SPC案例.docx

1、SPC案例SPC案例SPC的作用第一部分 问题分析F集团是国内一家大型摩托车民营企业集团，已经有10年的历史。集团下属摩托车发动机公司、摩托车整车公司、摩托车研究开发中心等二十几家公司，遍布国内外。集团年销售总额已经达到47亿元。F集团期望通过第二个十年的发展，成为中国摩托车行业的领袖，并在世界摩托车行业确立比较领先的地位。对于国内摩托车市场的激烈竞争，集团总裁Z先生认为：只有打破低层次上的同质化价格竞争，才有可能走出困境，实现发展的抱负。因此，Z非常重视产品的质量，极力强调质量在差异化战略中的特殊重要地位。1999年，在Z总裁的强行推动下，集团下属的主要公司都已经通过了ISO 9000质量体

2、系认证，并且根据Z的要求，这些公司广泛地使用了SPC方法。但是时间到了2001年，Z发现，这些公司的质量问题仍然很多，最使Z不能容忍的是以前发生的问题总是在重复发生。Z请来一报表。”思考的问题：1、通过G的调查，你发现了什么问题？2、你是否可以回答Z提出的问题了？3、如果你是G，下一步，你会采取怎样的行动？第二部分 问题衡量在接下来的时间里，G在分析员的帮助下对生产部七月份的某个产品的质量问题统计数据进行了简单的排列，情况是这样的： 之后，G又与公司的质量部人员、生产部人员、主管技术的总工程师以及公司总经理进行了分别的交谈，对他们所焦虑的问题、采取的措施和他们对采取措施的自我评价得到了比较完整

3、的结果，G制作了这样一个表格：焦虑的问题采取的措施自评价效果质量部1、合格率总是得不到提高；2、合格率的波动毫无规律，得不到控制；3、生产部总是认为他们已经尽力了，但事实并非如此。1、不断提高合格率指标，并严厉考核；2、加强统计工具的培训，给生产部门配备更多的计算机，设立专职质量统计员；3、加强统计程序执行情况、统计数据准确性的审核。1、罚款越来越多，因而质量基金的积累越来越多，最起码这是公司可以看得见的利益；2、统计工具使用率大有提高，图表也更好看了；3、焦虑的问题没有改变。生产部1、合格率指标不切实际；2、生产部总是被考核；3、质量管理部根本不了解生产实际情况，跟他们无法沟通。1、谁出错谁

4、挨罚，考核全部落实到操作者；2、加强生产线上的检验、调整和修补；3、下线产品才计算合格品与不合格品。1、增加了许多人员和工作量，虽然问题没有什么改善，但起码不合格品的计算方法得到了质量管理部的认可；2、公司考核与部门考核总算比较平衡，执行顺利。总工程师1、一般的技术问题是不存在的，关键是生产的管理、控制水平太差，但是质量管理部和生产部总是把不合格归结为技术问题；2、几项关键技术的攻关才是我工作的核心，比如：发动机爬坡无力、启动时点不着火、无原因突然熄火等；3、应该关注前沿技术的研究。1、从技术上分析，既然大多数可以做好，说明技术是成熟的，少数没做好的当然不是技术问题；2、组织关键技术攻关小组，

5、解决重要问题才能证明技术部门的水平；3、注意不断提出新的研究课题，转移大家对技术工作的关注点。1、指责与辩解成了例行公事，谁也没有说服谁；2、技术攻关对于提高合格率几乎毫无帮助；3、新的研究课题缺乏人力资源的支持，已经提请总经理关注这一问题。总经理1、质量问题为什么总是不断出现？2、已经发生过的问题为什么还在重复发生？1、不断给质量副总施加压力，从而使质量管理部不敢松懈；2、不断更新、完善程序；3、撤职和开除，用于警示。1、客观地说，质量副总和质量管理部已经尽力了，行业的水平也是如此；2、但是遇到问题我还是要问那两个为什么。三天之后，G、质量副总、质量部长、生产部长和技术部长坐在了一起。G说：

6、“根据我的调查和分析，公司的质量问题是这样分布的：有27%的问题无法辨明原因，除此之外，其他73%可以辨明原因的问题是：1、部件碰划伤、毛刺等外观问题占26%，居第一位；2、螺栓紧不到位的问题占13%，居第二位；3、变档不灵的问题占8%，居第三位；4、纸垫漏油的问题占7%，居第四位；5、油封螺栓漏油的问题占4%，居第五位；6、沙孔漏油的问题占4%，居第六位；7、另外，盖体漏油的问题占2%。除1、3两项外，其余5项都是导致漏油的问题，合并计算占30%，所以，公司生产过程的质量问题以出厂检验中发现发动机漏油为最多。”质量部长和生产部长很惊奇：“是呀，漏油的问题太多了，大家都习以为常，不觉得是问题了

7、。但是，你的这些数据从哪里来的呢？”“就是生产部计算机里面的数据嘛。”“真的？！我们怎么不知道？”G为他们展示了从分析员那里得到的数据，以及他自己根据这些数据重新进行的计算和分析。思考的问题：4、G是怎样重新使用数据的？ 5、G所得到的结果与原来的结果有什么不同？6、这样的结果对我们有帮助吗？有什么帮助？7、面对这样的结果，你会很容易采取行动吗？你准备采取什么行动？第三部分 改进过程和解决问题G与质量副总、质量部长、生产部长和技术部长经过讨论确定了如下的事项：1、以73%可以辨明原因的问题为基数（作为100%），漏油问题（41%）和外观问题（37%）累计占78%，按照80/20原则，公司以这两

8、类问题为当前质量工作的重点；2、改变统计要求，以辨明主要问题为目的，重新选择SPC工具和数据的归纳、分析方法；3、按照解决这些主要问题的目标制定月度、季度和年度的质量计划，并确定考核指标。当G跟发动机公司总经理沟通这些情况的时候，那位总经理有点恍然大悟：“原来如此！可以前他们总是要我相信，我们受制于技术水平，而对于那些关键技术，专家也还没有办法呢。那么，与发动机爬坡无力、启动点火以及突然熄火相关的那些问题又占多大比例呢？”“有直接关联的问题不足3%。当然，这些问题对于提高和改善发动机性能还是很重要的，这也是提高产品质量的一个重要方面，不过，那主要应该依靠技术手段来解决。问题在于，80%的质量问

9、题在技术上却是轻而易举可以解决的。”“确实如此。”于是，总经理安排各个部门分别做了这样一些工作：1、对问题产生原因进行调查和分析。如毛刺存在的原因：主要是供应商和机加工段对消除毛刺的要求不明确。碰划伤的原因有：装配工人的野蛮操作；盛具及转运车的防护胶垫大量脱落，导致产品与盛具及转运车金属面直接碰撞、摩擦；产量大的时候，产品的放置和场地转运过程中没有保持有效间隔，或进行防护胶垫隔离，导致产品互相碰撞、摩擦。螺栓紧不到位的原因：（根据G在生产线上的调查）几乎没有一个工人是按照工艺要求进行交叉的螺栓装配，其中大部分更不清楚这一工艺要求，他们按照自己习惯的方向进行顺时针或逆时针的顺序装配，导致产生应力

10、、后序装配螺孔错位、挤压或拉伸密封纸垫等等。2、采取措施。技术部明确消除毛刺的要求，更改相应的技术文件并送达供应商、机加工段和检验部门，由后者进行控制。生产部对装配工人进行培训，纠正野蛮装配，规范产品放置与场地转运操作。重新安装所有盛具及转运车的防护胶垫。技术部重新审查和规范螺栓装配工艺文件，对工人进行培训和操作指导。3、监督实施。质量部对所有部门的上述活动进行监督，确保实施到位。质量部和生产部对生产过程的操作情况进行经常性检查，确保持续有效。过了一个多月，那位总经理见到G很兴奋地告诉他：“漏油问题基本解决了！至少比以前减少大约90%呢！”“哦，是吗！真是替你高兴。那么，外观问题怎么样？”“减少了不到一半。供应商比较多，还有工人的习惯一下子不能都改过来。看来，这个问题还须假以时日啊。”G向Z汇报了整个过程，Z说：“看来，SPC是有用的，而我们以前却用错了。”思考的问题：8、分析一下，原来的过程为什么无效？改进的过程为什么有效？整个过程改进了什么？9、根据第二部分G对不同管理人员的调查，比较一下本部分总经理采取的措施，诊断一下发动机公司以前的管理问题何在？10、SPC的作用是什么？从中你得到什么启示？11、根据这个案例，总结一下解决问题的思路应该是怎样的？