关键岗位接班人计划.docx

1、关键岗位接班人计划关键岗位接班人计划第一章总则第一条 定义: 接班人计划,是指公司通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养的一个体系,它能为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。第二条 目的：1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持新邦战略的连续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对新邦的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提高美誉度，吸引优秀人才。第二条 原则： 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 关键岗位定义：副

2、总监（含）以上岗位定义为公司关键岗位第四条 接班人基本素质要求：1、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）；2、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；3、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；4、核心特质（对业务的热诚）。第五条 公司现状：1、公司没有建立统一的人才库；2、公司人才流失率比较大；3、公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；4、公司的人才流动只停留在区域内部，没有实现人才的合理配置。第六条 接班人计划实施流程：1、每个季度的第一个月15日之前，各人事行政处与各用人部门做好人才需求的确定，包括关键岗位人员现状分析、未

3、来组织架构以及关键岗位人员缺口的确定；2、内部培养人选的甄选确定与培养计划，包括公司职业规划、考核、评估工具的在内部候选人的选拔和确定时的运用，以及内部候选人的具体培养计划的确定。3、外部招聘接班人员具体操作4、责任的落实与计划的实施 5、操作流程图从新邦发展战略出发确定关键岗位人才需求与现有关键岗位人才比较，确定人才缺口通过竞聘、360评估了解员工优劣试，确定培养方向每个季度通过自荐、提名、高绩效表现产生高潜力人员名单制度培养计划、考评、确定接班人并执行 第二章 关键岗位人才需求确定办法第七条 确定的依据 1、各事业部关键岗位储备人员整体数量上需要是现有人数的两倍以上； 2、未来一年关键岗位

4、的增加数量减去现有候选人数量；3、关键岗位人员离职数量的预测。第八条 实施步骤1、每个季度第一个月10日之前，干部考察处主导，会同各事业部（各区域）人事行政处经理、事业部总经理确定好该事业部或大区做好关键岗位人员现状分析与预测。总部各职能部门关键岗位的现状分 析与需求预测由干部考察处与各线领导确认。2、干部考察处在每季度的第一个月的15日汇总公司关键岗位需求状况，提交人事行政管理中心总经理。3、关键岗位人才预测模板：4、责任人： 1）事业部关键岗位人才预测计划责任人：事业部、中心、大区人事行政经理； 2）总部职能部门、公司关键岗位人才预测计划责任人：干部考察处经理 第三章 关键岗位接班人的甄选

5、第九条 甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的接班人，以树立公司用人及人才晋升理念。 第 条 甄选的组织机构第十条 关键岗位甄选基本条件 1、大专以上学历；（35周岁以上可适当放宽学历要求）；2、在公司工作一年（含）以上；3、连续6个月绩效成绩在70分（含）以上；4、在最近一年为公司其他部门输出主管4名或经理2名（限经营、操作部门）；5、无记过以上处分；6、财务审计无污点。第十一条 关键岗位接班人甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的2030%进行评定，目前主要指公司副总监级（含）以上的岗位。

6、一般来说，每个关键岗位接班人有2-3人，其中两个在公司内部确定，并告诉其本人，另外一个是不确定的，如果公司部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序： 1、干部考察处根据关键岗位人才需求预测与事业部人事行政处沟通，发布竞聘信息； 2、符合条件的人员自荐或领导推荐，将报名或提名信息发送到事业部人事行政处经理，人事行政处经理统一将信息提交干部考察处，暂没设立人事行政处的将信息发送给干部考察处经理邮箱；各事业部、中心人事行政处要每个季度第一个月的前10天在干部考察处的领导下，对区域（高级）经理、副总监、总监进行测评，测评工具由各人事行政与干部考察处沟通，由

7、干部考察处牵头开发。对于高绩效、高潜力的员工由人事行政处提名，责任人为人事行政经理，具体操作方法方法如下： 1）绩效成绩85（含）分到100分定义为高绩效，65（含）分到85分定义为中等绩效，65分以下定义为低绩效； 2）潜力测评各人事行政处采用无领导小组讨论、结构化面试或360测评，具体测评方法由各人事行政处根据岗位性质不同，确定测评方案，并在干部考察处备案。成绩在80（含）分到100分定义为高潜力，65（含）分到80分定义为中等潜力，65分以下定义为低潜力； 3）根据绩效成绩与竞聘成绩做成人才特征分布图： 4）对于分布在A区域的员工和C1区域的员工，各人事行政处将其名单及测评结果提交干部考

8、察处。3、事业部人事行政处、总部职能由干部考察处组织对报名或提名人员进行360测评，并将360测评结果提交干部考察处经理邮箱；（在前面的程序中已做过360测评的人员，就不在做，提交结果就可以）4、干部考察处根据绩效成绩、360测评成绩、岗位任职资格要求按不超过1:5的比例初步筛选确定后候选人名单；5、干部考察处根据关键岗位的性质，和相关人员确定好评价指标和定评价人员；7、干部考察处与评价人员组织竞聘，竞聘主要采用无领导小组讨论、结构化面试的方法根据该岗位的素质模型考察员工的潜力；6、干部考察处对竞聘前30%的人员的纳入公司人才库， 根据绩效成绩与竞聘结果择优选择一到两名候选人作为关键岗位接班人

9、。7、总经理对接班人进行面试，纳入接班人人才库8、操作流程图 第三章 关键岗位接班人的培养公司的接班人属于新邦高附加值和独特的人力资本，公司将其视为企业竞争优势的核心员工，公司将从战略的高度对其进行培训和开发。第十三条 关键岗位接班人的培养步骤 1、干部考察处根据关键岗位接班人的甄选的结果，按不同的岗位性质针对每个人制定专项的培养计划和接班人培训考核方案； 2、干部考察处针对接班人指定导师； 3、干部考察处对接班人每月进行考核；第十四条 关键岗位培养的主要方式 一、内部轮岗1、 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对关键岗位接班人，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的接班人。2、 轮岗周期 轮岗周

10、期原则上一般分为二个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。3、轮岗与晋升的关系所有接班必须在轮过2个以上岗位才能晋升为副总监以上干部（特聘人员除外）。4、轮岗审批1）事业部各单位内部轮岗：由各事业部自行审批报干部考察处备案；2）跨事业部轮岗：事业部人事处或干部考察考察处提案干部考察处审核-人事行政管理中心总经理审批。 3）财务系统人员轮岗：由部门提案财务管理部审核干部考察处审批。4）专业技术干部轮岗：各部门提案干部考察处审核报人事行政管理中心总经理审批。5、 轮岗人员管理1）岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为

11、绩效考核的依据。2）轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。3）轮岗结束后，绩效考核考核成绩与新邦物流员工晋升管理规定与员工职位升降挂钩。4）派出人员工资、奖金和保险费用由派出单位承担。5）住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担。二、 内部兼职1 、兼职目的增强对其他事业部和部门的认识和了解，提升接班人综合素质和能力。2、 适用对象关键岗位接班人。3、 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领

12、导的管理。4、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。5、 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨事业部/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。6、 工作开展方式1）兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2）一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。8、 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：干部考察处提案，人事行政管理中心总经理审批。3、兼职申请审批后，统一由干部考察处

13、拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。三、角色扮演 1、接班人可以安排在计划接班的领导下从事助理岗位，关键岗位领导就是该接班人的导师； 2、关键岗位领导安排部分部门给接班人管理；3、每个月至少关键岗位领导对接班人要有两次以上对接班人工作进行具体指导，形成记录，每月月底提交干部考察处，否则在公司通报批评；第四章 关键岗位接班人的外部招聘办法第十五条 外部招聘目的 推动公司发展、缓解人才短缺、改善公司人才队伍结构第十六条 外部招聘关键接班人情形 1

14、、对于那些目前没有任何人才储备的、但在三个月内可能会出现缺口的管理岗位，公司直接从外部物色合适人员。通过招聘配置处的正常招聘工作，一般在一个月内招到合适人员。对于这类人员，要求他们：1）拥有胜任该岗位所要求的知识、技巧2)在其他公司类似岗位上工作过一年以上3)拥有与新邦一致或相类似的价值观4)在背景调查中没有任何不良反馈 2、对于那些目前没有任何人才储备的、但在半年内可能会出现缺口的岗位；或者虽然有候选人，但候选人半年内还无法胜任的岗位，公司采取从外部招聘高潜力人员自己培养，此类外聘人员要求：1）拥有胜任该岗位所要求的大部分知识、技巧；2）拥有与新邦一致或相类似的价值观；3）在背景调查中没有任

15、何不良反馈；这类外聘人员应该进入公司时并不是直接就任的管理职位，可以安排助理的岗位第十七条 关键岗位接班人的外部招聘流程 1、干部考察处对关键岗位接班人进行评审 2、干部考察处与用人部门沟通招聘计划 3、 配置配置处负责接班人招聘 4、 副总监级以上接班人必须由人事行政管理中心总经理面试第十八条 关键岗位接班人的外部招聘人员管理 1、外部引进的接班人按对应岗位的管理型助招聘； 2、直接上司对其负有培养的责任； 3、在担任对应岗位助理3个月以后，参照关键岗位接班人的培养计划培养第五章 人才调配第十九条 调配目的消除公司各部门人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。第二

16、十条 调配原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。第二十一条 调配对象 纳入了公司接班人计划人才库的人员，干部考察处可以根据公司的需要进行调配；第二十二条 调配申请由需求部门向干部考察处提出申请，并附职位说明书及需求原因，干部考察处根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从接班人人才库中进行调配。第二十三条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，干部考察处有最终裁决权，如果不服从公司调配该员工一年内不再考虑晋升，如果属于其领导阻扰，追究领导责任，并罚款100元。 第六章 关键岗位接班人的继任与管理办法第二十四条 接班情形1、关键岗位人员晋升；2、关键岗位人员空缺；3、关键岗位目前人员不胜任工作；4、关键岗位人员离职；5、新成立部门。第二十五条 关键岗位人员没有培养接班人，不得晋升； 第二十六条 公司对关键岗位接班人采用滚动式进出的管理机制，出现以下形者取消接班人资格： 1）记过以上行政处分； 2）绩效成绩低于60分 3）接班人培训考核得分在70分以下（满分100分）