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1、管理学复习重点原创管理学复习重点第一章 管理与管理学第一节 管理1、 管理的定义：管理是在一定的环境中，一定的社会组织内管理者通过履行计划、组织、领导和控制等职能，协调组织所拥有的各种资源进行优化配置，以达成组织的预期目标的实践活动。2、 管理的要素：（管理主体和管理客体的划分并非绝对的）管理主体：由谁管（管理者和管理机构有机组成）、（特点：阶层性、部门性、全员性）管理客体：管什么（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源）组织目的：为何而管组织环境或条件：在什么情况下管理（自然环境、社会环境）3、 管理的目标：一是预期结果；二是达到这一预期结果所应采取的管理措施。4、 管理的职能：计划、组织、

2、领导、控制这些职能实际上是一个持续、循环的整体。管理过程如此循环不息，把组织工作不断推向前进，从而进一步保证组织目标得以实现。5、 管理的性质（管理具有二重性）管理的自然属性（管理的生产力性质）：是指管理活动的产生是人类所共同劳动引起的必然结果，具有客观必然性。管理的社会属性（管理的生产关系性质）：管理是一定生产关系的发展要求，是维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。管理的科学性与艺术性：管理的科学性强调其客观规律性，管理的艺术性是指管理活动的实践应有创造性。第二节 管理者1、 定义：管理者是指拥有组织赋予的合法权利并以此为基础指挥他人活动的人。2、 管理者的类型按管理者所处的层次划分：

3、基层管理者、中层管理者、高层管理者按管理者的工作性质划分：综合管理者、专业管理者按职权关系的性质划分：直线管理人员、参谋人员3、 管理者的素质：知识素质、思想政治素质、心理素质、身体素质4、 管理者角色决策角色：指管理者特别是高层管理者都会参与组织的决策工作。（4种角色 ）企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者、谈判者角色信息角色：指管理者都会从组织外部环境接收和收集信息。（3种角色）监督者角色、传播者角色、发言人角色人际关系角色：指管理者要履行礼仪性和象征性的义务，来源于管理者在组织中的正式权利。（3种角色）代言角色、领导者角色、联络者角色5、 管理者技能概念技能：指管理者对组织和外部坏境之

4、间相互影响的关系作出正确判断，引导组织向预期方向发展的能力。（对高层管理最重要） 人际技能：指管理者与他人在共事过程中和睦相处的能力。（对所有层次的管理都很重要） 技术技能：指管理者在某一专业领域中运用知识、惯例、技术和工具的能力。（对基础管理最重要）第三节 管理学的研究对象和方法1、 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法2、 管理方法：经济方法、行政方法、法律方法、社会学心理学方法第二章 管理思想的形成与发展第一节 早期管理思想主要管理理论的发展过程发展阶段管理思想/理论备注萌芽：19世纪前西方早期管理思想代表人物：斯密、欧文、巴贝奇产生：20世纪初古典管理理论代表人物：泰罗、法约尔、韦

5、伯20世纪20-30年代行为科学理论代表人物：梅奥发展1近代管理理论的丛林哈罗德孔茨归纳的11种管理学派发展2现代管理理论的发展企业文化、战略管理、企业流程再造、学习型组织等第二节 古典管理理论1、 科学管理理论（泰罗Taylor“科学管理之父”）泰罗的科学管理四原则及思想（例：工时研究与工作定额）泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题。2、 一般管理理论（法约尔Fayol“管理过程之父”）法约尔侧重于高层管理，对组织管理进行了系统的、独创的研究。制定了管理的十四点原则。3、 行政组织理论（韦伯Weber）提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位来进行管理。第三

6、节 行为管理理论1、 梅奥（Meyao）：霍桑实验：四个阶段（照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验）人际关系理论：工人是“社会人”而不是“经纪人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。第四节 近现代管理理论一、 现代管理理论的发展1、 企业文化理论：大企业早亡的原因很大程度上市没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化，企业文化强调管理以人为中心。2、 战略管理理论：企业战略的核心是获取竞争优势，强调竞争合作。3、 企业流程再造理论：背景：20世纪七八十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，同时西方国家经济的长期低增长，顾客的需求变化等使企业面

7、临着严峻挑战含义：指为了改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本的重新思考与彻底翻新。4、 学习型组织理论背景：20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。含义：学习型组织理论认为未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织；在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。五项修炼：一：建立共同愿景；二：团队学习；三：改变心智模式；四：自我超越；五：系统思考第四章 信息与决策第一节 信息1、信息的特征：可识别性、传载性、不灭性、共享性、

8、时效性、能动性第二节 决策1、 决策的特点：程序化、不确定性、风险性、冲突性2、 决策的类型：（要求能识别）长期决策与短期决策：又叫长期战略决策与短期战略决策。战略决策与战术决策：战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策；战术决策（包括管理决策和业务决策）是执行战略决策过程的具体决策。程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策，非程序化决策相反。但两者间的划分不绝对，有时可相互转化。初始决策与追踪决策：初始决策时在对组织内外环境的某种认识的基础上初次做出的选择，而追踪决策是由于组织环境发生了变化，或者组织对环境特点的认识发生了变化而引起

9、的。组织中大部分决策都属于追踪决策。集体决策与个人决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策3、 决策的原则：第一：经济效益与社会效益相结合第二：定量分析与定性分析相结合第三：领导者与专家相结合 第四：局部与全局相结合第五：决策工作的规范性与灵活性相结合。4、 决策过程：识别问题收集信息确实决策标准拟定可行方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果5、 决策方法定性决策方法：是一种主观决策方法。A 头脑风暴法：确立议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间B 德尔菲法（采取匿名发表意见的方式，不相互交流）定量决策方法：用数学模型进行优选决策方案的决策方法。第五章 计划与目标管理1计划的

10、内容“5W1H”：What、Why、Who、Where、When、How2计划的类型：按计划的时限分类：长期计划、短期计划、中期计划按计划的义务类别分类：业务计划、财务计划、人事计划按计划的内容明确程度划分：具体计划、指导计划按计划涉及范围划分：战略计划、战术计划（根据战略计划制定的）按组织活动是否例行活动划分：程序计划、非程序计划按计划由抽象到具体的层次划分：使命目标战略政策程序和规则规划预算3.计划的作用：为实现组织目标服务，为组织行动指明方向，提高组织抗风险能力，保证组织未来行动有序进行，提高实现组织目标的效率，为控制提供标准4目标管理*含义：指组织各级管理者，以组织全体成员制定的目标体

11、系为标准，分别对组织各部门及每个成员活动的结果，进行检查、考核和奖惩的计划管理过程。基本思想：目标管理是以目标为中心的管理；是全员参与的管理；是有效率的管理。过程：建立目标明确责任执行目标考评与奖惩第六章 战略与战略实施1、 战略的含义：战略是组织在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效的配置和组合。2、 战略特点：指导性、全局性、长远性、竞争性、风险性3、 战略制定分析A 产业竞争分析：供应商的力量、购买者的能力、现有的竞争者及竞争强度、潜在的进入者、替代产品或服务的威胁B 公司状况分析（SWOT分析）：用来判断组织内在环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknes

12、ses）以及外在环境的机会（opportunities）和威胁（threats）。C 公司业务组合分析：BCG矩阵D 产品生命周期分析4、 层次战略的选择公司层战略选择：增长战略、稳定战略、转换与节流战略、组织战略事业层战略选择：适应性战略、竞争战略职能层战略选择：营销战略、人事战略、财政战略、生产战略等。5、 战略实施：企业战略实施的阶段：战略发阶段、战略计划阶段、战略运作阶段、战略控制与评估阶段战略实施的基本原则：适度合理性的原则、统一领导及指挥的原则、权变原则第七章 组织设计与人员配备一、正式组织和非正式组织（一）正式组织的含义1、概念：指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组

13、织起来的人群集合体。3个构成因素为协作意愿、共同目标、信息沟通。2、特点：目的性、正规性、稳定性（二）非正式组织的含义1、概念：指机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的，偶然的组织。2、特点：没有明确的组织名称和规章制度、凝聚力强大、组织结构松散化、“灵魂”人物有极大的号召力、存在的广泛性3、影响积极：第一，组织成员的心理需求被满足；第二，提高组织的凝聚力；第三，加强了成员间的沟通；第四，有利于组织目标的实现。消极：“从众心理”现象可能会阻碍组织的正常运行、禁止“异类”出现、容易抵制变革二、 组织设计的原则：目标原则、精简效能的原则、权责对等的原则、组织结构设计优化的原则、

14、正规化的原则、因人设职和因事设职相结合的原则、适用的原则三、 组织的层级化与部门化*（一） 组织的层级化（纵向对组织结构进行划分）1 组织层级化的类型：（1）“直线型”结构：是上级领导者直接而全面地管理下属员工的一种组织结构形式。（2）“职能型”结构：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组织在一起，设置相应的管理部门和管理管理职能。（3）“直线-职能型”结构：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。（4）“事业部型”结构：将一个公司按地区或产品类别分为若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。（5）“矩阵式”结构：围绕某项专门任务成立跨

15、职能部门的专门机构，由各部门派人参加，加强部门间的协调，保证任务的完成，任务完成，人员离开。2.组织层级化与集权、分权：在进行组织层级化设计中，要将集权和分权有机结合起来。3.组织的层级化与管理幅度在组织规模一定的前提下，管理层次和幅度是反比关系。扁平形组织结构：组织规模不变的情况下，管理幅度大，管理层次小。优点是层次小，信息传递速度快，能尽早发现问题，信息的失真度小；缺点是管理者不能对每位下属有充分的了解，得到的信息太多，不利于及时利用。锥形组织结构：与扁平形组织结构相反（二） 组织的部门化（横向对组织结构进行分解）1. 组织部门化的原则：实现组织目标原则、有利于分工和协作原则、提高员工满意

16、度原则、监督部门检查部门单独化原则2. 组织部门化的形式：职能部门化、产品部门化、地域部门化、过程部门化、顾客部门化四、 人员配备概述（一） 人员配备的任务：1.物色合适的人选 2.促进组织结构功能的有效发挥 3.充分开发组织的人力资源（二） 人员配备的原则：1.经济效益原则 2.任人唯贤原则 3.因事择人原则 4.量才使用原则 5.程序化、规范化原则6.因材起用原则 7.用才所长原则 8.动态平衡原则五、 绩效考评1、 目的：促进沟通协作，公平合理地处理人力资源管理问题，提高员工工作水平，有利于把握员工工作执行和适应情况。2、 内容：德、能、勤、绩第八章 组织变革与组织文化一、组织变革的阻力

17、1.个人阻力：（利益和心理上的影响）变革意味着打破原有的平衡系统，意味着承担一定的风险，可能会使员工面临失去权力的威胁，有对未来的不确定性。2.团体阻力：组织机构变动的影响、人际关系调整的影响第九章 领导与领导方式第一节 领导概述一、 领导的定义：指领导者依靠其在组织中的影响力，通过指挥、带领、引导和鼓励被指导者或追随者，为了实现组织共同目标而努力奋斗的一种过程。其基本内容包括：领导的本质是影响力；领导是一个活动过程；领导包含领导者和被领导者两个方面；领导的目的是为了实现组织的目的。二、 领导的权力领导者权利的构成职位权力非职位权力法定权：固有的法定权力专家权：专长、技能强制权：强制下属服从的

18、能力参照权：个人魅力、受人敬仰奖赏权三、 领导者的素质政治思想素质、道德品质素质、文化知识素质、心理身体素质、业务能力第二节 领导方式类型及理论一、 领导方式行为理论包括1. 勒温的领导风格类型理论：专制型、民主型、放任型2. 领导的四系统模型理论：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导*3. 领导行为四分图理论：领导和体贴度为变化量4. 管理方格理论：以关心生产和关心人为变化量，存在贫乏型管理、俱乐部型管理、任务式的管理、团队型管理、中间型管理。二、 领导方式情景论包括1. 菲德勒的权变领导理论：确定情景（因素：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系）、确定领

19、导风格、领导者与情境的匹配2. 领导生命周期理论：以工作行为和关系行为为变化量建坐标系判断是授权、说服还是命令。三、 领导方式的新理论有：领导归因理论、领导魅力理论、处理型与变革型领导理论、愿景领导、跨文化领导、领导伦理、领导艺术、第五级领导者。第十章 激励与沟通第一节 激励一、 含义：根据人的内在需求和动机，采取各种有效措施激发、引导和保持组织及其成员的行为，使其完成和实现既定的任务或目标的过程。二、 激励理论（一） 需要层次理论（马斯洛 Maslow）(二)双因素理论（赫次伯格 Herzberg）认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；保健因素：只能保证组织成员对工作不会产

20、生不满的因素。激励因素：能保证组织成员产生满意感并受到激励。（三） 公平理论（亚当斯 Adams）认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与他人的进行比较，主要讨论收入的公平性对人们工作积极性的影响。（四）期望理论（弗鲁姆 Vroom）认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。激励力=效价期望值第二节 沟通1、 沟通的类型：口头沟通书面沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、垂直沟通和水平沟通2、 沟通障碍：来自发送者的障碍、信息障碍、编码过程中的障碍、沟通通道障碍、解码过程中的障碍、来自接收

21、者的障碍、接收者反馈过程中的障碍3、 沟通改善：明确沟通意图、正确使用沟通工具、选择适当的沟通通道、积极倾听、运用反馈、控制情绪第十一章 控制过程与控制方法一、 控制的含义：指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的过程。二、 控制的类型（按阶段分）（一）前馈控制（也称事前控制）：在工作开始前，就进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预期效果。（二）现场控制（也称过程控制）指工作进行时，持续深入工作现场进行检查督促，发现偏差随时解决。方法：直接观察法、基层工作人员的日常自我控制条件：较高

22、素质的管理人员、下属人员的积极参与、适当的授权、层层控制各司其职、先进的技术设备或信息网络（四 ）反馈控制（又称事后控制）：指工作完成后，对最终结果进行多方面的考核和分析，总结经验教训，指导未来工作。是一种承前启后的控制，它是对工作系统进行循环控制的联结点。三、控制标准（一）控制标准及其种类1标准的含义：是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位。管理人员就是利用标准作为评判成绩的尺度。2标准的种类：时间标准、生产力标准、消耗标准、质量标准、行为标准（二）选择关键控制点原则：1.关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确的管理；2.选择的关键点应能及时反映并发现问题；3.关键控制点应能全面反映

23、并说明绩效的水平；4.选择关键控制点应考虑经济实用；5.关键控制点的选择应注意平衡。三、控制的方法*（一）预算控制（在形式上是一整套预计的财务报表及其他附表）按对象不同分为：1 收入预算：为组织从事各项活动提供了基本的框架。2 费用预算：为组织活动的成本控制提供了依据。3 利润预算：是考虑组织投入与产出的综合型的手段。4 现金预算：可以为盈余资金制定盈利性投资计划，从而为优化配置组织的现金资源提供了帮助。5 投资预算：是管理者可以预测未来的资金需求，区分出最重要的投资项目，以及保证有适当数量的库存现金可以满足到期由投资引发的现金支出。步骤：编制预算、执行预算、衡量预算差异、对预算控制结果进行分析总结。（二）非预算控制1程序控制：是对常规例行的作业或活动的控制，是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，具有重复发生的性质。2专题报告和分析：工作人员只从事调查研究和分析，而不委派其他任务。3统计数据资料4亲自观察（走动管理）：对于员工的态度、士气、工作的环境等一些难以量化的信息，管理者有时只能通过自己的现场观察，才能得到丰富、准确的信息。