EPC总承包项目管理流程.docx

1、项目管理流程项目管理流程：合同签订项目启动项目策划项目实施移交试运行（考核验收）合同收尾（交工）质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效考核项目策划组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施组织召开总包工程开工会议，提

2、出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料： 向监理提供项目管理规划（施工组织总设计） 建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主， 项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码） 向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定 向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告 组织图纸会审、设计交底和施工交底 向监理提交开工报告三 施工协调1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配

3、、质量、资料信息等接口界限；2 明确现场施工协调会管理制度3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入；专业文档供参考，如有帮助请下载。3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理1 建立项目部安全管理体系；2 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系；3 传达并严格执行业主监理下发的施工现场

4、安全文明管理规定；4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序；5 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理1 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理；2 进场材料的签认，需监理业主及时签字；3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放；4 材料和设备的资料档案及时规整和报送；5 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务七 设计及图纸管理1 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场；2 及时组织图纸会审和施工交底；3 建立图纸接受和发放管理流程；4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理1 接洽环保管理验收单位，做好前期准备；2 对压力容

5、器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核， 开工前的告知和施工完成后的报验；九 资料管理1 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程；2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理1 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件；2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证；3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。按照合同约定，进行168 考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件；向业主提交工程交工证书；合同结算办理。质保跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务；配合业主竣工验收。加强质保金跟踪，及时回收质保金。