绩效管理制度.docx

1、绩效管理制度绩效管理制度RHT-HR010-10（修订版）拟 制：审 核：审 批：发文时间： 2011 年3月发放范围： 集团各部门子公司办公室1目的1.1 通过绩效管理形成管理者与员工之间持续双向的沟通，促进员工发展，提升公司经营管理水平，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。1.2 推进绩效管理活动在公司的实施，保证集团各部门、各业务单位及个人绩效指标的制定、执行、反馈检查、评价各环节工作的顺利开展，特制定本办法。2. 适用范围2.1 本办法适用于融汇通集团 ( 包括集团总部、各下属子公司 ) 的所有部门和所有员工。2.2 试用期人员、实习人员、非全日制员工、已提出离职员工当月不适用本制度，

2、即此类员工不参与考核考核。3. 原则3.1 以目标管理和过程管理相结合原则：集团公司明确各个阶段总目标，各级组织根据总目标分解细化，落实到公司、部门、及每位员工，形成一个完整的目标管理体系，全体员工必须实现各自的目标任务以保证总目标的实现，实现目标任务是绩效考评最重要的依据。3.2 综合评定的原则：除考核关键业绩指标（ KPI），同时评定员工素质方面的表现，全面客观地反映员工的综合表现和发展潜力。3.3 激励原则：根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。3.4 “四公”原则：过程公开，标准公平，评价公正、结果公告。3.5 以业绩改善和提高员工满意度为导向原则。4. 绩效

3、评价周期4.1 评价周期分为月度、年度，月度评价是年度评价的基础与依据。4.2 月度绩效统计周期为当月 1 日至当月最后一日。4.3 被考评者在绩效期间发生人事异动时，以工作时间较长的单位 / 部门的主管为考评者。5. 绩效管理工作流程绩效规划 绩效执行 绩效评估 结果运用1制定工作目标 3目标跟进与调整 5绩效评定 7薪酬计算2. 目标分解、确认 4过程辅导与激励 6绩效反馈 8绩效激励6. 考核管理组织6.1 绩效考评小组：由集团总经理、常务副总经理、人力资源部总监组成，集团人力资源部为绩效考评小组的执行机构。6.2 集团总经理 / 常务副总负责指导制定、 检查、 监督、 审核集团各部门、

4、 子公司的年度经营指标。6.3 各级部门负责人宣导、制订、集团及子公司业绩指标，运用经绩效考评小组审核的结果，改善并提高业绩。6.4 员工根据要求拟订本岗位的绩效指标并交上级确认、接受上级的绩效评价并就各期的绩效表现进行坦诚沟通。6.5 集团人力资源部根据要求制定、组织、跟踪、汇总、分析、审核推进绩效管理工作。6.6 子公司办公室根据要求制定、组织、跟踪、汇总、分析、建议、推进子公司各非高层岗位绩效管理工作。6.7 绩效考评过程中一般为直接上级考核直接下级，人力资源部进行监督、审核。7. 绩效指标体系7.1 绩效指标体系是公司对各层级业绩表现的要求内容，包括公司级绩效指标、部门级绩效指标、员工

5、个人级绩效指标三个层面。7.2 公司的绩效考核指标分为工作业绩指标、工作态度指标。7.3 业绩考核：主要考核工作目标（计划）完成的时间、数量、质量、成本，或是工作职责的履行状况，以及对公司的突出性贡献等，有定量业绩指标也有定性素质指标。7.4 素质考核：主要考核制度规范的执行遵守情况、工作主动性、团队协作精神等。8. 绩效评价内容8.1 管理人员（经理级以上干部）考核分为年度和月度，年度考核基数为年薪的 20%，月度考核基数为月薪的 60%；每年 1 月初管理人员均需签订目标责任书，作为绩效考核的根据。8.2 员工考核周期为月度， 考核基数为月薪的 60%，月绩效评价主要以直属领导对其月度工作

6、任务的完成情况及工作态度进行评价。月度绩效评价结果作为月度绩效工资的发放依据。9. 绩效评价方式9.1 对定量业绩指标进行评价时，严格遵守各项指标的计算公式与衡量标准。9.2 对定性素质指标进行评价时，严格按从“超标准”到“远未达标”的六级衡量标准，具体解释如下：考核等级 定义 释义（S）优秀 超标准 实际绩效显著超过预期计划 /目标或岗位职责要求， 在计划 /目标(101-110 分) 或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩（A）好（100 分）达 标绩效满足了绩效指标的主要要求， 达到预期计划 /目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误（B）良好(99-80 分)

7、接近达标实际绩效接近预期计划 /目标或岗位职责要求，在某一方面略有失误 实际绩效未达到预期计划 /目标或岗位职责要求， 在若干方面存（C）一般未能达标 在着明显的不足或失误。这个分数表明该员工需要立即采取行(89-70 分)动，弥补不足以改进绩效（D）需改进(69-60 分)远未达标绩效远没有满足要求，这个分数表明该员工无法胜任该岗位的要求，具有很大的提升空间（E）不合格(60 分以下 )不合格没有满足任何绩效要求，这个分数表明该员工无法胜任该岗位的要求，连续两个月不合格考虑调岗或辞退9.3 对工作态度进行评价：针对中层和基层人员采取不同的工作态度评价指标，具体使用请参照工作态度评价扣分标准进

8、行对态度的评价应注意使用绩效管理员工典型事件记录表作为评价的依据。10. 绩效计划制订10.1 每年 12 月上旬开始由集团人力资源部组织布置下年度绩效计划拟订工作，最迟应在每年 1月 15 日前完成。10.2 每年 12 月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，提出下一年度的总体经营思路与经营目标初步设想，并对集团整体目标进行分解，作为公司制订次年绩效计划的依据。10.3 集团各部门及各子公司在制订下年度绩效计划的同时应对本年度的工作进行总结分析，向集团领导层提交书面总结报告。10.4 集团财务部根据制订绩效计划通知的要求组织开展财务预算工作。集团人力资源部门编制目标管理责任书初稿，各高管人员

9、对目标管理责任书的初步方案确认、修正并进行反馈，确定集团年度绩效计划。10.5 绩效计划确定后，每年 1 月 15 日前集团董事长与高层共同签署年度目标责任书，作为年度绩效考核的基本依据；各子公司与各经理级以上干部签署年度目标责任书。10.6 每年 1 月中旬，集团人力资源部组织集团高层人员依据年度目标责任书，将收入目标、费用预算、工作进度目标等绩效指标分解至月度，作为月度绩效评价指标的依据之一；各子公司相应对指标进行分解，并制定子公司人员的绩效考核指标。10.7 每月月初（ 5 日前），集团人力资源部组织集团各部门及各子公司进行上月度的绩效考核，并同时制定本月度绩效计划。11. 绩效计划补订

10、：对新进员工，通过试用期并正式录用后，其上级须与其补订绩效计划，此作为考核依据。12. 绩效计划执行12.1 跟进沟通：直接上级应跟进员工绩效计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。12.2 预警机制：集团人力资源部作为绩效管理的组织部门，应及时跟进了解高层月度工作计划的完成情况，特别是分解到月度的各项经济指标完成情况，如果离目标的差距较大，人力资源部有责任向各高层提出预警，或召集相关部门负责人开会研讨工作计划的调整及应对方案，以确保预期的目标能按时达成。12.3 过程述职12.3.1 集团

11、层级述职：每月 5 日左右进行月度总结和规划；每年的 7 月中旬，集团组织公司层级的半年工作述职会议，各部门负责人向会议报告本部门半年的工作开展情况，针对存在问题及年度绩效计划提出下半年的改进计划与措施。12.3.2 集团半年述职会议参加对象为集团公司总助以上人员。12.3.3 部门层级的述职：在公司开展半年述职前，各部门应召开部门半年工作总结、分析，针对本部门、各岗位人员的工作进行总结、分析。13. 绩效计划调整13.1 计划执行过程中，如因公司经营管理情况发生重大变化或政策调整而导致重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写绩效考核表。14. 绩效评价14.1 月度绩效评

12、价：14.1.1 每月度结束后，每位员工对上月度的绩效计划完成情况进行回顾。上级考核者在次月首 5 个工作日内与员工对绩效评价工作进行沟通并确认，双方对结果达成共识。财务指标数据根据财务部门报表时间提供。14.1.2 进行月度绩效评价时，须做好月度工作总评。14.1.3 子公司办公室在每月首 5 个工作日内将评定结果提交至总经理审核后，形成最终的评定结果，作为发放月度绩效工资的依据。14.2 年度绩效评价：14.2.1 年度绩效评价工作的开展由集团人力资源部统一布置，一般时间在每年的 12 月下旬。14.2.2 高层人员年度绩效评价结果以年度目标责任书中的绩效考核指标得分为主，同时兼顾公司年度

13、总体的业绩。14.2.3 子公司由办公室部门将评定结果提交至总经理审核后，形成最终的评定结果，作为年终发放绩效工资、晋升等结果运用的依据。14.2.4 为更好地对员工的绩效行为做出准确、客观的评价，上级主管（评价人）可运用员工典型事件记录表随时对员工的表现进行书面记录，并有效反馈给员工。15. 绩效反馈15.1 直接上级绩效面谈（每考核周期至少保证一次绩效面谈）15.1.1 公司做出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。15.1.2 对于季度考核的员工，除了考核周期结束后的绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行

14、每月至少一次的绩效面谈。15.1.3 进行年度绩效面谈时，应对全年的工作进行认真总结，除了总结过去、发现问题外，更重要的是对未来的绩效计划，个人发展计划达成共识。15.2 隔级上级绩效面谈15.2.1 一年中，各总监、总经理级以上人员应与隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈（可安排在年中或年终）。15.2.2 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“差”的员工进行隔级面谈。16. 绩效评价申诉16.1 在绩效评价过程中，被评价者如认为受不公平对待对绩效评价结果有争议，应首先与上司进行沟通 , 沟通无法达成一致时 , 有权在绩效评价结果反馈结束后 10 个工作日内向绩效评价委员会进行申诉。

15、16.2 被评价者申诉时，应填写绩效评价申诉表，以书面形式提交申诉报告。16.3 集团人力资源部在收到员工的绩效评价申诉表后，做出判断是否需要提交绩效评价委员会审议。如无需要则直接与被申诉人的上级沟通确认结果， 在 5 个工作日内将结果反馈给申诉人。16.4 对提交给绩效评价委员会的申诉，绩效评价委员会对申诉报告进行审核后，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效评价委员成员参加的申诉评审会。16.5 申诉提出之日起 5 个工作日内对是否进行评审给予申诉人答复，申诉评审会完成后的 5 个工作日内将新的绩效评价结果以书面形式反馈给申诉人。17. 绩效工资系数17.1 绩效考核分数是绩效评价结果

16、的直接体现，每个员工的绩效评价结果均以绩效考核分数的方式呈现。17.2 绩效考核分数对应不同的绩效工资系数，并与每个员工的各期绩效工资挂钩。17.3 绩效工资为绩效考核系数 绩效考核基数。17.4 “绩效评价得分与薪资系数对照表”可根据需要由集团人力资源部决定是否进行修订。18. 绩效工资运用18.1 员工享有绩效工资的资格18.1.1 当月产假、事假、病假连续 15 天（含）以上者，不计发本月度绩效工资。18.1.2 累计事假一个月（含）以上，病假两个月（含）以上的不计发年终绩效工资。18.1.3 被公司辞退或擅自离职者，不计发本月度和年终绩效工资。18.2 绩效工资核算：绩效工资绩效考核系

17、数 绩效工资基数。19. 薪资调整与奖惩19.1 晋薪与评优19.1.1 凡年度综合绩效考核分数达到 S级（优秀）者，进入集团薪资晋升候选名单，由集团决定是否予以晋薪。19.1.2 凡年度综合绩效考核分数达到 A（达标）者，同时有资格参加集团的优秀员工、优秀管理奖的评选。19.2 降薪与辞退：19.2.1 基层员工连续两个月度绩效考核分数为“ E 级不合格（ 690 分）”者，将予以严重警告。19.2.2 年度综合绩效考核分数为“ E级不合格（ 690 分）”者，进入本年度薪资降级名单，由集团决定是否予以降薪或换岗。19.2.3 被对换岗 / 培训后考核仍不能胜任者予以辞退处理。20. 附则本

18、制度自颁布之日起实施，解释权归集团人力资源部。附件：附件一、年度目标责任书附件二、管理人员绩效考核表附件三、员工绩效考核表附件四、绩效考核得分与薪资系数对照表附件五、管理人员绩效考核汇总表附件六、部门绩效考核汇总表附件七、员工典型事件记录表附件八、绩效评价申诉表附件一：年度目标责任书根据融汇通集团年战略部署及子公司的发展规划，经研究分析、沟通协调，现以目标责任书形式予以明确经营目标。以便明晰 年的年度目标及工作重点与方向，并提供公平、公正、合理的激励机制，充分调动人员积极性，确保公司年度总体经营目标的实现。一、责任期限自 年 月 日至 年 月 日二、责任双方责任方： 考核方：三、责任内容（一）

19、经营目标 （二）素质目标 四、考核指标（百分制计算）1）业绩指标（共 80 分） 2）素质指标（共 20 分） 五、考核及结果应用1、实行月度考核及年终考核相结合；2、考核成绩将折算成系数： 1.28、1.1、 1、0.96、0.9、0.8、 0.7 等；3、考核结果主要应用于：业绩工资发放、薪资调整、职位调整、奖金发放；六、解释与调整本责任书中最终考核奖励的具体实施细则与方案由集团根据经营管理团队的销售业绩， 结合利润目标以及主要管理目标实现进行相应调整。XX公司 XX 公司XX岗位： XX岗位：X 年 X 月 X 日 X 年 X 月 X 日附件二：绩效考核表（管理岗位）考核人姓名：职位：

20、部门： 考评期：考核指标分值扣分 考核得分业绩指标80 (80%)1部门管理，管理不善，部门管理失误较多扣 15 分2属下督导，不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响扣 15 分 素质指标20 (20%) 3团队精神，团队意识差，不能主动，友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成扣 15 分4公司制度及流程的执行，未能按要求遵守公司制度扣 15 分合计得分 100加分项及说明本次考核总得分被考核人 考核人 复核人签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：附件三：绩效考核表（员工岗位）考核人姓名： 职位： 部门： 考评期：考核指标 分值 扣分 考核

21、得分业绩指标80 (80%)1.工作态度不端正，对份内工作不认真对待，经常需要监督、指示。扣 15 分2. 借故逃避繁重工作，不守工作岗位，本月迟到、早退。扣 15 分素质指标20 (20%)3. 推卸职责，不尊重对方或变相抗拒，致使工作耽搁。扣 15 分4. 未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象。扣 15 分合计得分 100加分项及说明本次考核总得分被考核人 考核人 复核人签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：附件四：绩效考核得分与薪资系数对照表考核等级 S 级优秀（超标准）考核分数 110 109 108 107 106 105 104 103 102 1

22、01考核系数 1.2 1.18 1.16 1.14 1.12 1.1 1.08 1.06 1.04 1.02考核等级 A 级达标 B 级良好（接近达标）考核分数 100 99 98 97 96 95 94 93 92 91 90考核系数 1 0.98 0.96 0.94 0.92 0.9 0.88 0.86 0.84 0.82 0.8考核等级 C 级一般（未能达标）考核分数 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80考核系数 0.78 0.76 0.74 0.72 0.7 0.68 0.66 0.64 0.62 0.6考核等级 D 级需改进（远未达标）考核分数 79 78 77

23、 76 75 74 73 72 71 70考核系数 0.58 0.56 0.54 0.52 0.5 0.48 0.46 0.44 0.42 0.4考核等级 E 级不合格考核分数 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60考核系数 0.38 0.36 0.34 0.32 0.3 0.28 0.26 0.24 0.22 0.2附件五：管理人员绩效考核汇总表考核期：一、考核汇总序号 被考核人员 岗位 考核评分 等级确定 考核系数二、正态分布状况（各等级所占干部人数比例）1、干部总人数： ；2、等级分布状况等级 （S）优秀 （A）良好 （B）一般 （C）需改进 （D/E）不合格人数所占

24、比例三、注意事项1、 考核系数参照正态分布进行；2、 考核应公平公正，实事求是；3、 人力资源部门有权对考核结果进行调查、核实及要求进行调整；4、 最终考核系数需总经理确定。人力资源总监评定 : 分管副总经理审核 : 总经理审批 :日 期: 日 期: 日 期:附件六：公司 /部门绩效考核汇总表公司 /部门： 考核期：一、考核汇总序号 被考核人员 岗位 考核评分 等级确定 考核系数二、正态分布状况（各等级所占部门比例）1、部门总人数： ；2、等级分布状况等级 （S）优秀 （A）良好 （B）一般 （C）需改进 （D/E）不合格人数所占比例三、注意事项5、 考核系数严格按照正态分布进行，严禁平均主义

25、；6、 考核应公平公正，实事求是；7、 考核需要在每月的 5 日前提交人力资源部门；8、 人力资源部门有权对考核结果进行调查、核实及要求部门进行调整。9、部门负责人评定 : 主管副总 /人力资源部审核 : 总经理审批 :日 期: 日 期: 日 期:附件七：员工典型事件记录表部门： 记录/评价者： 记录周期： 年 月序号姓名 事 件影响评价正面 负面发生时间：事件描述：1发生时间：事件描述：2发生时间：事件描述：3发生时间：事件描述：4运用说明：1. 本表记录员工在各个考核周期中对实现绩效具有典型影响的行为表现，以作为员工绩效评价的依据；2. 本表由部门主管以上人员填写，被记录人为直接下级；3.

26、 请各级管理人员随时掌握所属员工的工作状况，并对员工予以及时的工作辅导，辅导包括肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。4. 本表记录典型事件分为正面和负面，正面事件指对推进工作，提高绩效有积极影响，直至取得良好绩效的工作行为；负面事件指影响工作的正常推进，直至导致目标绩效不能实现的工作行为。附件八：绩效评价申诉表本表格使用说明 : 在绩效评估过程中，如果被评估者无法与主管就评估结果达成一致，可以向公司申诉。申诉时先填好本表交至人力资源部，审查小组在 5个工作日内做出处理意见。申诉理由（申诉人填写）签名： 日期：申诉处理意见（审查人填写）签名： 日期：最终绩效评分绩效审查负责人签名：