中国企业的用人误区.docx

1、中国企业的用人误区 管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到 “人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利

2、益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？笔者认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，

3、失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研

4、究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么？他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何？5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤： 1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。 2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单

5、位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。 3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。 4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。 6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分

6、析法等。 知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表

7、面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢？笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。第一步：建 模根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模

8、型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。第二步：定 标根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人

9、员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。第三步：评价通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。第四步：知人以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对

10、性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。 匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度

11、地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，

12、才尽其用”。牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的安全、卫生、营养、健康的蒙牛食品

13、走向全国，甚至漂洋过海。因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。人力资源高手的七个锦囊字号: 小 中 大 | 打印发布: 2011-8-26 13:23

14、作者: 网络转载 来源: 美国商业周刊 查看: 1634次作为一位呼风唤雨的顶尖人力资源主管，GE前人力资源总监康纳狄有许多成功的诀窍。 通用电气（GE）的人才管理制度驰名全球，而这全都和一个人脱不了关系。比尔。康纳狄（Bill Conaty）在GE任职超过四十年，其中担任人力资源总监达十三年，他对GE在人力资源管理上的成功做出了巨大贡献。“这家伙是很神奇！”传奇的GE前总裁杰克。韦尔奇（Jack Welch）这样描述康纳狄，“他有办法获得所有人的信任。高阶经理人和工会成员都同样尊敬他。”人资部门经常被定位为仅仅是辅助单位，康纳狄却把自己手下的部门转变成最高层级的战略合作伙伴，他开发了GE的接

15、班人制度，专注于领导力的持续开发。他的其他事迹包括在2001年协助韦尔奇交班给杰弗里。伊梅特（Jeffrey R. Immelt），以及在GE当中形成重视想象力和包容性的全新领导观。现年六十一岁的康纳狄已经处于半退休状态，他把人力资源总监的位置交给老伙伴约翰。林区（John Lynch），不过他仍将主导今年夏天的劳资谈判。作为一位呼风唤雨的顶尖人资主管，康纳狄与同行分享他成功的诀窍。坚持差别待遇依照康纳狄的观点，对员工的评估考核越是无情，越能创造组织活力和能力主义。员工必须被持续地评估、打分，并且依照绩效获得奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇曾坚持每年淘汰最末10%的员工。现任CEO伊梅特并不喜欢固

16、定的淘汰率，但康纳狄仍坚持“差别待遇正是驱动这间公司的动力”。没有什么比“我正在被评估”这样的自觉更能激励员工。“我们希望在企业内形成一种焦虑感，”他说，“我们不一定要斤斤计较于淘汰百分之几，但我们必须知道哪些人的效率是最差的然后对他们采取某些措施。”持续提升成功的领导者会渴求提高绩效，不仅是自己的，也包括整个团队的表现。“过去在GE失败的领导者，都是因为他们停止了学习，”康纳狄说，“职位提升了，责任增加了，他们自身却没有跟着成长。”持续学习是如此被重视，以至于GE甚至把培训课程当作重要的奖励工具。被派到克劳顿村（Crotonville）位于纽约哈德森河谷的管理培训中心就代表某人即将被提拔。“

17、克劳顿村是我们最好的武器。”康纳狄说。GE周延的培训计划既是有力的激励工具，也是招聘时最好的号召；甚至，GE还利用克劳顿村及其他培训基地来识别有价值的顾客和合作伙伴。不要只做老板的朋友康纳狄认为，许多时候，人资主管太专注于做好CEO要求的工作，这使得他们丧失了作为员工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO，你就完了，”他说，“一旦人资主管和CEO完全站在同一阵营，他就失去了组织内其他人的信任，再也不会有人与他推心置腹。”为了避免这种危险，康纳狄在公开场合刻意和新CEO伊梅特保持距离。当其他人拼命接近伊梅特时，康纳狄却花更多时间和其他同事在一起。事实上，他甚至经常率直地指出伊梅特的错误，“他知道我在

18、做什么，我必须保持独立和客观。”这样的表现反而赢得了老板的信赖。最近，伊梅特表示：“康纳狄是我真正的朋友，只有他敢在必要的时候走进我的办公室，指出我错在哪里。”让自己容易被接替伟大的领导者总是会想出伟大的接班计划，而表现不佳的领导者总是害怕被取代。“总是有些管理者不承认别人也可以做好他的工作。而我的任务就是打醒他们，协助他们完善接班计划。”康纳狄说。在GE，对领导者的评估是通过观察他所属团队的表现，而能够尽心尽力引导、培育下属的领导者最受到推崇，康纳狄本身就是一个善于培育下属的领导者。要有包容力在每个组织里，人们都难免会偏爱那些自己熟悉的人，而这种倾向也是危险的。康纳狄回忆起1988年GE并购

19、Borg-Warner化学公司的情形，“我们感觉那家公司的销售队伍不如我们自己的团队。”他说。很自然地，GE用自己的团队取代了Borg-Warner原有的人员。“结果，那些销售人员离开了，而我们也随即失去了市场。”现在，GE非常谨慎地评估每个人员的能力和潜力，这个过程甚至早在人员进入公司前就开始了。“我们经常在别的公司发现有潜力的人，而我们可能在若干年后需要他们，”康纳狄说，“这时候，我们会尽量做好邀请他们加入公司的准备，这准备包括财务上和心理上的。”解放其他人提到与CEO的合作，康纳狄说：“我最重要的工作就是减少他的工作量，而非给他增加任务。”曾与康纳狄共事的咨询师拉姆。查兰（Ram Cha

20、ran）说，“康纳狄有本事识别各种任务的重要性，从里面挑出真正需要CEO自己动手的工作，排除其他琐事。他释放了老板的工作能量。”同样，让员工依照自己的步调做事，甚至让他们偶尔放松一下，都有助于提升效益。“这在过去是难以想象的。”康纳狄说。例如，高阶人资主管莎朗。达丽曾拒绝一项任命，只为了有更多时间陪她的孩子；结果，GE同意让她以兼职身份工作，直到她准备好面对新的挑战。现在，她是GE能源部门的人力资源最高主管。当然，康纳狄的开放态度也有局限，“我至今还很难接受在家工作的说法。”他指出，“不过，我们确实比以前更开放和更有弹性，而我们也的确看到了回报。”简单就是美大多数组织都需要简单、直接、规范的沟

21、通模式。“你不可能用混杂不堪的信息和激励措施，来驱动多达三十二万五千名员工。”康纳狄表示，成功的领导者懂得永远专注在那些简单、直接的沟通信息上。此外，领导者必须拥有处变不惊的心理素质。“我发现有70%的领导者能够很好地应对危机，剩下30%则被危机所淹没。”他说，“如果你既不能很快反击，又没有处之泰然的幽默感，那你最好赶快离开公司。每个人都会经历失败，关键在你怎么应对它。”段俊平：儒家八德与企业管理 随着经济全球化进程的加快，文化的冲突和文化的融合已成为当代中国企业家不可避免的问题。西方科学管理的方法一度曾给中国企业家眼前一亮。在已经吸收和引进西方管理方法后，中国企业家突然又发现西方那一套管理方

22、法并不完全适合于中国本土企业。在解决了流程科学化的管理难题之后，由于企业所处的社会环境和人文环境不同，使企业陷入了一种没有活力没有可持续发展的僵硬状态。于是企业家们又对西方管理方法产生了怀疑。不是全盘否定就是全盘肯定是中国企业家的通病。思考之余，我们在寻求一种更适合中国本土企业的管理之道。其实西方科学的管理方法并没有错，只是企业家在照搬西方那一套管理方法时，把中国传统的管理哲学给丢掉了。因为中国具有5000多年的文化历史。中国人在漫长的历史进程中已经深深地被印上了中国特有的文化烙印。这一烙印很难改变，所以在管理中国人时，首先是因地制宜，以人为本的运用中国固有的传统哲学，然后才是西方管理科学。好

23、的管理方法就是把中国传统哲学思维模式与西方科学管理方法有机的结合。作为中国传统文化的主脉络儒家思想，源远流长，博大精深，它构建的道德伦理体系始终是中国人血脉里挥之不去的人文情怀。以孔子为代表的儒家文化被新加坡作为治国方略加以应用。新加坡开国元勋，前总理李光耀在大量研究中国儒家文化的基础上，将儒家思想精髓归纳了八个字“孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻”，被人尊称为“八德”。用“八德”哲学理念治理下的新加坡取得了前所未有的成就，使得弹丸之地的新加坡挤入了“亚洲四小龙”的行列，也使新加坡人共同价值观得到了很好的实施，令世界为之瞩目，由此新加坡也被冠以新儒学的实践者。其实在企业这个组织中，如果将这“八德

24、”运用于管理中，也会起到非常好的效果，它是中国化哲学思维模式在企业中的具体应用。儒家“八德”哲学理念应用于企业管理，有着不同意义的诠释。孝企业员工道德行为的基础“百善孝为先”，中国传统文化中把“孝”一直当成是中国人伦理道德的起点。对于何为“孝”，孔子曾说：“今之孝者，是谓能养，至于犬马、皆能有养，不敬，何以别乎?”意为孝不仅是人们所说的喂养，因为动物也有喂养之举。孝更是一种敬养，是对长辈的恭敬之心。可见，儒家思想所说的 “孝”并不仅是对长辈的赡养行为，而更是衡量个人行为的心理状态最基本的标准尺度。孝敬父母是衡量一个人是否具有爱心和有道德的最基本的衡量标准，连父母都不孝顺，就连文明的生活都谈不上

25、，何谈敬业爱业，何谈爱护企业与同事，何谈团结互助，更谈不上尽忠报国的大孝。正象李光耀指出的：“孝道不受重视，生存的体系就会变得薄弱，而文明的生活方式也会因此而变得粗野。”对于企业来说，孝道文化的体现首先表现为要热爱企业，这是作为员工的本份.一个成功的企业，需要员工对企业具有很强的归属感，而这种强有力的归属感则建立对于管理层要拥有关怀、怜爱之心，管理层的孝道文化体现在关心下属、体恤下属，让员工体会到企业温暖。而对于员工而言对上级领导要有尊重之心，应该在相互理解的基础上进行组织活动，培养孝道文化还应该鼓励、支持员工与家人之间建立和睦、融洽的关系，因为家庭的和谐稳定对于塑造和谐、亲和力强的企业氛围起

26、着非常关键的作用。企业文化的建设其实就是员工道德行为的构建，中国传统文化中的孝道文化是企业员工道德行为的基础。孝道文化也可以引申为感恩文化，感恩也是企业文化优秀的组成部分，有了感恩之心，企业员工的自我道德就会达到一种很高境界。悌企业建立团队精神的保障论语“学而篇”第六句：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”中的悌在儒家文化中原意为对兄长的敬重，这里的悌在现实社会中可以引申为不仅是兄弟相处之道，还有夫妻相处之道和同事及朋友相处之道。就企业组织而言，悌就是员工之间一定要相互帮助，相互友爱，象一个大家庭一样成员之间彼此体现悌的道德伦理内涵。悌文化的体现不仅在个人层面，而

27、且还体现部门之间的相互协作的优劣，因为在一个企业中会以部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队，而这些团队的相互配合是团队建设的关键所在。倡导悌文化就会解决所有部门和团队始终把企业的整体利益成为所有行动的指南的团队法则。所以弘扬以中国传统文化中的“悌”文化是构建体现团队精神的保障。 忠是企业执行力的前提论语中记载孔子与其学生子张的一段对话：“子张问 ：令尹子文。三仕为令尹，无喜色；三巳之，无愠色。旧令尹之政，必以告令尹。何如？子日：忠矣。”意思是说子张问孔子：“一位叫做子文的官员多次当官，面无喜色，又多次被免职，面无怨色，前任所推行的政策，一定告诉新的人，这个人怎么样？”孔子说：“这个人

28、算得上忠了”。由此可见，儒家思想中的“忠”不仅是指常规意义上的愚忠和尽忠，还有“忠于职守”的意思。具体在在企业中 “忠”包含两方面的意思，首先是忠诚于事业。每一个员工一定要做到忠实地履行自己的职责和义务，在工作中尽自己的全部力量，做好本职工作。在任何情况下都能保持兢兢业业的工作状态。第二层意思是要忠心于组织，组织大到国家和企业，小到部门和班组，忠心表现在个人利益一定要服从集体利益。在关键时刻一定都要以大局和集体为重。爱国爱企都是以具体表象行为体现的，某种情况绝对服从也是忠心的体现。在日本，把“忠”运用到管理中，发挥了巨大作用。由于日本把“忠”、“孝”、“悌”联成一体，构成了三位一体的价值观念。

29、这种价值观，在企业管理中，它要求每一个层次的负责人都必须绝对服从自己的上级。这样大大提高了员工的执行力。应当看到，无论企业采取什么样施来提高其竞争力，最重要的是这些措施能够得到真正有效的落实和执行，自的管理制度与经营战略如果不能得到有效执行，就发挥不了其应有的作用，执行力的高低是分出企业优劣成败的关键。微软创始人比尔盖茨也说过：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力”。可见，企业的竞争力首先取决于企业的执行力，忠是提高企业执行力的前提条件。 信企业基业常青的基点诚信伦理是中华民族传统美德，也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造中，“诚”是企业聚心之魂，“信”是企业立足之本，诚信理念是中国化

30、企业文化建设的重点之一。也是企业生存的根本。我国古有“无信不立”之说，论语中孔子说：“人无信不立”、“人而无信，不知其可也”。诚信是企业道德经营的必备要义。儒家常讲正心、修身、齐家、治国、平天下，它的先决条件就是诚信。诚信是我国传统的商业道德。早在战国时，对商业活动就有“市价不二，国中无伪”的要求。在商业发达的明清之际，商家无不标榜诚信，也大都“以儒道经商”。晋商与徽商就是中国古代以诚信经商势力最大的两股商业力量。梁启超说，“晋商笃守信用”，徽商亦“贾而好儒”，能够“以诚待人，以信接物”。良好的信用文化成了商家们的成功之道。诚信是现代企业的黄金品牌。时至今日，许多知名企业已经认识到“诚信”的重

31、要性。海尔的高层管理者将不合格的冰箱砸掉，就是要实现对市场、对消费者的承诺“决不让一件不合格的海尔冰箱流向市场”。“诚信”是品牌，也是无形资产。国际上许多大企业都很重视诚信伦理。比如，IBM把诚实作为企业的座右铭；松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观；诺基亚把“科技以人为本”作为自己诚信的实质。企业诚信是企业在市场经济中取得成功的基础, 企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信、并以此赢得消费者的信任，是企业确立价值观必须纳入的内容。当前中国企业一个突出问题便是诚信缺失。企业“诚信”缺失危害很大，企业诚信缺失影响企业自身的可持续发展。甚至是许多中国企业经过多年的发展，

32、因为诚信缺失，致使企业品牌一夜倒塌。作为全球五大会计师事务所之一的安达信，三鹿和如今的双汇就是最好的明证。加强现代企业诚信文化建设确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。 礼企业行为道德的规范儒家思想非常重视礼的构建，孔子认为礼是社会秩序的基础。礼也有两层意思，意识规章制度，二是人与人的礼节礼仪，对应于企业来说，礼也表现为一方面员工应该遵守各种规定，遵纪守法。另一方面学会接人待物的各种礼仪。因为这代表一个企业的形象。其中约束与规范是“礼”的管理功能之一，儒家管理强调道德的内驱力，道德的自律与自觉，但也不忽视管理的约束机制。“道之以德，齐之以礼”中的“齐”就是约束，即用“礼”来约束人的行为，“礼”是人的行为指导。在现代管理中，约束是通过规章制度来实现的，因此建立合理的、科学的、系统的、适用的规章制度是现代管理中不可缺少的。规章制度一方面要