商业模式案例50个.docx

1、商业模式案例50个商业模式案例 50 个（一）、【差不多概况】2007 年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是 投资庞大的电子商务企业， 也不是枝繁叶茂的邮政系统， 而是丽华快餐。 因为 它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午 11：30 要订餐 1000 份，同时指定 12 时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲 OK。丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国 12 个都市经营却 看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭 2000 元起家，现在却能每天卖 出 15 万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经 营的外送快餐品牌。让快餐

2、快起来丽华董事长蒋建平做过一个调查， 30分钟是人们心理承担的极点。 “快的 标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过 30 分钟，这是我们的生死线。 快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。 ”丽华没有真正意义上的店铺， 而是承包国有企业闲置下来的食堂， 并按照 快餐的要求稍加改造， 为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。 利用这种方 式，丽华快餐的门店四面开花， 产生了快速的链式效应， 也形成了一个全面的 送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。没有资金， 无法购买大量的送餐摩托车， 丽华快餐想到了租用车辆。 人手 不够，就连人带车一块租。 “我们对那些有车的无业

3、人员连人带车一起租借， 他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有， 我们付给工资， 而下班以后， 他 们还能够连续做他们的情况。 ”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足 了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。够“快”了，就要更快，要满足 30 分钟送达，丽华制造性提出“固定加 流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市， 第一会建立生产中心和调度中心。 在确定该都市核心商业圈后， 丽华会逐步在 这些地点建立固定的仓库， 这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。 围绕这些固定的点，他们按照每天订单的情形，在中餐时刻配备一定数量的盒饭。 在 非商业圈，

4、他们用十几台车装载一定数量的饭盒分布在这些区域， 形成一个流淌的“仓储中心”。送餐员就守候在这些固定的和流淌的“仓储中心”，公司指 令一到，赶忙动身，摩托车跑远点的，自行车跑近点的。他们有的只是“二传”， 并不直截了当把盒饭送到客户手中，而是送给等候在某写字楼门口的送餐员， 然后赶忙回到原地待命。这一切，都由调度中心来指挥和谐。既然快餐的核心竞争力确实是要快，在“快”字上，丽华快餐进行了大投 入，用机动车代替了非机动车送餐队伍最早使用 BP机、对讲机、手机等通讯工具，后来又使用网络，现在还使用 GPS定位系统，这大大提升了工作 效率。这些投入，目的只有一个：让快餐快起来。永久走在市场前面快和准

5、时是快餐行业吸引顾客的核心特色。只是，单凭这两项还不足以领 跑中国的快餐市场。2007丽华成功获得了晨兴科技1000万美元风险投资，该 笔投资将关心丽华快餐进入全国更多一线都市。2008年，丽华快餐还承接了 北京奥运会的送餐任务，成为北京奥运最大的团膳业务供应商。 作为国内中式 快餐业的领跑者，丽华差不多在行业中推出了许多第一。除了第一个承诺在一定区域内30分钟内送达，丽华快餐依旧中国首家采 纳“800受话方付费”订餐的；是行业内第一个运用电脑化接线治理送餐，实 现网上订餐的；第一个建立了国家级生化实验室来检测其饭菜质量； 第一个在送餐时引入GPS全球定位系统；第一个推出营养配餐和行业标准丽华

6、创新的脚步没有停止，2008年，投资5000万人民币的“快餐工厂” 马上在北京落成，此举将开启中式快餐“工厂化时代”的大门，公司 2008年的销售目标是5个亿。丽华已规划出以后三年在 NASDAQ上市的进展战略， 蒋建平讲，“我们的目标确实是争取做一个中式快餐的世界品牌，我们也对那 个市场有信心。”（二）、【模式解析】企业名称丽华快餐主营业务外送快餐价值主张“快”字当先，速度第一，理念超前；以顾客为中心，注 重快餐行业的快和准时性；持续创新，永久走在市场前面。模式核心1无店铺经营： 丽华是“专做外卖，不做堂吃”，在全 市范畴内通过承包闲置食堂建设生产工厂， 通过互联网和 电话订餐，然后由各配送

7、点将快餐分别送出。2、 强大的物流体系：丽华运用信息化手段最大限度地促 进了物流体系建设。按照各网点需求量进行汇总，通过信 息化的平台通知合格供应商配送到各物流中心， 再从各物 流中心配送到下辖的网点。3、 中式快餐标准化：包括连锁标准化、产品标准化、服 务标准化和治理标准化。赢利点快餐销售收入。（三）【点评精要】发源于江苏常州的丽华快餐公司，将现代经营方式融入传统食物行业， 领 先在中式快餐行业开始了无店铺经营的实践， 并迅速进行低成本扩张。一家以3000块钞票起家的小公司，利用“无店铺经营”的新型模式滚动进展，成长 为年营业额近3亿元、中国内地目前规模最大的快餐企业，为众多进展中的民 营企

8、业提供了优良范本。“快字当先，速度第一，理念超前”，可谓对丽华快餐成功体会的高度总结。快与准是快餐行业吸引顾客的核心特点， 以实现对市场的快速占据。最先引进接线网络调度系统，最早使用网上订餐服务和短消息订餐服务， “ 800受话方付费”订餐一个“快”字，是丽华核心竞争力的体现。丽华快餐的案 例告诉我们：在一些行业中，反应最快的企业总是能够占据最佳位置， 从而能 够最先获得市场并可操纵市场。案例五十二ZARA :“快时尚”突击服装业（一）、【差不多概况】美国闻名出版机构WGSN在公布的时尚产业与消费趋势 TopIO中 提及了一个专门有味的概念快速时尚，并推测这将成为以后十年的消费趋势。 现在，这

9、种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片， 或歌星的新专辑而转变， 速度确实是一切。 而在与时尚高速赛跑上， 没有谁做 得比 ZARA 更加杰出。ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有 25岁，他们随 时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推 出仿真时尚单品。 ZARA 的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三 周时刻，最快的只用一周。而在中国，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程 还要 80天的时刻。 ZARA 每年设计出来的新款将近 5万种，真正投入市场销 售的大约 12000 多种，是其竞争对手平均的 5 倍。“速度”是

10、ZARA 占据市场的法宝，而“速度”的背后却是 ZARA 集约 式的高效治理。 在服装行业， 一件产品上市需要面辅料生产及采购、 制衣企业 成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。中国大部分服装企业， 在这几个环节中还处于各自为政、 互无所属的关系， 即使企业在自己所属的环 节中，能够提升运营效率， 上下游合作单位如果不能配合， 终究依旧按部就班 地组织生产。ZARA 为了保证整个体系的高效运作， 投资巨资设置了自己的纺织厂及服 装加工厂，在要紧的销售地区建立了物流运输企业，同时不与任何百货公司、 卖场加盟合作， 只通过专属零售店来进行销售。 ZARA 专门少做广告， 营销经 费几乎全

11、部投资于工厂设备的扩充改造。 位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓 库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物， 其面积相当于九十个足球场， 它连接着 14 座工厂，仓库内有机器人 24 小时随时待命压模制布染料， 分秒不 差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当 ZARA 的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些 生产能力强、 并在治理及产品质量上有保证的企业建立合作关系， 而物流系统 则由销售区域内专业的运输公司解决。 ZARA 的物流治理要求达到超市生鲜食 品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴 黎，依旧东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部

12、换新，也确实是讲， 一样商品不能在店内摆放三周以上。高效的治理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统差不多部署列每个门 店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，按照下一周需求 向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总， 发给西班牙的工厂，以最快的 速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售 有没有上升，如果显现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。 公司会按照各个门店的销售数据，赶忙把卖不动的时装式样生产线停下来， 在销 售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段

13、 来吸取利润。同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议， 了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员差 不多将商品特点和顾客资料输入运算机，借由网络将数据送回总部。如此， ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节约了成本。通 过快速地推出时尚又价格亲和的衣服， ZARA迅速地红遍全球。（二）、【模式解析】企业名称ZARA服装公司主营业务服装设计及销售价值主张“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是 ZARA多年 来秉承的经营核心；与时尚赛跑，极速响应，速度制胜。模式核心1、 产品开发模式：Zara的资讯来源于大量分布在酒吧、 秀场等时尚场

14、所的时尚观看员以及 ZARA店的信息反馈， 这些信息源源持续地从世界各地进入Zara总部的数据库， 在此基础上，总部的专业设计团队持续更新产品。2、 生产模式：Zara的大部分服装生产在自己的纺织厂及 服装加工厂完成，并米纳和丰田汽车公司联合开发的准时 生产系统，能够定制生产流程。个工厂只生产种款式 的服装，以保证生产的专业化水平和速度。3、 信息网络系统：每个门店都拥有与西班牙总部直截了 当相连的标准化的信息网络系统，通过每天大量的销售信 息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情形。4、 物流配送系统：Zara的物流配送系统十分发达，除了 总部高科技物流中心，物流系统部分由销售区域内专业的

15、 运输公司解决。在世界各地生产的产品，三天内到达各连 锁店。赢利点服装销售收入。（三）【点评精要】“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。” ZARA专门 强调速度的重要性，其供应链将“速度”二字发挥到了极致。在产品设计方面，ZARA专门少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别 人的创意，大大缩短产品开发设计的时刻。当服装进入生产时期，ZARA的做 法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。它拥有自己的纺织厂和加工厂， 而且建立了独立的物流运输企业。 尽管生产成本比外包生产提升了，但高效率 的作业治理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本。物流配 送也至关重要，为加快物流

16、速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送 中心。通常订单收到后八个小时内，服装就能直截了当运送到欧洲的各个专卖 店。而关于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采纳了昂贵的空运方式。 正 是这种对速度近乎疯狂的迷恋，使得 ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远 抛在身后。 案例五十三 美特斯邦威：开拓中国快速消费服装之虚拟经营（一）、【差不多概况】 从一家以快速消费为理念的一温州休闲服装企业在成立以后的不久迅速 将销售额突破了亿元大关， 2005年底这家公司的整个系统销售额超过了 30 亿 元。从逐步让世人认可那个品牌另类经营方式， 到服装行业界一个新的前卫奇 迹。它确实是中国休闲装品牌的新

17、星美特斯邦威。经营模式虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。肯尼思普瑞斯等美国学者于 1991 年提出虚拟企业概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。按照通行 的讲明，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇， 通过治理信息系统网络， 将 产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、 跨过空间约束、 靠运算机网络联 系、统一指挥的协作联合体，那个联合体随着市场机会的存亡而聚散。为休闲装庞大市场空间所吸引，美特斯邦威自 1994 年进入该市场，在企 业资源有限的情形下面临着如何进展的咨询题。 当时，美特斯邦威资金实力不 足，而市场规模在急剧扩大， 美特斯邦威开创者周成建孤注一掷， 提出了以创 新求进展、借

18、助外部力量求进展的思路， 从而在国内服装业领先走出了虚拟经 营的路子。 虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一样业务分开， 集中有 限的资源从事核心业务， 而将非核心业务虚拟化， 外包给擅长这些业务的协作 企业。用心于附加值高的核心业务。 从服装行业价值链分析， 附加值高的部分 要紧集中在品牌，设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、 设计。实质上美特斯邦威通过把握核心环节， 变成了对协作群体起辐射作用的 治理型企业。 非核心业务外包。 美特斯邦威服装生产业务进行外包， 由其他厂 家进行定牌生产，销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。生产模式中国在服装业崛起后一直是服装生产大国

19、， 年生产能力可达到约 100多亿 件。但在买方市场的冲击下， 中国服装企业生产能力大大过剩。 因此美特斯邦 威决定不再拘泥与单纯的加工型进展， 不直截了当进行硬件的投资， 而采取整 合调控的策略，优化外力以补偿自己企业生产能力的不足。 优化市场竞争产能， 减少资金投入。选择厂家的标准提升美特斯邦威对协作企业有严格的选择标 准。公司只选择那些生产厂家具有一流生产设备的大型服装加工厂， 他们的共 同特点是都通过 lSO9000 认证，有着严格的质量治理体系，科学的治理方法。 质检部对候选厂家的技术，生产供应能力，治理，产品质量等进行全面考察， 选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确保它是否成

20、为长期合作厂家。质量保证体系。 为确保协作厂家质量达标， 美特斯邦威做了大量工作。 1、制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等； 2、按照标准及流程对关键点进行操纵； 3、进一步完善质量治理制度。把握生产主动权。当市场发生变化， 对产品和服务提出新的要求时， 虚拟经营企业能够迅速吸纳新的协作企业， 调 整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与选择更新机 制。1、由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估 打分，确定是否连续合作； 2、每月对生产厂家质量投诉情形进行排名通报，对重大的质量咨询题进行专题通报； 3、对投诉率超过一定标准的厂家进行剔除。美特斯邦威将

21、有限的资源集中到品牌经营与设计等环节， 并利用成熟的信 息化治理手段保证整个协作系统的高效运行， 而优秀的治理团队则是其最宝贵 资源。塑造强势品牌。 美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和、八、九、- t美誉度上。信息化治理是把利刃从 1996 年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，按照企业实际需求自建 运算机信息网络治理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部运算机网络， 实现了包括新品信息公布系统， 电子订货系统、 销售时点系统的资讯网络的构 建和正常运作。通过运算机网络，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片， 可快速完成订货业务能随时查阅每个专卖店销售业绩， 快速、全面，准确地把

22、 握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决 策，对市场变化作出快速反应， 使资源得到有效配置， 提升了市场的竞争能力。 此外，通过运算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行操 纵，幸免在进一步扩张后显现局面失控现象。 通过信息流治理，实现了物流与 资金流的快速健康周转。人才最是核心周成建认为再先进的信息系统也只是治理工具，驾驭该系统的 50多个信息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创 新团队。美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人， 如果这些治理人员不够优秀的话，专门难想象企业能保持连续进展和健康成

23、 长。事实上虚拟经营并不高深，确实是把高附加值的核心业务和附加值不高的 非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。重点突破最关 键的环节，美特斯邦威的虚拟模式尽管不是前无古人， 然而它为中国服装走出 了一条品牌突围之路。（二）、【模式解析】企业名称美特斯邦威服饰股份有限公司主营业务时尚休闲服饰价值主张把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割 开来，干自己最擅长的、做附加值最咼的工作。模式核心1虚拟经营：美特斯邦威自己把握品牌、设计等核心业 务，而将生产、销售等非核心业务外包。变成了对协作群 体起辐射作用的治理型企业。2、 灵活的生产模式：把握生产主动权。当市场发生变化，

24、对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业能够迅速吸 纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。3、 信息化治理：通过信息流治理，实现了物流与资金流 的快速健康周转，降低了运作成本，大大提升了企业营运 速度。赢利点服装销售收入。（三）、【点评精要】美特斯邦威的成功来自于其“不走平常路” ，采纳虚拟经营模式，紧抓核 心业务， 整合外部资源， 通过发挥核心企业的主导作用， 整合产品价值链上各 个企业协同运行， 并利用虚拟企业中各企业组织的优势资源， 提升组织整体的 市场竞争力，并由此分享各自应得的利润，实现企业的连续进展。除成本和品质外， 速度优势是虚拟经营企业最大的优势， 专门是时尚服饰 行业，对市场变

25、化的反应速度就等同于对市场的占据能力。 美特斯邦威机动的 生产模式和完善的信息化系统专门好地支持了其虚拟经营模式的速度优势。 信 息化使得虚拟组织能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据， 大大提升企 业的工作效率和营运速度。 信息化系统中的网络分销使得企业贴近了终端消费 者，加上美特斯邦威对生产主动权的把握， 使其能够快速响应持续变化的市场 需求，并在第一时刻将产品送达顾客。案例五十四 速度制胜：沃尔玛如何成为全球 500 强冠军（一）、【差不多概况】 如果讲资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时刻优势则是 21 世纪最强大的竞争战略武器。沃尔玛公司曾连 3 年获得全球 500 强冠军

26、的荣誉。沃尔玛什么原因能连续 多年击败家乐福等强大的竞争对手呢？当我们认真研究沃尔玛的成长历史时 不难发觉： 关于时刻优势的利用， 差不多成为沃尔玛战无不胜的竞争武器。 沃 尔玛正是靠着这种专门的竞争武器， 逐步建立起自己强大的竞争能力， 踏上全 球 500 强的冠军之路。如果讲“天天平价” 是沃尔玛最大的竞争优势， 那么沃尔玛又是如何样实 现“天天平价”的承诺呢？事实上，在“天天平价”的坚决承诺背后是沃尔玛 几十年积存起来的一种基于时刻的强大竞争优势一种依靠先进运算机系 统支持的物流体系。高效率的配送中心。沃尔玛的供应商按照各分店的订单将货品送至沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的

27、选择、 包装和分检工作。沃尔玛的 配送中心具有高度现代化的机械设施， 送至此处的商品85%都采纳机械处理， 这就大大减少了人工处理商品的费用与时刻。迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另个无可比拟的 优势。沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证货品从仓库到任 何一家商店的时刻不超过48小时，有关于其它同业商店平均两周补货一次， 沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只 坚持极少存货也能保持正常销售，从而大大节约了存贮空间和费用。由于这套 快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，而 已倒闭的竞争对手凯马特只有5%

28、,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行 业平均销售成本2%3%,这成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统 更趋完美。这套系统的应用，使配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能 形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出 订单”的整个流程，大大提升了营业的高效性和准确性。正是在这套完善的物流体系支持下， 加之杰出的治理，使沃尔玛将时刻优 势发挥达到极致一一通过快速反应速度优势获得了超过同行 3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上，从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争 优势。（二）、【模式解析】企业名称沃

29、尔玛公司主营业务连锁零售价值主张顾客至上，持续优化供应链治理，重视对供应商和合作伙 伴的治理，建立快速反应的速度优势。模式核心1咼效率的配送中心：沃尔玛的配送中心具有咼度现代 化的机械设施，送至此处的商品85%都采纳机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时刻。2、 快捷的运输系统：沃尔玛迅速的运输系统保证货品从 仓库到任何一家商店的时刻不超过 48小时。快速的送货， 使沃尔玛各分店即使只坚持极少存货也能保持正常销售， 从而大大节约了存贮空间和费用。3、 先进的卫星通讯网络：这套系统的应用，使配送中心 供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大 提升了营业的高效性和准确性。赢利点零

30、售收入。（三）【点评精要】沃尔玛的快速反应速度优势实质上来自于其杰出的供应链治理和强大的 IT系统，不仅仅是完善的物流配送体系，而且从顾客需求、供应商和合作伙伴 等供应链的各个环节力求完美。沃尔玛“速度制胜”的时刻优势背后，一条强 大的供应链和完善的网络系统才是其最为核心的竞争力所在！沃尔玛成功的体会告诉我们，在当今企业竞争日趋猛烈的市场环境下， 要 获得连续的进展，必须重视对供应链的治理和信息系统的建设。企业在考虑 IT系统的建设过程中，必须使得本企业的IT系统能够随着市场进展和变化持 续动态调整，从而保证与本企业有关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反 应，协同企业一起完成销售任务。案例五十

31、五西门子的IT加速度（一）、【差不多概况】2006年年底，西门子宣布了“ 2010加速度”战略，力争到2010年实现销 售额翻番的目标。那个过程中IT正在发挥着越来越重要的作用，同时也正在 加速与业务进行融合，正好符合西门子“知其道，用其妙”的理念。西门子是世界上最大的电气和电子公司之一， 也是中国最知名、最受热爱和尊敬的企业公民之一。至今，西门子的全部业务集团都已进入中国， 并 活跃在中国的自动化与操纵、电力、交通、医疗、信息与通信、照明以及家用 电器等各个行业中。 业务领域如此之广、 产品种类如此之多， 而且西门子每年 都还有多次合并与并购， IT 系统却能游刃有余地支撑如此庞杂的企业运作

32、。 西门子 （中国）有限公司自动化集团信息技术部总经理牛晓峰向记者讲述了西 门子的 IT 治理理念。IT 内包按照业务领域，西门子 （中国 ）各业务集团都设有自己的 IT 部门，牛 晓峰是自动化与驱动集团的 IT 总经理。据牛晓峰介绍，他的部门有 57 名职员， 服务于总部及 16 家运营公司，负责三个方面工作：一是与业务流程有关的 E RP/PLM/CRM ，包括业务创新、流程改造等；二是智能分析，提供数据仓库、 数据分析、治理决策工具服务；三是运营外包服务治理及信息安全。西门子 IT 部门的工作内容让记者大吃一惊： 看起来太过简单了 !而这 正是西门子 CIO 历时四年完成 IT 转型后的成果。四年前，西门子制定了 IT 转型的规划，目标专门明确，那确实是：通过外包缩减 IT 部门，将 IT 的重点 放在业务