系统化全面预算管理实施方案.docx

1、系统化全面预算管理实施方案前言 全面预算管理方案的设计基础和目的一、全面预算管理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一） 合肥朝阳物流组织结构（二） 朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三） 部门职责说明见管理组织咨询方案。（四） 其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评

2、等环节。(一) 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。(二) 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。(三)

3、预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。第一部分 预算组织 第一章 预算管理委员会结合公司现行的治理结构和管理机制，公司将在总经理室下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工

4、作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司总经理担任，成员包括副总经理、财务经理。预算管理委员会职责：（一） 制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；（二） 根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三） 编制公司年度预算和预算调整方案；（四） 对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五） 实施年度预算考评；（六） 预算管理过程中的仲裁等。公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集

5、。通过预算管理委员会审定的预算方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章 预算管理工作组公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：（一） 组织公司预算编制；（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章 预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及办事处均作为预算责任网

6、络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、朝阳物流预算责任网络的界定朝阳物流预算责任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次。（一） 公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对朝阳物流整体的净资产收益率负责。（二） 仓储部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（三） 干线营运部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核办事处的预算；编制物流费用预算。（四） 人事行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算，人事成本预算，后

7、勤维护、采购成本预算。（五） 财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标根据公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司生产经营初期的指导性计划，二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利

8、润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。（一） 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1. 公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；2. 成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二） 辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三） 修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四） 否决指标包括安全生产

9、等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期为消除预算时期产生的预算管理及分析影响，公司按照每年13期进行预算编制，每期4周，每3 期作为1季（最后1期单独作为1季，）。一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一

10、些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。公司年度预算，对公司的预算管理工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算对年度预算的突破不足20%时，不作为预算的调整，不按照例外事项进行管理，其调整权归预算管理工作组。公司根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章 预算调整）二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一） 各单位根据其岗位职

11、责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三） 对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五） 最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编

12、制成本预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前

13、提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。（二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10月底前上报预算管理工作组。（三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。（四） 审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业

14、预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制公司年度预算草案，提交董事会审议批准。（五） 下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法一、销售部的预算编制内容及编制方法（一） 销售收入预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础

15、，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售收入预算项目1季度2季度3季度4季度全年产品1销售量产品1销售单价产品1销售收入产品2销售量产品2销售单价产品2销售收入销售收入合计年初应收账款金额上期销售本期收款数本期销售本期收款数现金收入合计（二） 销售费用预算按照零基预算方法分销售区

16、域、分费用项目进行编制并汇总。第X季度销售费用预算表变动费用固定费用项目金额项目金额销售佣金管理人员工资运输费用广告费公用事业费保险费合计合计变动性销售费用=每季固定性销售费用支出=销售费用预计现金支出计算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量单位产品变动性销售费用变动性销售费用支出固定性销售费用支出现金支出合计二、生产车间的预算编制内容及编制方法炼钢车间、轧钢车间以及公辅车间所需编制的预算内容以及编制方法基本一致，只是轧钢车间的生产预算是根据销售预算编制，炼钢车间的生产预算是根据轧钢车间的生产预算编制，公辅车间的生产预算是根据轧钢、炼钢车间的燃料及动力预算编制。（一） 生产预算生产预算

17、的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货某一品种的生产预算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量加预计期末库存预计需求量合计减：期初存货预计生产量（二） 直接材料预算直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原

18、材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货-预计期初存货直接材料XX产品直接材料1预算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量产品单耗预计生产需要量加：期末库存减：期初库存预计需要量合计材料计划单价直接材料预算直接材料汇总表项目1季度2季度3季度4季度全年材料1数量材料1单价材料1金额材料2数量材料2单价材料2金额 材料金额合计年初应

19、付账款金额上期采购本期付款数本期采购本期付款数现金支出合计（三） 直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时 XX产品直接人工预算 项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量单位产品直接人工小时需用直接人工小时每小时工资率直接人工成本（四） 制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量

20、乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用折旧制造费用预算表成本项目金额费用分配率计算变动费用间接人工间接材料维修费水电费公用事业费合计固定费用维修费折旧费管理费保险费财产税合计三、采购部预算（一） 原辅材料

21、采购预算原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分的数量汇总，并根据保供部库存数量、合理损耗等状况综合确定，采购价格根据市场情况确定。原辅材料采购预算表项目1季度2季度3季度4季度全年废钢单价数量金额生铁单价数量金额合计（二） 备品备件采购预算备品备件采购预算根据经机械装备部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况由采购部制订。备品备件采购预算项目1季度2季度3季度4季度全年轧辊单价数量金额导位单价数量金额合计（三） 采购费用预算采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。（四） 采购资金预算采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采

22、购费用预算情况，并根据付款情况预测由采购部编制。采购资金预算项目1季度2季度3季度4季度全年原材料采购辅助材料采购备品备件采购采购资金合计期初应付账款金额上期采购本期付款数本期采购本期付款数现金支出合计四、其他职能部门的费用预算各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。职能部门的费用预算表费用项目金额备注变动费用合计固定费用合计五、财务部预算（1） 财务费用预算与本部门管理费用预算编制方法、编制表格同职能部门预算（2） 管理费用预算汇总各职能部门的管理费用预算而得。（3） 资本支出预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预

23、算和债券投资预算。资本支出预算表项目名称1季度2季度3季度4季度全年ABC合计（4） 筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。融资预算表项目名称1季度2季度3季度4季度全年借入资金归还借款支付利息（5） 财务预算1. 现金预算现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。现金收入包括预算期初现金余额

24、和预算期内发生的现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等。现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，根据现金余缺情况可采用适当的融资方式来调节现金余缺。现金预算表项目1季度2季度3季度4季度全年期初现金余额加：现金收入可动用现金合计减：现金支出：采购直接材料支付直接人工支付制造费用支付销售及管理费购置固定资产交纳税金发放股利现金支出合计现金结余（短缺）借入现金归还借款支付利息期末现金余额2. 预计损益表预计损益表反映了预算期内企业的经

25、营成果。汇总后的税后净收益可以与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性调整，以争取达到或超过目标利润。预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、有关的专门决策预算及现金预算编制。 预计损益表项目1季度2季度3季度4季度全年销售收入减：变动生产成本 变动生产成本 销售及管理费用变动成本小计贡献毛益减：期间费用销售费用管理费用财务费用期间费用小计减：销售税金税前利润减：所得税税后净利3. 预计资产负债表由于预计资产负债表编制较为困难，对实际工作的指导意义不大，根据成本效益原则，我们认为可以不进行预计资产负债表的编制。第三部分 预算执行第

26、八章 预算执行公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法见北兴特钢内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第九章 预算监控为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部门在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。责任成本采取双轨制核算，责任会计的原始凭