下半年系统集成项目管理工程师案例分析掌中宝.docx

1、下半年系统集成项目管理工程师案例分析掌中宝一、 案例分析介绍案例分析及需要注意的几点 -（摘录于邓子云老师博客）根据软考命题的习惯，一般系统集成项目管理工程师的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，满分为75分。下午试题I对于考生的基本要求将体现在：（1） 需要具有一定的项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。（2） 对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。（5）善于从一段书面叙述

2、中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。在此提醒广大考生应当加强上述要求的训练，大家解答试题时可按以下途径来分析和解决问题：（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。二、解题思路步骤1、案例分三部分：题目、背景、问题2、理论是基础、经验积累、分析能

3、力3、第一步：总结出问题的要点4、第二步：根据问题的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应的段落5、第三步：分析试题的内容，构思答案的要点6、不要一个字都不写，改卷老师想给分都给不了三、案例解题技巧1、尽可能快速地选择题目，因为主题已经给出，应当很果断，不要犹豫不决-目前不存在这个问题了，一般都是5个必做。2、可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析。3、努力在案例中标出要点和可能有的要点，紧密结合要回答的问题。4、要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提示，其实大多数时候都是很有用的，不要疏漏了。四、案例解题主要事项1、文字要简练，不要长篇大论，不要有

4、太多的修饰词，以免浪费时间。（答案也不要太短了）2、文字要清晰，还有有一些耐心，因为时间还算比较充足，但不要有空洞的文字。3、在估算的时候，要写出公式，即使估算错了，也会给大部分分数。4、当可能的答案有好几个实在是拿不准的时候，可以尽量地用比较短的文字都给写上。5、答题一定要有条理，改卷老师看同样的东西看的多烦，全国多少分答卷啊，你答的很乱，老师恐怕没有时间去认真看，我在给公司内部培训改卷的时候，几十个人的试卷我都觉得很烦，没有条理的随便给个几分。因此，提醒广大考生在答题的时候，一定要注意条理，分个1、2、3、4。6、建议大家采用比较专业的术语进行答题，让老师知道你对知识的掌握情况。五、案例解

5、题时间分配问题1、大致上可以吧每一道题目控制在25分钟内完成。2、对于每一道题目，可以用5分钟对照答题要点、仔细阅读案例。花10到15分钟进行定性分析或是定量分析，构思答案的要点，最后5分钟以最简练的语言写出答案，然后再检查一下答案。3、先做自己觉得容易的，有把握的，再做比较难的。 六、历年考点分析考核的题型主要是采用“原因题”与“方法题”的模式，即问题1要求找出问题产生的原因，问题2提出解决问题的方法，比如，试题一种问范围管理存在的问题，接着问项目经理该如何办（从项目经理的角度提出解决问题的方法）。 通过上表的分析，我们可以得知进度管理考了4次，整体管理考了4次，质量管理考了4次，合同管理考

6、了2次，成本管理考了4次，范围管理考了3次，配置管理考了2次，风险管理考了1次，服务管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月对案例分析进行了押题，押了7个，命中5个，本人将在2011年11月考试中继续押题，敬请大家期待！在进行案例分析答题的时候，遇到自己不会做的，也要写点东西，另外，案例的评分标准是达到点子上就有分的！还有，比如标准答案只有4条，你答了6条，只要多答2条，没有理论错误，都是不影响的，因此，我建议大家在答题的时候，可以尽量的多写。前提是不能违背理论知识。本人觉得，案例分析的考察也是对基础知识的掌握进行一个评测，只是出题的方式不一样而已，因此，我建议大家一定要掌握好基

7、础知识，总以为上午选择很容易，忽悠了基础知识的学习，其实，我建议大家一定要认真学习好基础知识，基础知识掌握好了，不管是以选择、还是问题、又或是填空的形式出现，这都是没有问题的，万变不离其宗！七、案例分析要点（1）可行性研究-不是重点，建议不做过多的学习！主要内容、技术可行性分析；、经济可行性分析；、运行环境可行性分析；、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等可能产生的原因、没有进行系统的可行性分析；、调研不充分，不了解该技术是否成熟；、没有调研国家政策或法律法规是否允许.可能遇到的风险、技术风险；、政策风险；、市场风险（）整体管理重点，一定要弄懂！整体管理工程负责项目的全生命周期管理、全局性

8、管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作灯。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购、根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个工程。主要包含：1. 项目启动1） 制定项目章程输入：合同工作说明书（）组织过程资产输出：项目章程）选择项目经理.制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书项目

9、计划管理）项目计划制定输出：项目管理计划）项目计划执行）指导和管理项目执行整体变更控制项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉。也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。历年考了：项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要

10、求选择几点进行回答：1、 建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、 明确可交付物3、 培训学习项目管理知识，提高管理能力4、 做好经验的总结，和各项计划5、 做好整体管理，项目过程6、 加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、 要有项目启动可行性分析8、 要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、 可能出现的问题1、 缺乏项目整体管理和权衡；、缺乏变更管理控制规程；、缺乏项目干系人沟通；、缺乏配置管理；、缺乏整体版本管理；、缺乏各种单元测试和集成测试；、主要内容、制定配置管理计划；、配置项识别；、建立配置管理系统；、基线化；、建立配置库；、变更控制；、配置状态统计；

11、、配置审计、应对措施、针对目前系统建立基线；、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；、梳理配置项及其历史版本；、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；、加强整体版本管理（）范围管理重点，一定要弄懂！范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过个项目管理过程来实现的：（1） 编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建

12、与定义工作分解结构。（2） 范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述，这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。（3） 创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。（4） 范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。（5） 范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理

13、范围变更。1、 如何定义范围？项目范围的管理就是根据客户目标形式系统功能，并经过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提供的，是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。2、 范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。3、 范围说明书和项目章程、合同的区别：章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等，范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托

14、者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在案例考试中可能会出现这样的情况： 1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2、没有有效的范围管理，造成二次变更；3、没有对风险进行有效管理；4、没有对质量进行有效控制；5、对范围控制不足；6、没有和客户进行需求确认针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）-但是这只是一个比较综合性的措施，具体要根据案例中得具体情况进行具体的分析！ 1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2、对项目进行合理估算，对工

15、作量有量化的把握；3、对项目范围进行有效控制；4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。（4）进度管理-重点，一定要弄懂项目进度管理包括6个管理过程：（1） 活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。（2） 活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。（3） 活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。（4） 活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。（5） 制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。（6） 进度控制：监控项目

16、状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。进度管理需要掌握的知识点：1、 工作量及工期的计算；2、 制定网络图；3、 甘特图、里程碑图、网络图的区别；4、 PERT;5、 如何优化工期；6、 跟踪项目进度的方法； 要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代号网络图），制定出合理的项目计划；要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还

17、要注意可能会和成本一起考！1、 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早起参与进项目2、 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、 增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、 加班6、 并行7、 重新估算后面的工期8、 加强沟通，减少变更9、 加强控制，避免返工10、 外包11、 加强沟通，先完成关键需求12、 增加资源有时可能压缩工期有限13、 关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、 关注里程碑15、 加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调上面说了一下解决措施，但是一定要根据题目中得真实场景案

18、例进行答题！其中，下面的一些知识点，我建议大家也要掌握：1、 活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，他列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。2、 活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM（前导图，单代号网络图）、ADM（箭线图，双代号网络图）输入：项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产输出：项目网络

19、图、更新的活动清单、更新的活动属性3、 活动资源估算工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件输入：组织过程资产、活动清单、资源可用性输出：活动资源需求、活动清单（更新）4、 活动历时估算工具：专家判断、类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算：（乐观+4个正常+悲观）65、 制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。工具：CPM（关键路线法）-能够决定项目最早完成时间的一系列活动，他是网络图中最长路径，具有最好的浮动时间或时间差；PERT（计划评审技术）：活动时间期望值=（

20、乐观+4个正常+悲观）6、活动时间的标准差=（悲观-乐观）6：持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）等方式。资源对进度的影响（1） 一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律。（2） 非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以

21、确保项目能够按进度计划完成？（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机制，依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提高项目管理的工作效率。（5）成本管理-重点，一定要弄懂项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算

22、、成本控制等4个过程来完成，其中：（1） 制定成本管理计划-制定了项目成本结构、估算、预算、和控制的标准。（2） 成本估算-编制完成项目活动所需资源的大致成本。（3） 成本预算-合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（4） 成本控制-影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握：1.成本估算步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法（专家判断）、自上而下估算法（优点：简单易行，花费小；缺点：准确性差）、自下而上估算法（优点

23、：准确性高；缺点：耗时，成本高）、参数模型估算法输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件输出：成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划2.成本预算成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算记性适当的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况输入：项目范围说明书、工作分解结构、 WBS字典、活动成本估算、成本管理计划输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3.成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的防

24、线发展成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训工具：成本变更控制系统（申请成本变更，批准成本变更，变更成本预算）、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助PV（计划值)：计划工作的预算费用AC（实际成本）：已完成工作的实际费用EV（挣值）：已完成工作的预算费用ETC（剩余工作的成本估算）：=总的

25、PV-已完成的EVCV（成本偏差）：CV=EV-AC CV0 成本节约 CV0超支SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV0 超过进度 SV0落后进度CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI1 成本结余 CPI1成本超支SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI1 进度超前余 SPI1进度滞后完工估算（EAC）公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时，条件变化，原来的估算不合适公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收

26、期：（累计净现金流量折现值开始出现正值得年份数-1）+（1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）投资收益率=1/动态回收期*u65297*0.0%项目成本失控原因项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要以下几点。（1）对工程项目认识不足： 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各

27、部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。 工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。 对项目成本的使用 责任感，随意开支，铺张浪费。（2）组织制度不健全 制度不完善 责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制制度的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。 缺乏科学、严格、明确

28、而完整的成本控制方法和工作制度。 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。对工程实施中可能遇到

29、的风险估计不足，导致实施成本大量增加。信息系统的项目成本估算的困难主要包括：1） 需求信息的复杂性。2） 开发技术与工具的不断变化。3） 缺乏类似的项目估算数据可供参考。4） 缺乏专业和富有经验的人才。5） 信息系统研发人员技术能力的差异。6） 管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：草率的成本估算。在项目范围尚未确定时就进行成本估算。过于乐观或者保守的估算。（6）质量管理-重点，一定要弄懂项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。他包括了担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管

30、理。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（1）确立质量标准体系 建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目事实上计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤

31、、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划，项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。（2）对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中得相关信息，观察、分析项目实施进程中得实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施