历年真题简答题.docx

1、历年真题简答题1、简述撰写培训评估报告的步骤。撰写评估报告的步骤大致如下：（1）导言首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。（2）概述评估实施的过程评估实施过程是评估报告的方法论部分。（3）阐明评估结果结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。（6）报告提要提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。2

2、、2.【图】简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。3、简述因签订集体合同发生争议的处理方法。（1）当事人协商。（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。4)制作协调处理协议书。协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作协调处理协议书，双方首席

3、代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。5)此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。（3）当事人的和平义务。包括以下两个方面：1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。2)在申请和协调处理期问，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。4、解决人力资源过剩的常用方法有哪些？解决企业人力资源过剩的常用方法有：辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；

4、(2分)合并和关闭某些臃肿的机构；(2分)有条件的企业鼓励内退；(2分)提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本：(2分)加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；(2分)鼓励部分员工自谋职业；(2分)减少员工的工作时间，随之降低工资水平：(2分)由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。(2分)5、企业选配培训教师的基本标准有哪些？企业选配培训师的基本标准有：(2分)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识：(2分)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验：(2分)具有培训授课经验和技巧；(2分)能够熟练运用培训所需要的培训教

5、材与工具；(2分)具有良好的交流与沟通能力(2分)具有引导学员自我学习的能力；(2分)善于在课堂上发现问题并解决问题；(2分)能够积累或已经积累了与培训内容相关的案例与资料；(2分)掌握培训内容所涉及的一些前沿问题；(2分)拥有培训热情和教学愿望。(2分)6、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？对薪酬调查数据进行分析可采用以F方法：数据排列法：（2分）频率分析法：（2分）趋中趋势分析法，具体包括简单平均法、加权平均法、中位数法（3分）离散分析法，具体包括百分位法、四分位法；（3分）回归分析法；（2分）图表分析法。7、SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？SWOT分析法中，S代表

6、优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，二机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带啦的机会与威胁却可能完善不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。竞争五要素分析法是一种分析模型，在这个模型中企业要对一下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。只要企业对以上五个方面做出了科学、客观、准确的

7、分析，企业所做出的策略与规划将使企业在竞争中处于不败之地。8、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？专家的人选一般是心里学家或者测评专家，还可以使企业的部门主管。主要咨询以下内容：1、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2、如果是资源争夺性问题或两难式问题，案例是否能均衡；3、题目是否需要继续修改、完善。9、在绩效考评过程中，实施劳动定额法的具体步骤和内容有哪些？1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现

8、劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人际配置合理化，生产产出效率化的目标。2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、以及计划定额、设计定额

9、、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。10、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？(1)顾客需求的变化(市场需求)。(2分)(2)生产需求(或者企业总产值)。(2分)(3)劳动力成本趋势(工资状况)。(2分)(4)劳动生产率的变化趋势。(1分)(5)追加培训的需求。(1分)(6)每个工种员工的移动情况。(2分)(7)旷工趋向(或出勤率)。(1分)(8)政府的方针政策的影响。(2分)(9)工作小时的变化。(1分)(10)退休年龄的变化。(1分)(11)社会安全福利保障。(1分)11、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式。企业管理人员的一般培训内容

10、是: (1)知识补充与更新。(1分) (2)技能开发。(1分) (3)观念转变。(1分)(4)思维技巧。(1分) 管理技能开发的基本模式: (1)在职开发。(1分) (2)替补训练。(1分) (3)短期学习。(1分) (4)轮流任职计划。(2分) (5)决策模拟训练。(2分) (6)决策竞赛。(1分) (7)角色扮演。(1分) (8)敏感性训练。(1分) (9)跨文化管理训练。12、简述劳动争议仲裁在申请与受理阶段的主要工作内容和相关规定。(1)劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。申诉书应当载明:员工当事人的姓名、职业、住址和工作单位;用人单位的名称、地址，法定代

11、表人的姓名、职务;仲裁请求及事实和理由;证据，证人的姓名、住址。(2分) (2)经审查符合受理条件的案件，填写立案审批表.报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。(2分) (3)决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交答辩书和证据。(2分)(4)决定不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。(2分) (5)当事人双方可以自行和解。自行和解后，申请仲裁的当事人应向仲裁委员会提出撤诉申请。仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立，认为成立的，应在7日内制发仲裁决定书，准予撤诉。(2分) (6)申请劳动争议仲裁

12、应当符合以下条件: 申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位;(1分)有明确的被诉人、具体要求和理由;(1分) 属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议;(1分) 属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。(1分)13、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？1收集必要的资料 2组织强有力的测评小组必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或

13、修订员工素质能力测评的参照标准测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。(4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。 14、15、采用问卷调查发设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，

14、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体 的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。16、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的改革方式？企业组织机构变革的征兆主要有以下三点：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿

15、、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施。17、简述培训项目成本的构成。培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。 培训成本由以下两个部分构成：（1）直接培训成本，是指在培训组织实

16、施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等.（2）间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的没计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等18、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制。KPI的标准水平种类包括：（1）先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。（2）平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，

17、以及国际同类企业的平均水平。（3）基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。 在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。19、简述应对企业人力资源短缺的措施。企业的人力资源发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以应对短缺现象的发生。 （1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职

18、位。 （2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。 （3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据中华人民和和国劳动法等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 （5）制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （6）制订聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来

19、调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。20、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。访谈法是通过访员和受访人面对面地交谈来了解某些特定情况的基本方法。利用访谈法进行培训效果评估，其程序和步骤如下： （1）明确所要采集的培训效果评估的信息。 （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。 （4）全面实施。 （5）进行资料分析，编写调查信息报告。21、简述提取关键绩效指标的程序和步骤。提取关键绩效指标的程序和步骤如下： （1）利用客户关

20、系图分析工作产出。 （2）提取和设定绩效考评的指标。 （3）根据提取的关键指标设定考评标准。 （4）审核关键绩效指标和标准。（5）修改和完善关键绩效指标和标准。22、简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。（1)按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：名称量表，或称类别量表。（2分）等级量表，或称位次量表。（2分）等距量表。（2分）比率量表。（2分）(2) 可采用的评分方法：对考评指标、考评标准计分,可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可分为函数

21、法和常数法两种计分方法。23、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及试试宽带薪酬的关注要点。(1)设计宽带薪酬的关键决策：宽带数量的确定(48个）。（2分）薪酬宽带的定价：处于同一宽带之中但是职能各不相同的员工，按不同职能或职位族的薪酬分别定价。（2分）员工薪酬的定位与调整：一是绩效法，二是技能法，三是能力法。（3分）(2)实施宽带薪酬的几个要点：密切关注公司的文化、价值观和战略。（2分）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力。(2分）鼓励员工的参与，加强沟通。（2分）要有配套的员工培训和开发计划24、简述劳动争议调解委员会调节的程序。(1)申请和受理：以口头或书面提出申请、调解委员会做出

22、受理与否的决定。（3分）(2) 调査和调解。（3分）(3) 调解协议书：经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书。调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。（3分）(4) 与协商、调解有关的时效规定。（3分）(5) 人民法院的支付令：支付令具有强制性特征。(3分）25、考评者在进行绩效沟通时需要掌握哪些技巧？绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。管理者在进行绩效沟通时需要掌握以下技巧：(1) 沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带

23、威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。(2) 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何）。(3) 要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法。(4) 不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。(5) 注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。(6) 沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。(7

24、) 沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。沟通作为一个重要的管理技巧，在管理活动中的运用非常广泛，其所带来的影响也非常大，管理者应该结合自己的管理实践，不断探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大收益。26、简述工作岗位横向分类的步骤和管理性岗位纵向分级的方法。（1)工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，其分类的主要步骤包括：将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。将同一职组内的岗位

25、再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。(2)管理性岗位纵向分级的方法精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；对管理岗位进行科学的横向分类;为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）；在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。27、简述预防劳动安全卫生事故的基本对策。营造劳动安全卫生环境是

26、预防劳动安全卫生事故的基本对策。主要内容包括：(1) 营造劳动安全卫生观念环境企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。预防为主，防重于治，是处理职业危害的预防与治理关系应遵循的原则。建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。在企业劳动安全卫生保护工作中坚持以人为本，集中反映了企业组织整体对劳动保护工作的价值取向。(2) 营造劳动安全卫生制度环境建立健全的劳动安全卫生管理制度。各项劳动保护管理制度是企业的决策行为、管理行为、劳动行为准则的依据。严格执行各项劳动安全卫生规程。各项制度得到有效执行，并将

27、各项规程转化为员工的自觉行为。奖惩分明。严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。奖惩分明、奖惩结合，克服以惩代管、重惩罚轻奖励的倾向。(3) 营造劳动安全卫生技术环境直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。完善劳动场所设计，实现工作场所优化。a.从人、机、环境系统关系中为降低员工作业疲劳，包括生理疲劳、心理疲劳，降低劳动强度，从而为减少因作业疲劳导致的错误操作行为创造条件。b.劳动工作场所优化应做到：科学装备、布置工作地；保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；正确组织工作场所的供应和服务；劳动环境优化等。劳动组织优化。主要包括：不同工种、工艺阶段合

28、理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。28、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。（2分）(1) 岗位宽度扩大法。岗位宽度扩大法主要有延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责三种具体的形式。延长加工周期。将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务。改变过去短时间内一个岗位只完成一道工序的局面。（2分）增加岗位的工作内容。如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务。改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况。（2分）包干负

29、责。增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责。(2分）(3) 岗位深度扩大法。为了改进岗位设计的水平，还可以采用深度扩大法，它包括以下五种具体的形式：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。29、简述360度考评的实施程序及其工作内容。（1)考评项目设计：进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。（2分）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。问卷的来源主要有两种：企业针对自身特点和具体要求进行设计；向咨询公司购买成型问卷。（1分）(2) 培训考评者：组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考

30、评者自己选择；由上级指定。无论是哪一种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受考评结果。（2分）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。（1分）(3) 实施360度考评：实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。（1分）统计考评信息并报告结果。（1分）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。（1分）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来

31、的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展）的行动计划。（1分）(4) 反馈面谈：确定进行面谈的成员和对象。（1分）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。（1分）(5) 效果评价：确认执行过程的安全性。（2分）评价应用效果。（1分）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。30、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。一般地说，设计和制定企业薪酬战略，可概括为四个步骤：(1) 评估薪酬的意义和目的。这一步要求企业了解所在的行业情况，以及企业计划怎样在此行业中竞争。企业对待员工的价值观也反映在企业的薪酬战略中。此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。（4分）(2) 开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配。通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的