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1、索尼与三星案例分析下 制胜法宝解密三星电子成功之路三星电子是如何从一家名不见经传的消费电子小作坊成长为全球品牌的故事广为流传。在过去10年，伴随着将自己转变为从消费电子到PC、到无线手机、到平板电视，再到存储器以及半导体等包罗万象产品的世界级供应商，三星也随之蜕变为媒体的宠儿，为业界所艳羡。 然而，这家从韩国汉城起家的公司是如何在日本公司占绝对优势的消费电子和存储芯片领域与日本公司展开博弈，并最终取得当前“显赫”地位的经历却鲜为人知。三星遵循日本公司不惜一切代价取胜的战略和信条，并最终在这场日本人的游戏中击败了日本公司。 深深植根于日本 在历经数年边缘化、目睹日本技术巨头做大变强的卧薪尝胆后，

2、三星采取了新战略：“若打不过他们，就与他们融为一体，然后再打败他们！” 三星电子终身顾问，也是该公司前副主席兼CEO的Jong Yong Yun，这样生动地描述了三星的战略。 Yun在日本待了五年，他深受三星集团具有传奇色彩的前主席李健熙(Kun Hee Lee)的器重。Yun在1978年初次被派驻日本主管三星设在日本的分支机构。1992年，Yun以三星东京总部总裁兼CEO的身份重返日本。 在EE Times最近的一次访谈中，Yun挥洒自如地交替用日语、英语和韩语怀旧地谈起他在东京的岁月。 那时，日本的公司经理和消费者从不按照三星希望的“Samsung”称呼它，而是将其韩文本意“三颗星星”翻译

3、成日语念成“Sansei”。 70和80年代是日本消费电子产业的疯狂时代。JVC和索尼之间惨烈的VCR制式之战；索尼创建全新的产品类别随身听；先锋、RCA和JVC在模拟视频磁盘制式(DVD的前身)战场进行着殊死肉搏；索尼和飞利浦结盟力推CD。 与之相反，三星的消费产品线由电视、收音机、收录机和其它电器组成。Yun表示，对三星来说，VCR门槛特别高，很难进入。在80年代早期，领先的日本消费电子公司携手达成了多种交换技术协议。而那时的三星由于没有多少可用来交换的知识产权，所以从未成为它们中的一员。“为了生产VCR，我们不仅要向JVC和索尼，而且还要向RCA支付专利费用，因为每台VCR中都集成了具有

4、RCA专利的电视调谐器。”Yun回忆说。 善于表达的Yun用一个词汇描绘了那时三星在电子产业的地位“kohatsu”，在日语中即“后来者”的意思。虽然礼数周到的Yun不会如此直言，但那时的日本供应商为了把韩国公司挤出其领域，的确使用过这个略带负面意味的词汇。“当时，日本制造商从不让三星成为它们团体或联盟中的一员。”Yun承认。 令业内一些人不解的是，即使在三星已成为数码消费电子市场当之无愧的领袖，其实力足以影响整个产业的今天，这家韩国巨头看起来仍无心在制式或标准之争中拉帮结派。无论是蓝光对决HD DVD，还是在众说纷纭的家庭网络标准战场，三星几乎从不成为争论的焦点，而且鲜有鼓吹某一方的情况。

5、为什么要这样做？Yun回答：“我们尝试各种制式。我们不知道哪个将成为赢家。” 接下来Yun所说的话略带讽刺意味：“虽然日本制造商或许在制式之争中有足够的经验能够做出正确抉择，但三星却从来没有机会拥有这种洞察力。作为kohatsu，我们除了通盘押宝外，别无选择。” 左右逢源 虽然Yun仍把三星谦虚地称为“kohatsu”，但事实却远非如此。 位于硅谷的咨询公司Ether Group的CEO Chris Fisher观察到：“三星尊崇这样一种理念：消费者是反复无常的，市场也是反复无常的。没有哪家公司比三星更好地理解这点。他们赌任何一种技术都可能赢。” 事实上，三星投身于所有平板显示技术：从DLP(

6、数字光处理)和LCoS(硅基液晶)，到PDP和LCD。 三星还使自己免受日本制造商所遭受的拉帮结派之扰。Multimedia Intelligence公司首席战略官Rick Sizemore，描述MP3之争时表示“最为有趣”。 “索尼因随身听所展现的风头现如今已经被三星盖过。”他说，“而且这不仅仅发生在通常的MP3播放器领域，还出现在Nano等应用场合。苹果钦定三星为其提供闪存芯片组，所以Nano才如此之薄。” Sizemore评论道：“为赢得从存储器到显示器等产品的合约，三星不惜一切代价。” 同样，这家韩国巨头也很早就进入了手机市场且颇有建树，三星把自己的手机定义为“数字融合平台”，在其上充

7、分发挥其自有存储器、显示器和LSI技术的优势。 强大的工程力量 比较70年代的三星和今天的三星，哪些东西真正发生了变化？ “是工程资源。”Yun回答。三星不仅在韩国也在美国招募高水平的工程师。 韩国在70年代进入电子产业时，遵循的是日本竞争对手在60年代所实行的四个原则：着重量产、学习国外技术、“追随领先者”战略，并充分借助政府支持。 三星把这些原则发挥到了极致。 T1： 三星电子过去和现在的雇员情况 Yun介绍，目前三星每年招募5,000名员工，其中90%是工程师，许多人拥有本科或更高学历。 令与三星打交道的每家公司都感到吃惊的是，三星似乎有用之不竭的工程资源。 “为了解决一个问题，三星会让

8、多达20个不同的工程团队同时并行展开工作。”Ether Group的Fisher回忆他在以前服务的公司向三星推介超宽带技术时，如是说。 一名要求匿名的移动电视技术公司高级经理人同意Fisher的说法。“如果与诺基亚合作，你会准确了解项目的进展。除非有人搞出一个刁钻场景证明某款特定的手机设计行不通，否则你参与设计的手机模型不会被取消。”而在三星，在任何时候都会有70到90个手机项目并行展开，而其中只有25%会最终投入商用市场。“这种排场是诺基亚所没有的。”该经理人表示。 若干行业资源使三星的工程成本战略得以成功。 在韩国，国家最好的工程大学的尖子毕业生才有机会参加考试，获得包括三星在内的主要技术

9、公司的工作机会。一旦被录用，他们将在这些公司工作三年以顶替两年的兵役。若在三星工作，其薪水是由韩国政府补贴的。 Yun承认有这种作法，但却弱化了其重要性。符合该计划资格的毕业生每年仅限100人，他说。考虑到三星每年招募的工程师人数，他认为其影响微不足道。 但三星的多资源战略，特别是针对其手机业务的战略，对业内观察人士来说似乎有些超出正常范畴。 “我看到三星从Agere、SkyWorks和Broadcom等不同的供应商那里购买GSM/GPRS基带芯片，”Forward Concepts的CEO Will Strauss表示，“我无法理解，三星是如何承担用三个或更多的并行设计项目来实现相同终端产品

10、(GSM/GPRS手机)的。” 其3G手机也一样，“三星在各种3G手机中使用Broadcom、Qualcomm和Infineon的基带芯片。”Strauss说，“同样，三星同时动用了三个并行的设计团队来实现同一款终端产品。” 技术咨询公司Envisioneering的主管Richard Doherty提供了另一种视角。“三星的经理们总是担心会因某个芯片渠道的延误或封锁而使一款产品失败。”他说。这也许可以解释为什么三星坚持垂直集成制造模式。 规模游戏 到1982年，当三星开始全身心投入国际存储器市场的时候，谁会想到它会赶上日本公司，并和它们在存储器投入方面并驾齐驱呢？ 日本半导体业内的人士从未想

11、到过三星会异军突起。实际上，在80年代末，日立、NEC、东芝和其它日本公司业已经主导了全球的DRAM市场。 三星坚守阵地，因它坚信其存储器业务事关重大。三星认为，“核心器件”的内在化会减少其对日本供应商的严重依赖，赋予其在消费产品方面的各种新能力。 T2：三星在SRAM、flash、NAND市场均排名第一，表中所列为SRAM市场前10名排名情况。T3: 三星在flash市场排名第一 T4: 三星在NAND市场排名第一三星把从其它外国公司(如美光科技)那里获得的新知识与其自身积累的技能相结合。三星持续对后来几代DRAM进行投资，并于1995年成为最先推出64Mb DRAM工程样片的公司之一。 实

12、际上，1995年是三星存储器业务的巅峰之年，Yun说。 与三星不同，在经历日本的经济泡沫后，日本存储器制造商的资源已经枯竭。“当时的麻烦是，我们的存储器业务在1996年也开始了下滑。”Yun回忆。 当亚洲金融危机在1997年袭击韩国时，三星全部的赌注几乎都打了水漂，三星深陷债务危机，几近破产。 那年，Yun被时任三星集团主席的李健熙钦点，执掌三星电子。 仅在一年半时间内，Yun就将三星电子员工裁剪了30%，并下猛药切掉了某些资产和非赢利业务。Yun表示：“这并非日本公司通常所采取的一般意义上的kaizen(日语的意思是不断改进），而是一场真正的kaikaku(日语的革命)。” 在重组过程中，Y

13、un将赌注压在了存储器上。 他观察了全球产业，并意识到日本已不再投资存储器。“美国的美光和欧洲的西门子当时做的也不够好。”Yun称。显然，大家都对存储器业务的周期性本质感到厌倦。当Yun意识到这点时，他就表示：“我们必须有所行动。” 而投资终获回报。 存储器业务是场“规模游戏”，市场研究公司iSuppli主管兼首席分析师Nam Hyung Kim表示。成本主宰一切；供应商正在采用“超级晶圆大厂(mega-fab)概念来降低成本结构，Kim表示。“大多新存储器晶圆厂每月最少出产15万到20万片晶圆才能充分利用规模优势。” 那三星是如何坚持下去并取得成功的呢？ 答案在于，三星深知制造是其命脉，并坚

14、信其原有的垂直集成模式。Yun回顾说：“10年前，许多外国投资者催促我们拆分公司，以使各公司集中精力于各自的产品线。” 这也正是摩托罗拉、飞利浦和西门子当年的做法。但是，看一看它们现在的处境。 事实上三星制造所有重要的电子产品。 “三星的战略一直是充分发挥其丰富产品线阵列的全部优势。”iSuppli的Kim说，“三星不仅拥有多条产品线，而且就市场份额来说，还有10多项产品居领先地位。我相信，仅仅在公司拥有非常严格的管理架构和强大的领导能力时，这种架构才能发挥效力。” 作者: 吉田顺子三星-从地摊货跻身世界一流产品行列10月23日，国际奥委会(IOC)宣布，三星电子正式签约赞助2006年第二十届

15、都灵冬季奥运会和2008年第二十九届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份。此番三星电子是以无线通讯设备的全球官方合作伙伴的身份参与到第六期全球赞助商计划(TOP计划)的。据说国际奥委会在遴选企业赞助商时非常挑剔，因为TOP计划(TheOlympicPlan，全球赞助商计划)是一个只授予那些国际型企业的顶级赞助商计划：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。据悉，每期只有10家12家国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。所以，三星再度赞助TOP计

16、划，使其有机会在未来的日子里，凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星显然跻身于世界一流品牌的行列中。很难想像，在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司(Sanyo)打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。然而，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。曾几何时，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。在美国，三星更被看做是地摊上的廉价产品。80年代至90年代初期，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈

17、之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。然而，现在的三星经过短短的五六年时间，却一跃成为具有奥运全球赞助商身份的世界级品牌，其成长的过程中时时体现着三星人的机谋和智慧。我没有就学别人：锁定索尼为目标尽管三星电子可以说是韩国最成功的企业，但是三星电子的梦想不仅仅是做一个供应商，而是要打造一个全球最具知名度的品牌，打入西方市场。于是，三星人开始认认真真地实现这个目标。三星设定了一个最强有力的竞争对手，并立志努力去赶上和超越它，这个目标就是日本索尼。这是因为，目前全球500强中，惟一排名在三星电子之上的电子类企业就是索尼。三星电子与三星还不是同一个概念，它隶属于三星集团。三星集团

18、的创始人是李秉哲，从20世纪30年代的后期开始，他逐渐把一个米面磨坊发展成了有二十四家公司组成的松散型三星商业帝国，其产品无所不有：从消费类电子产品、人寿保险，一直到报纸出版。在李秉哲与他的继承者、儿子李健熙的共同领导下，三星集团成长为一个年收入超过1000亿美元的“企业大杂烩”。而在庞大的三星帝国中最重要的成员莫过于制造微型芯片和消费类电子产品的三星电子。5年前，三星电子还不得不从索尼或者Matsushita公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星电子开始在技术上虚心地学习日本，韩国政府也是全力支持，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，终于突破了技术门槛

19、，有了自己强大的研发队伍。现在的三星电子已今非昔比。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。去年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。三星非常清楚索尼的弱项，除了在数码相机、显示器、音响等领域频频出击，其下手最狠的还是对索尼最薄弱的手机的攻击。近年来，由于索尼手机业务亏损，所以才和爱立信的手机部门合并，成为索尼-爱立信。但是，即便有了爱立信这位昔日手机霸主的联姻，三星还是在去年超过了它们

20、。在手机领域，最漂亮的手机不是索尼而是三星的，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。而三星频繁赞助TOP计划，成为国际奥委会无线通讯领域的全球赞助商，更使三星在无线通讯产品上赢得了先机。不仅如此，三星已不再是生产别人设计出来的东西的模仿者了。这得益于三星董事会主席李健熙发动的一场设计革命，其中重要的一步就是请来了IBM的设计神童汤姆哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同那些美国公司的天才一道工作，以随时更新自己的头脑。功夫不负有心人。不久前，三星电子获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖(IndustrialDe signExcellenceAwards简称IDE

21、A)中的5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。自1998年至今，三星电子共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国的苹果公司持平。这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的一步。到2001年，三星电子的净收入达到了24亿美元，总收入达到了264亿美元，与2000年相比，虽然赢利减少了50%(公司2000年赢利为53亿美元，总收入270亿美元)，但是这主要缘自2001年全球存储器芯片(DRAM)市场的萧条。与那

22、些亏损数十亿美元的技术公司相比，三星公司的表现依然相当出色。正因为如此，三星被列入了2002年度商业周刊IT100强之首。鸡蛋没有放在一个篮子里：多元化发展抵御风险当然，三星的发展道路也非一帆风顺。20世纪90年代中后期，亚洲爆发了金融危机，韩国经济开始走下坡路，三星电子当然也遭受了重创。长期以来，作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊，三星电子的主业一直在制造芯片上，而此时，半导体产品价格却一路下跌，其结果使三星电子在劫难逃，以至威胁到其生存。1998年，三星电子每月的亏损额达到数百万美元。在这场芯片风暴里，三星意识到决不能把鸡蛋放在一个篮子里，而要多样化经营。在接下来的几年内，三星努力把自己转型

23、为一家生产多元化产品的公司，从而减少对半导体的依赖。此时，三星果断地出售了公司非核心资产以使公司专注于最有潜力的技术产品开发，同时对组织机构进行了改造，辞退了75000雇员中的30000人，想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。这些措施果然有效，到1999年，公司开始赢利，到了2000年公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。随着机构的重组，三星继续实施业务多元化战略。在公司架构成功地进行了改革以后，三星就开始步上了多元化发展的轨道。1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌。这次转折点的本质在于，三星电子从此将从模拟时代进入数

24、字时代。三星深刻地认识到，数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，是整个消费电子行业的方向。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。实际上，早在这次变革7年前的1992年，三星集团会长李健熙就在内部“布道”，认为三星电子的经营已经孕育着危机，因此必须要准备改革自己的经营方式，要把三星电子靠规模化的量产经营获得竞争力的方式改为“以质经营”。这个改革信号让当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也为三星产品获得了别人没有的价格竞争力。不过5年之后的金融危机为企

25、业战略大变革扫清了所有的心理障碍。今天，伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三推出，终于让三星电子开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品让三星电子保持了让几乎所有韩国企业羡慕的健康。长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，因而三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但数字技术的突飞猛进让三星电子发现，数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的是，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，即全球市场有着很大的一个有实力和有兴趣接受数字技术产品的中

26、产阶级群体，以及伴随互联网成长有可能成为中产阶级的人，这在三星电子转型中被定位成了目标群体。他们年轻、富有，可以带动潮流，极具号召力和影响力，同时又个性鲜明、需求各异。他们将成就三星电子引领潮流的先锋形象。比如三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上就不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。三星电子认为，数字技术已经是他们赶超日本企业最后的机会。对三星电子这样一个长于大规模制造的企业来说，转向品牌产品一个最大的问题就是

27、如何在其他成功品牌的夹缝中建立自己的用户群。刚开始，三星还为其他品牌贴牌生产家用电器，但是慢慢地三星就开始制造自己品牌的数字电视和DVD播放机等产品。虽然三星进军消费电子产品领域时间不长，但是目前该业务的收入已经占据了公司整体收入的37%。当三星完成这一转变之后，三星还大举挥师移动电话领域，其市场份额不断增加，从一年前的6.2%增到现在的9.6%。目前该业务已经占据了其收入的35%。而作为其主要收入的芯片业务在整体收入中的比重已经下跌为28%，但其DRAM芯片业务在全球市场上的份额达到27%，高于2000年的20.9%。于是，现在三星电子的产业布局中，半导体、电子消费品和通信已经开始三分天下。

28、除了妻儿以外改变一切：脱胎换骨为高档品牌作为转型策略的一部分，三星电子认识到，要想彻底脱胎换骨，就要投入到商标品牌的打造中。在90年代初期，三星集团董事长李健熙就预见到了中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档产品方向发展。他带领管理人员用锤子砸碎劣质产品，高喊：“除了妻儿以外改变一切！”的口号。现在，70%的三星产品采用的是三星品牌。为了树立一个高档产品的形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场。由于美国在全球市场的领导地位，决定三星极为重视这个市场。但是在美国，除非生活

29、在时代广场旁边的三星广告牌附近，三星品牌完全被东芝、富士通、松下电器等亚洲品牌淹没了。对美国人来说，索尼可以说在这些品牌中一枝独秀，许多人对三星的质量依然心存怀疑。于是，近些年来，三星一直投入大量的资金要让美国人熟悉三星商标，从而扭转过去人们把它看做是廉价品牌的看法。比如，在前不久举行的盐湖城冬奥会上，据说三星花了1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。在最近的广告上，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是去广场上通过三星电视看足球赛。除此，还在美国推出了一系列超现实主义的广告，突出一个被三星公司称为

30、“雪女”(SnowWoman)的绝世美女的形象。整个活动看上去花费甚巨，高雅不凡。人们预测一旦此举成功，三星的赢利和知名度均会水涨船高。三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。深入虎穴：冒险也做顶级赞助商熟悉三星的人会发现，近些年三星对重大体育赛事的赞助活动一个接一个地上演：1986年汉城亚运会、1988年汉城奥运

31、会、1990年北京亚运会、1994年广岛亚运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年曼谷亚运会、1998年长野冬季奥运会(全球合作伙伴)、2000年悉尼奥运会(全球合作伙伴)、2002年盐湖城冬季奥运会(全球合作伙伴)、2002年釜山亚运会除了重大赛事，三星对各目标地区的各种各样的体育赞助活动也在十分频繁地进行：比如在中国，人们在刚刚经历釜山亚运会中釜山当地及亚运会各场馆满眼都是三星的广告及招帖的袭击后，紧接着又看到了三星赞助的北京国际马拉松比赛。而类似的场面也发生在美国、俄罗斯三星电子负责宣传的副总裁张一炯先生在接受中国经营报记者采访时坦言，体育营销是三星战略营销的重点。

32、目前，该公司每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销(赞助等)就占到了3亿美元4亿美元。而参与TOP计划又是其体育营销的最高策略。对于三星正式签约赞助2008年北京奥运会，从而延续其全球奥林匹克赞助商的身份一事，张一炯对记者说，“是想提高三星在无线通讯方面，以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”三星电子负责技术的副总裁朴商镇先生表示，“三星将通过自己最先进的无线通讯技术，让2008年成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”据透露，那时，三星将使人们能够通过手机观看比赛，而目前三星正在进行周密的计划，要让6年后的北京奥运会成为奥运会的典范。可以想像，如果6年后三星的无线通讯设备和技术真能在北京奥运会出尽风头，三星的品牌价值无疑又将更上一层楼。然而，这样一个能帮助企业迅速扬名的TOP计划，当1997年第四期三星要进入时，却在三星的上层发生了激烈的争议。有人害怕TOP计划太庞大，操作风险太大，也太昂贵。1984年，还没有推出TOP计划时，企业赞助奥运会的门槛最低不得少于400万美元，到了1997年200