巴纳德的组织理论.docx

1、巴纳德的组织理论巴纳德的系统行政组织理论一、生平概述出生：切斯特巴纳德(Chester Barnard，18861961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，19061909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。自学成才的管理学专家：漫

2、长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家。他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多帕雷托、德国社会学家马克斯韦伯和美国管理学家库尔特卢因等人的原著。并将他们的理论应用于组织问题的研究。他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点，尤其是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P162-163）。积极的社会活动家：巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。194

3、81952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的经理人员的职能，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的组织与管理是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。提出了一套协作和组织的理论。二、 巴纳德系统行政组织理论的主要内容 巴纳德理论的总体特征是组织论的行政管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和

4、过程。其理论结构为：个体假设-协作行为和协作系统理论-组织理论-管理理论。巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。经西蒙、马奇等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。 1指出组织的本质是一个协作系统在巴纳德之前，人们总把组织看作是一种僵硬的结构，只注意到正式组织中的职责，分工和权力结构，因而比较机械、孤立。而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统。管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面，只是研究协作系统的一部分“组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“有

5、意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一个系统”。 因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。它又是社会这个大协作系统的某个部分和方面。巴纳德“组织”观的具体含义：组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质人的行为）；组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；组织是动态和发展，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。行政机构、企业、学校等正式组织机构作为一个协作系统，包括四个组成部分：

6、物质子系统机械设备、材料等物质手段系统；人员子系统指管理者和工作人员组成的集团；社会子系统指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统；组织系统人的活动或行为构成的系统）。组织子系统是协作系统的核心部分，它把物质、人员、社会等子系统连接成为复合的整体。见教材P165。组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。因此管理者即应注意内部问题，也应注意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。 2 提出组织存在的3个基本条件（组织三要素说）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和

7、良好的沟通。 （1）条件之一：明确的共同目标首先，组织必须有明确的目标。一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。因为组织的目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪此行为和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织不仅应当有目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目标不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。然而组织目标能否其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。对于组织目标的理解可以分为协作意

8、愿性理解和个人性理解组织目标。协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的。当目标简单具体时，两者的矛盾越小。这当目标简单复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。最后，组织目标与个人目标不是一回事，必须使组织组织目标成为个人目标实现的途径。必须区分组织目标与组织成员的个人目标。巴纳德认为参加组织的个人具有双重人格，即组织有2人

9、人格。前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作非理性行动的一面。组织目标是外在的非个人的客观的目标。个人目标属于内在的个人的主观的目标。这两者之间并无直接的关系，也并不一致。一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。 此外，一个组织要存在和发展，必须适应环境的变化，组织目标也必须随环境作适当的变更。 (2) 条件之二：组织成员的协作意愿协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献

10、的意愿。某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。若无协作意愿，组织目标将无法达成。协作意愿的强度具有差异性（因人因时而异）：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。组织内协作意愿的总和是不稳定的。影响个人协作意愿强度的因素贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱

11、因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。指导性（意义）：作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增加诱因，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐

12、的环境、参与决策等各种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。而说服则是一种主观的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。（3）条件之三：良好的沟通（信息交流）良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。沟通的含义：信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。良好沟通的意义：组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。实现良好沟通的若干原则：为此巴纳德

13、还提出了组织中信息交流的若干条原则： 公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息交流的渠道要为组织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。 直接的、简短的沟通渠道：建立的正式信息交流线路必须尽可能地直接和短捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误。完整的沟通沟通渠道：在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。因为若跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。 称职的信

14、息交流中心之管理人员： 作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，要求管理人员具有有关技术、人事、和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性； 不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法； 确保信息的权威性（信息源自于权力位置）：每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。以上就是一个组织能够存在的必要条件

15、，这里指的是正式组织，这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。 3管理人员三职能说（指出管理人员具有三项主要职能）在“组织的本质”及“组织三要素”的基础上，巴纳德自然地推论出，管理人员是一个正式组织中最关键的核心。管理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转。只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统，实现组织的目标。巴氏具体指出管理人员的三项主要职能：（1） 建立并维持一套信息传递系统构建与维持信息交流系统必要性：因为信息交流是复杂的正式组织生存和发展的必要条件（前述组织三要素之一）。因此建立和维护信息交流系统就成为主管人员的基

16、本工作。如何构建与维持信息交流系统？一是构建组织中正式的信息交流体系。这个信息交流体系主要就体现为一个“管理人员组织”。具体工作内容包括两个方面： 确定和阐明管理人员的职务； 寻找到合适的人员来担任这些职务。其中第一个方面就是要求设计出信息交流体系的线路图，可用组织系统图（组织主要职能和权力关系图）也即以图表形式表现出来的组织在某一既定时期的主要职能和权力关系图来表示。第二个方面即要寻找具有一定品质和能力的人员来担任管理人员的职务，以便使信息交流体系正确发挥作用。为此，巴氏对于管理人员应该具备的品（素）质作了具体的分析，他认为，管理人员品（素）质包括： 善于领会到组织的整体性和复杂性从而使组织

17、中的各个部分协调地进行工作（此点最重要）； 领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任； 忠诚于组织，愿意使个人利益服从于组织的整体利益； 机智灵活、勇敢顽强、判断敏锐、受过专门训练等。二是借助和充分利用非正式组织来进行信息交流。巴氏指出，除构建正式的信息交流体系之外，可以借助和充分利用正式组织中的非正式组织来进行信息的交流。因为非正式组织就是一种非正式的信息交流体系，且其成员彼此之间往往比较了解、相互信任，关系比较融洽和协调，这些都有助于组织中的信息交流。（2） 促使组织中每个人都能作出重要贡献（提供服务）巴氏认为：管理人员的第二项职能就是促成人们提供服务，努力推动下属积极性的发挥。这项职

18、能具体又包括两类工作：一是促使人们同组织建立协作关系，即通过适当的选聘（招募），吸引并最终促使人们加入组织成为为组织提供服务的组织成员。二是在已经建立起来和持续存在的组织中，建立合理的激励和监控机制来促使成员提供恰当数量和质量的服务，维持一个活泼的或生产性的组织。具体包括：维持士气、维持诱因体系、维持抑制体系、监督、控制、检查、教育和训练等。（3） 阐明并确定本组织的目标巴氏认为，组织目标的确定不是由某一个管理人员来进行的，它也不仅是由语言来规定，而需要用行动来阐明，必须用组织中各个部门的具体目标来阐明组织的共同目标。这就要求有适当的权力分散，将权利和责任授予各个部门和各个人，组织中的每个人、

19、每个部门都要接受总体计划的一部分，使各个部门各个人相互联系协调，共同为组织目标的实现作出贡献（这是目标管理管理思想的萌芽）。4正式组织与非正式组织说总体观点：非正式组织与正式组织相互作用相互依存。巴纳德认为，所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。非正式组织的含义：巴氏所理解的非正式组织，是指一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标，但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感等特点的集合体。即“一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体”。“它是不确定的和没有固定结构的，没有确定的分

20、支机构”。指出非正式组织存在的客观性与必然性：非正式组织是普遍存在的，具有客观性。“一个社区、一个国家都存在非正式组织”。“你阅读一个组织的组织图，设立许可书、规则和章程，或观察甚至细察其中的人员，都不能理解这个组织或它如何进行工作”。“了解组织的诀窍是了解其非正式社会的人物、事情和缘由。阅读美国的宪法、法庭的判决、法令或行政法规并不能精确地确定美国政府是如何进行工作的。看不见的政府这句话虽然常用于贬义，但却表达了对非正式组织之存在的认识”。指出非正式组织的两类后果：一是使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗等。巴氏认为，这一类后果是社会学、社会心理学和社会人类学的重要研究领域。另一种后

21、果是：非正式组织能够为正式组织的产生创造条件。对此巴氏十分关注。“非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能，协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。当正式组织是自发形成的时候，这点表现得特别清楚”。“非正式社会的态度、习俗、风俗影响着正式组织，并且部分地通过正式组织而表现出来。它们是同一现象的相互依存的两个方面社会由正式组织而构成，而正式组织则由于非正式组织而具有活力并受其调节。两者缺一不可，其中一个失败了，另一个也会解体”。指出非正式组织与正式组织的密切关系及其对正式组织的积极功能。密切关系：有了正式组织

22、才有非正式组织，而非正式组织将可能从正反两方面对正式组织产生影响：给其以活力或予以某种限制甚至在目标和工作方法上与正式组织对峙。关于其积极功能：如果两者关系处理得当，非正式组织能为正式组织承担三项积极的功能，从而使正式组织更加稳固、健全，更有效率： 可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息； 可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结； 可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。 要正确认识和利用非正式组织：非正式组织的存在既是必然，也是必不可少的。管理者要善于识别非正式组织，并正确利用非正式组织来增进组织的健康发展

23、。一方面，是不能忽视非正式组织的积极作用，如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果。另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。5组织平衡论（组织存续论）：贡献与满足之间的平衡组织平衡论的基本思想：组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与满足之间的平衡。贡献：是指组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价。满足：组织成员的满足来自于组织为其成员提供的诱因，即能够满足组织成员的个人动机或需要的东西，如物质待遇、声誉、地位和共同的理想等。组织平衡：即贡献与诱因间的平衡，这是组织生存和发展的关键：巴氏认

24、为：如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或者超过其个人贡献，组织就可以实现平衡，就可以生存和发展；否则组织就会衰弱甚至消亡。可见，所谓组织平衡，实质就是贡献与诱因的平衡，它是组织生存与发展的关键环节。因为只有两者实现了平衡，才能调动和发挥组织成员的协作积极性。诱因的多样性：巴氏认为：组织可以提供的诱因是多种多样的，分为经济诱因与非经济诱因。经济诱因包括：工资、奖金、物品以及物质条件等；非经济诱因包括晋升、荣誉、威信、权利、理想的满足、社会的一致性、参与感、团结互助力等因素。非经济诱因非常重要，是主要的诱因。巴氏认为，经济诱因固然重要，但如果它超过了生理学上的必要标准而没有其他方面的诱

25、因配合，就会变成一种软弱无力的诱因。因此他非常重视非经济诱因的作用，将之视为超过最低限度经济诱因的、确保个人为协作而努力的主要诱因。组织的平衡具有不稳定性：有两个原因会打破原有平衡：一是外部环境恶化造成诱因来源不足，组织不能提供必要的诱因。其二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏原有平衡。因此要克服这种不稳定的状态，组织必须通过不断的发展壮大来增加组织所掌握的诱因。此外，巴氏还提出了组织对外部环境的适应性问题，认为这是一种对外的组织平衡。（对外的组织平衡：即组织对外部环境的适应性。）6权威接受论巴氏有关权威的思想非常不同寻常，有特色。（1） 巴纳德的权威概念：权威不是来自于上级的

26、授予，而是来自于下级的认可。一项命令是否具有权威，取决于命令的接受者而非发布者：巴纳德认为，应当从组织成员是否接受一项命令、指示或建议的角度去看待权威：当一方接受了另一方的指示或建议时，他们之间就发生了权威关系，反之当我们说到两个人之间有权威关系时，就意味着其中一人接受了另一人的指示或建议。因此，管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。巴纳德在他的经理的职能一书中有这样一段论述，“如果经理人员发出的一个指示性沟通交流信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权威就是被遵从或成立了。于是，它就作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权威”。按照这种说法，

27、一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者”。这是巴纳德对权威的一种全新的看法。因此，管理者权威的大小和指挥权力的有无取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。（2）阐释了权威被接受的条件： 巴氏认为，权威要对人们发生作用，则必须得到人们的同意，而要得到人们的同意，则必须具备四个条件： 使组织成员明确所传达的命令； 使人们认为这个命令与组织目标是一致的； 使人们认为这个命令与他们的个人利益是一致的； 他们在精力上和体力上允许接受这个命令。（3）提出“无差异范围”或“接受范围”的概念（即通常理解的“服从范围”之概念

28、）。无差异范围或接受范围的含义服从范围：巴氏指出，正式的权威关系总是同管理职位和等级相联系的。在层级制组织中，下级人员在很多情况下无非是遵照上级指示行事，而不对指示的是非曲直进行独立思考。但是，下级人员也并不是完全任凭上级摆布的机器。他对来自上级的指示和命令，是有一个接受范围的。这个接受范围也即“无差异范围”，指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，但他不一定真正信服这个指令或建议，仅仅是服从而已。因此，巴氏所谓的“无差异范围”或“接受范围”实际上就是通常理解的服从范围。在这个范围之内，一个不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。“无差异范围”大小的

29、影响因素：诱因超过贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。巴氏推测，接受范围的大小取决于组织成员感到诱因超过自己贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。如果一个人对自己的工资待遇、晋升、声誉和其他需求方面感到很满意，他接受权威的范围就比较大；如果一个人所处的“小圈子”有比较强的服从倾向，他接受权威的范围也会比较大。（4）指出管理者建立与扩展权威的途径或方法：巴纳德指出，管理者要想有效利用组织中的与职位与等级有关的正式权威关系，必须从以下方面做出持久努力： 激励组织成员，从内心角度扩大接受范围； 设法培养良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力； 以组织目标为准作出决策，放弃个人人格，也就

30、是要出以公心，对组织负责； 建立和改善信息交流渠道，使之能够准确、及时地传递必要的信息、指示、情报和建议等； 不要仅仅依赖职权，要把职权和才能、威信结合起来。两种权威论：巴纳德认为，领导者同下级人员之间的权威关系可以分解为两种：一种是职位权威，另一种是领导权威。下级人员对领导者的意图和指示在多大范围内服从，在很大程度上取决于这两种权威的混合作用。职位权威与任职者个人才能和威望无关，只同由管理职位和等级制本身所决定。领导权威则是由领导人的才能、知识水平和威信所决定的。巴氏指出，将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的接受范围。巴氏的这一思想对后来流行的“领导理论”产生了一定的影响，例如菲

31、德勒的权变领导理论就吸收了他有关“职位权威”的思想，只不过菲德勒将其变称为“职位权力”而已。7组织决策论巴氏认为：组织理论要研究的主要问题乃是决策活动； 就此他也作出了一系列的研究与分析。（1）组织中的两种决策类型：个人决策与组织决策。个人决策是指个人出于个人动机而参加组织的决定，是出自于个人人格的决策。组织决策则指从组织目标上考虑的有关组织活动的决定， 是一种出于组织意图的非人格的决策，即根据组织管理职位的要求，按照组织目标和规范等，对组织问题做出决策，基本上没有决策者个人动机色彩，是为了实现组织目标而制定的理性决策。（2）组织决策有两个客观因素：目标与环境。目标的客观性是指组织目标是独立于

32、个人动机的；环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条件。巴氏认为：决策的作用就是通过反复注意目标和环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动。因此，认清目标和环境是决策工作紧密相关的两个方面，决策即是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达到一致。关于组织决策环境的战略要素理论：此外，巴氏还吸收了美国学者约翰康芒斯的公共经济思想进一步分析了组织决策的环境因素，提出了所谓的战略要素理论。巴氏认为，所有的环境因素，按其与目标的关系，可以分为两类，一类是战略要素（也即康芒斯所谓的制约因素），它们是实现目标的关键；另一类是其余的条件，即补充但非关键的因素。巴氏认为，组织决策的环境主要是由战略要素决定的，所以决策所要分析和探求的，主要应该是战略要素。准确稳当地处理战略要素，是做出合理决策的前提和必要条件。通过一系列的探索和决策，逐步确定新的具体目标和新的战略要素，最终确定实现总目标的