信息化建设的体会及下一步的打算。一、三局一公司基本概况中建三局第一建设工程有限责任公司（简称中建三局一公司）始建于1952年，具有房屋建筑工程施工总承包特级资质等级。目前公司已发展为合约额超过700亿、营业收入超过300亿元的国有独资大型建筑施工企业。企业采取公司分公司项目部的三级管理架构，现有房建、机电设备安装、钢结构、基础设施、房地产五个业务板块和投资、海外、设计监理三个事业部，下设华南、北方、华东、西部和中南5个区域公司，安装、钢结构、基础

2、设施和房地产4个专业公司。2015年，公司新签合约额700亿元，完成营业收入300亿元。二、信息化建设情况按照总公司“五化”战略的要求和工程局标准化升级与信息化联动的总体部署，一公司大力开展标准化信息化建设，基本形成了服务于领导层的顶层决策支持，服务于管理层的中层运营管控和服务于作业层的底层服务支撑的信息化整体框架，自行开发了决策支持平台（bap）、综合管理信息系统（ims）、项目现场管理信息系统（pms）。决策支持系统（BAP）全面投入使用，决策支持系统（BAP）全面投入使用。目前各级领导普遍通过bap了解运营总体情况，总部办公例会通过BAP系统汇报业务运转情况，2014年半年运营会60%以

3、上分析数据取自决策支持系统。运营层综合管理信息系统（ims）从2009年开始，已在公司全面推广应用，实现了单位覆盖率100%、项目覆盖率100%、核心业务流程网上审批率100%，对公司规范管理行为、优化资源配置、强化风险防控起到了良好的支撑作用，促进了公司整体管理水平的提升。现场作业层以总公司和工程局项目管理标准化手册为依据，通过全面梳理项目现场管理活动，自行开发的项目现场管理信息系统（PMS）已开始试运行。目前系统已在北京广华新城项目等各区域的24个项目应用。配合公司全员绩效考核体系工作的推进，通过信息化手段实现核心KPI指标的自动下达和考核，以提高考核的客观性、及时性和准确性。目前三级机关

4、的绩效考核信息化已开始功能测试，项目绩效考核与单机版同步推进。积极开展BIM应用。以深圳阿里巴巴为代表的一批项目广泛利用BIM技术辅助图纸会审、深化设计、方案模拟及优化等；获得了以深圳嘉里中心为代表的基于bim的机电设备智能管理系统、以因特宜家项目为代表的基于BIM的工厂化预制加工系统等一批成果。1、决策支持系统（bap）基本情况决策支持系统既独立于其它系统，又依存于其它系统，决策系统本身不生产任何数据，它从综合管理系统、项目管理系统、财务NC系统中获取相关业务处理的数据，自动进行统计汇总和分析，以图表形式直观反映各个管理层级的运营状况，对工期、成本、工程款回收等重要指标进行异常预警，辅助自动

5、生成报表，减少基层的报表填报，目前已实现了13张会计主辅表的自动生成。信息系统的使用从根本上改变了决策支持的方式。一是所有决策支持信息均由系统自动从各个业务活动中自动获取，而不需要人工填报，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以实时进行分析。目前，决策支持系统已经开始发挥作用，如实时反映各单位的资金存量，定期统计各区域的材料平均采购单价，工程款拖欠情况的预警等，为领导决策和风险防控提供了快速准确的依据。2、综合管理信息系统基本情况（ims）综合综合管理信

6、息系统采用B/S架构，基于J2EE的环境开发。整个系统围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付为约束，对企业运营进行了系统化管理、集成化应用。系统按公司的授权体系，主要分为企业层面的市场营销管理、资源组织管理和项目部的过程实施管理三大业务管理板块，为业务板块提供权限分配和数据定义支撑的系统管理、系统设置两个辅助模块，三大业务板块通过协同门户进行有效串联。各业务板块大致有如下功能模块：企业层面市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持；资源管理：分供方准入、分供方招标、财务资金管理、知识管理项目部层

7、面项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。综合管理信息系统的建设和应用，不仅实现了网上业务的仿真，更有价值的是通过信息化实现了管理提升。一是实现了项目成本的自动归集。系统打通了商务系统与其它业务系统的横向关联，每月项目各项成本数据会自动归集到商务的成本分析单元，避免人工收集和填报时数据的失真，极大地增强了成本数据的可信度和及时性，提高了过程管控能力。二是实现了资金管理动态考核。系统实现了以资金计划为基准的资金分配、资金支付、存量考核、资金计息、考核奖罚的业务流程的纵向关联，此外还与

8、其它业务系统建立了数据的横向关联。比如分包的结算数来自于商务系统的月度分包结算流程。有效地保障了公司资金总量与动态需求间的平衡，增强了企业资金的配置力和使用率。三是实现了用友NC系统和综合管理系统的数据集成。基于IMS和NC系统的财务业务一体化系统已投入稳定应用，业务活动与会计核算、资金管理活动实现了无缝对接，8项成本类业务表单可以自动生成会计凭证，自2013年3月起，全司共生成会计凭证2万余笔；模拟银行电子结算平台实现资金集中管理，以及项目全生命周期的现金流量管理，2013年，通过IMS系统办理集中对外支付业务5万余笔，对全司近200个在建项目实现了现金流、应收账款的动态监控与考核 。四是加

9、强了企业运营过程监控。一是以资金支付作为约束条件在业务活动中建立刚性约束。比如分包管理，不在信息系统进行招标就没法签合同；不签定合同就没法办理结算；不办理结算就没法支付。通过刚性约束，确保管理动作到位。二是加强了过程监督。信息系统中每一个流程节点完成后，都会留下审批痕迹。每个管控层级都可以看到权限范围内的所有审批意见和背景材料，提高了过程管理的透明度和可追溯性。三是设置关键数据阀值，实现自动预警。系统中设置了分包支付数不能大于结算数，材料领用数不能大于库存数等约束条件，有效降低了管理风险。3、项目现场管理系统(pms)项目现场管理系统的设计目标是通过信息化手段，将国家规范、上级和企业的各项管理

10、要求进行固化，达到项目管理行为统一、管理记录完整、管理过程可控、履约能力提升的效果。具体要实现以下几个目标：1）达到规范管理行为的效果。以项目标准化手册为基础，对项目从开工到竣工全过程的各个环节、各个岗位的工作内容、工作标准进行统一，达到所有的事情有人敢，所有人知道干什么。2）起到培训教材的效果。新员工或不熟悉岗位工作的员工，通过系统可以迅速掌握自己的工作内容，包括在不同施工阶段需要做什么，怎么做，做这项工作必须具备什么条件等。3）为现场管理提供有效支撑。一方面通过移动终端方便管理人员的应用，业务工作直接在现场处理，而不用回到办公室操作；另一方面，在后台建立技术交底、安全交底等通用模板，需要时

11、直接调用后台模板，并可根据现场实际简单修改后打印签字。4）为项目绩效考核提供依据。项目各岗位的关键管理活动形成可追溯的记录。5）为分包的考核提供依据。过程实测实量记录对应到分包队伍，逐步实现分包的量化考核。项目现场管理系统定位于现场作业管理，包括进度、质量、安全、环境、技术、试验、测量等工作，成本、资金等经济类管理活动以及需要跨管理层级审批的活动如策划、施工方案等活动仍然在综合管理系统中运行。现场管理系统与综合管理系统既相互独立又互为关联。综合系统中项目的成本、资金和流程审批情况实时传递到单机版，项目经理可看到完整的项目运营状况；单机版中项目工期履约、危险性较大分部分项工程施工状况等信息自动传

12、递到综合系统乃至决策支持平台，为企业层的监控提供分析数据。4、局自建系统应用情况在全面应用公司信息系统的同时，对局建设的系统公司也积极开展应用，当前主要应用局统一构建的财务NC、人力资源、档案管理、市场业务评审等系统。财务NC系统一公司按照组织机构级次分别设置公司、分公司、经理部三级，启用总账、资金模块、固定资产模块进行独立核算，共有账套32个。同时，严格执行总公司现金流核算的要求，并每月按时完成IUFO报表取数并完成上报，致力夯实财务基础核算，提高核算的及时性与准确性。 人力资源系统主要应用于管理自有职工和有员工号劳务派遣人员的信息管理，包括人员基本信息的维护、人员调配和清理、合同及培训、薪

13、酬福利管理等方面，目前系统管理人员信息5862人。档案管理系统在档案管理系统中，现有实时用户337个，各类档案项目级目录1700余条，案卷级目录8余万条，文件级目录60余万条条。日常管理中，主要做好加强系统用户和档案管理两功能的管理与运用工作，以实现档案的查询和检索，满足利用需求。其它系统均按局要求有序推进。从整体应用情况来看，基本能按上级要求及时录入相关数据，除NC外，其它系统效果不是很理想，一是各模块相对独立，数据不能共享，有些数据需要重复录入，且存在数据不一致的情况；二是基本属于填报系统，没有实现过程管控，数据真实性很难保证；三是如市场业务评审系统与公司综合系统重叠，增加了工作量。三、信

14、息化实施的路径一公司的标准化信息化建设，到目前已历时5年，走出了一条有特色的路径。一）总体路径的设计按 “总体策划、分步实施”的工作原则。设定“管理流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的总体目标，提出分三阶段逐步实现。第一阶段：以核心业务活动梳理为基础，开展业务流程再造，实现核心业务活动的标准化管理；以此为基础开展信息化建设，实现传统管理业务向信息化管理业务的过渡。第二阶段：以岗位标准化、授权体系标准化为基础，开展标准化与信息化的互动，促进组织机构优化和企业管理提升。第三阶段：以资源集成管控为基础，开展系统的集成化建设。二）业务流程的优化2009年9月组建流程优化小组，由来自于公司各层

15、级专业人员、咨询公司、软件公司相关人员组成30人左右的固定团队，对公司现有管理体系进行系统梳理。分三阶段开展工作：第一阶段是框架研讨和搭建，持续时间为一个月；第二阶段是制度和流程细化，持续时间为二个月；第三阶段是推进落地，持续时间为一年。三）实现“无纸化”管理在标准化流程推进一年半后，2010年5月开始信息系统的上线运行。一是在系统设计上，通过流程引擎整合数据流与业务流，避免“两张皮”现象。二是按业务活动的逻辑关系进行刚性关联，确保每个管理环节执行到位。三是分三个阶段逐步实现“无纸化”管理，第一阶段信息系统与传统纸面业务流转并存，不分先后关系；第二阶段，信息系统与传统纸面管理并存，但信息系统优

16、先；第三阶段，取消传统纸面业务流转，实现“无纸化”管理。通过实施“无纸化”管理，实现信息化的业务替代，是，实施信息化过程中最艰难、也是最关键的一步。四、信息化推进的具体措施一）充分发挥主要领导的作用信息化就是一次持久的企业管理变革，没有主要领导的强力意志和深度参与，是一项几乎不可能完成的任务。从一公司信息化推进的情况来看，主要领导的作用主要体现在以下几个方面：一是工作方向、工作目标的确立。公司主要领导必须对信息化推进的方向、路径有整体规划。二是资源的组织和协调。除了物资资源的投入保证，更重要的是人力资源协调。由于信息化涉及到各个专业系统，仅靠信息化部门，甚至是信息化分管领导的协调力都是远远不够的，必须有主要领导的亲自协调。三是排除各种阻力，坚定持续推进的决心。信息化是新生事物，带来的是一场大变革，过程中会有