日本汽车击败美国汽车概要.docx

1、日本汽车击败美国汽车概要案例3 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国 1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显著的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采

2、取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。日本政府采取了以下保护政策:(1进口关税。对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。(2外汇管制。(3货物税。(4外贸管制。外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。一、失败的开端1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。到了1980年日本成

3、为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。1957年,“丰田培特”开始正式外销时,它的大部分缺点已经得到纠正,但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。第一年仅销

4、了可怜的288辆。稍后,丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌,到了1959年,销售情况才有所好转,而这种所谓的“好转”也非常有限,不过聊胜于无罢了。1960年,底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车,如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等,以同德国的甲壳虫车抗衡。本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃,不得不向后退缩。当时,丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名,办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车,美国市场对此的反应却出奇的差。二、重新拟定行销策略“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室,丰田公司开始

5、重新思考进入美国市场的对策。当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。通过对美国市场的重新认识,丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。(一阶段一:发现市场机会首先,丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上,以更多的精力进行情报的系统化搜集。丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究,找到它们的薄弱环节,并拟定出更为出色的销售与服务策略。丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。除了日本政府提供的信息

6、外,它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查,以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。由此,丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。这是一个机会!而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中,全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来,并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。越来越多的美国人已经变得较为实际,而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。

7、美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶,但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点,寻找大量降低汽车支出如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人,他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。这一研究同样表明,西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功,很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。通过提供足以信赖的维修,大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。在归纳整理上述研究成果的基础上,丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。以精确的市场细分为基础,丰田汽车的工程

8、师研制出了一项正确的产品一辆俱有美国风味的小型汽车,易于驾驶而且成本低廉。这就是“可乐娜牌汽车”。上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”,它包括市场分析和比较文化分析两部分。1、市场分析市场分析的目的在于发现尚未受到满足,或受服务程度不够的市场。研究人员必须对“窗口机会”需要公司迅速做出反应,否则就会坐失良机的暂时性市场做出反应。在发现受忽略的产品与需求差距时,日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。这一点与他们的策略哲学相一致。最初,日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透,避免正面冲突。直到他们有了足够的优势,或者他们对自己有了充分的信心之后,他们才会发动正面攻击。2、比较文化分析

9、在丰田公司的策略性规划中,“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识,并找出公司与目标市场的文化差异。日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则,竭力把握每一个使顾客满意的机会。日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要,再予以满足。相比之下,美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识,也缺乏与此适应的产品发展策略。美国人习惯于大批量生产的原则,竭力将零配件系统化、规格化,大大降低了产品的独特性。(二阶段二:进入市场日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。这种不

10、断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。当然,底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。美国政府于1968年公布了汽车排放标准,引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争,而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划,它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑,而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为,没有任何积极意义。当时该公司负责财务的副总裁汤姆克勒就曾公然宣称:“盲目地发展爱国心

11、而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的!”美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量,数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。克莱斯勒公司以后的总裁约翰李卡多当时还是负责生产的副总裁,他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是:“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。”到了1971年,购买小型车的趋势已经非常明显了,越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车,消费者对小型车的需求已

12、经开始成为市场的主流。美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视,它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车(当时它们称这是“一般型”汽车。美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理,大量的美国人开始求助于外国汽车公司,而对底特律不屑一顾。当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德皮特森注意到:“人们认为我们常常是为改变而改变,也就是非功能性改变。消费者与我们之间出现了信任危机,他们不再相信我们的广告了。这样做的结果,我们所受到的损失,远远大于我们从中获得的好处。”显然,底特律所需要的是更进一步的行动,而不仅仅是“积极推销”。另一方面,日本人根据他们的研究成果,

13、拟定了重返美国市场的综合性行销策略。最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度,日本公司几乎所有规划都是针对国外市场尤其是美国市场的,而日本国内汽车业的迅速发展,也使日本公司从中获得了宝贵的经验。1960年,日本国内市场上的汽车总量不过130万辆,到了1969年,这个数字就上升到了1510万辆。即使在1969年,日本的汽车总产量中也只有45%是轿车,而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。进入70年代后,随着轿车需求的持续上升,日本国内的汽车市场更为活跃,这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。随着消费者兴趣的改变,小型汽

14、车的销售前景一片光明:而此时的美国汽车,依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。丰田公司利用这个机会,迅速填补了市场空白,给美国汽车界留下了无尽的遗憾。它重返美国市场的行销策略,可以用产品、价格、场所、促销这四个方面即“行销4P”予以描述。1、产品策略日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车,只有将产品美国化,才可能为广大美国消费者所接受。丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作。它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍,而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。它的外形优美,配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等,它是唯一完全自动化的进口汽车,几乎没

15、有遗漏任何细节:车内装有扶手,可供手臂较长的人使用,车座也是可移动性的,通过对车座的调整,可以提供更为宽敞的空间。丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。无论是进入市场之前或是进入市场之后,日本人都不会放弃持续的市场研究他们以此解决困难,防患于未然。凭借这一整套产品策略,丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。1969年,每百辆“可乐娜”汽车售出以后,丰田公司所收到的抱怨数是4.5件,到了1973年,这一数字已经降到了每百辆车1.3件。2、定价策略丰田车进入美国市场时,他们所采取的是渗透定价的策略。随着“可乐娜”在美国逐渐站稳脚跟,日本人公司又以边际定价法迅

16、速将价格沿经验曲线下移。“可乐娜”进入美国市场时,它的定价不到2000美元,而丰田公司随后引入美国的“可乐拉”牌汽车的定价则降低到1800美元。这种攻击性的定价方式再加上低廉的维修成本,使丰田公司迅速赢得了质量优良,经济实惠的形象。显然。丰田公司是以低价格为法宝,同大众展开正面决斗。3、销售场所丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。它和日产公司不约而同地将它们的销售与完善的服务及零配件供应能力结合起来。“可乐娜”于1965年在美国市场正式推出之时,丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零件库存,它的准备工作非常充分。在进行任何行销攻势之前,丰田公司一定会在营

17、业地区建立服务中心,以保障给行销以强有力的支援。丰田公司最初在美国选定的突破口是靠近太平洋的洛杉矶、旧金山、西雅图和波特兰四个城市。一旦在美国建立起桥头堡,它就立刻以此展开辐射式的扩散。这种做法能够集中销售火力,对行销活动予以充分的监督;同时,这种稳扎稳打的做法能够在进军下一地点之前对本地区进行彻底的扫荡,从而收到先声夺人之效;此外,对销售场所的精心选择也有利于迅速找到自己的缺点,并立刻予以更正。丰田公司招募经销商的做法也同样具有自己的特色。它所选择的对象一般都是历史悠久,声誉卓著而且兼卖其他进口车的老经销商,这些人对进口汽车有丰富的经验,与偏爱进口车的消费者关系也比较密切。然而,到了1967

18、年,还是有43.9%的经销商放弃了其他品牌,专门经销丰田公司的产品;在这一点上,也只有大众公司可堪比美。同时,为了加强销售的针对性,丰田公司同时聘请了许多美国的行销专家帮助它设计销售策略,这一策略使他们大获裨益。4、促销策略丰田公司在美国市场最初的努力,还包括它针对目标市场的大量广告。在1965年所做的第一批广告,主要以电视广告为主体,配合报纸、杂志等形成一轮广告攻势。外国公司在美国做电视广告,以丰田为开端,因此,丰田在小型车以及进口产品的宣传上得分不少。电视广告的费用(即使在当时,也是一笔不小的开销由丰田公司与经销商共同承担,公司管理层非常注意广告的信誉,从不让广告所作的许诺成为空头支票,这

19、进一步增强了公司的地位。此外,广告播出的时间也经过精心安排,并且与经销商充分交换意见,以确保此时市场上有足够的汽车及零配件供应。这些措施在克服美国顾客购买外国车所产生的失落感上尤其有效。有时候,为了渗透一个新市场,必须将公司有限的资源与行销策略更完美地结合地起来,市场竞争强烈时尤其如此。丰田公司在这方面显示了突出的才能。它擅于将自己一贯的策略与机会结合起来,更为重要的是,这些机会都满足了日本渴望尽量利用劳动力等国内资源的固有战略。在拟定渗透策略的时候,日本公司奉行长期投资的原则。“丰田培特”的惨败没有动摇他们的决心。日本政府与丰田公司以大量的长期投资来支持他们的努力,并细心地以平衡的行销手法,

20、包括产品、价格、场所、促销这“行销4P”将这种努力导向市场,以接近他们所深信不疑的千载良机。(三阶段三:市场夺取策略一旦日本人在美国市场取得了立足点,他们便开始以攻击性的策略扩大自己的市场占有率。在此,我们依然从产品、价格、场所以及促销这四个角度,来分析日本人的市场夺取策略。1、产品策略丰田所采取的市场夺取策略,可以从它不断修改汽车以迎合消费者的需求这一点略窥一二。丰田的“可乐娜”系列在1970年和1974年两次加大车身,车型也有了重大改变:轮距加宽了,稳定性也有了提高。这些努力的目的,就在于满足西方消费者对汽车的偏好。随着日本人对美国市场熟悉程度的提高,他们将许多美国汽车业的选择性配件转化成

21、了标准配件,大大增加了日本汽车在美国消费者中的知名度。对丰田公司而言,这种持续性的改变必须建立在生产效率提高和产品质量提高的基础上。他们以不断投资扩大厂房、设备的方式提高生产效率,而对于产品质量的提高,日本人采用了自动化生产和一种简单而健全的工业工程方法来达到目的。美国人习惯于认为“质量”的涵义是符合规格要求。相反,日本人则以“适合消费者使用的程度”作为他们的质量定义。技术创新不是目的,而只不过是从消费者的角度出发,努力使产品的质量获得改良的手段。日本人极端重视消费者的信息反馈,并在此基础上进行综合研究,将它归纳成较多的产品特性选择模式。日本人所提供的产品花样并不多,甚至连颜色和产品配件的选择

22、余地都不大,但日本人提供给消费者的是整体的选择机会,消费者能够从不同型号的日本汽车中满足自己的兴趣。这样做的好处在于它对生产线的干扰最低,而且能够使一般零件实行标准化,提高了规模经济效益。丰田公司追求产品质量的压力还来自于本国的竞争者。要知道,日产公司的设计人员中竟然包括了著名的战斗机设计师中村乐一,他以过去设计飞机的经验,为日产公司设计安全可靠的门、闸以及良好的噪音控制设备等,仅此一点,不难想象丰田公司设计人员所抱的战战兢兢、如履薄冰的态度。丰田公司与日产公司同样以改良产品质量的干劲进行工艺过程的质量监督。他们采用了各种各样的管理方法。“零缺点”要求人们不断找出不尽人意的地方及其原因,直到整

23、个工艺过程没有错误发生为止。“质量管理体系”则提供了上下沟通的渠道以及一种共同的语言,使员工与管理阶层能够群策群力,为产品及工艺过程的改良提出创新的建议。质量管理人员要求每个员工在工作开始之前,都要检验上一工序工人的工作。为此,他们必须进行交叉训练,以学习从事好几项工作。这一套层层监督的质量管理体系使生产线末端的质量监督员在汽车制成品中所发现的缺点远远低于1%的比率。对质量及效率的追求,还被扩散到了丰田公司以后的其他厂家。日本的汽车公司从各个不同的公司取得零件。在同一公司中,对产品再加工程度不高,垂直整合程度相当。日本公司以高度的相互信任与尊敬,培养出了自己与供应商之间的紧密合作关系。在日本,

24、一个供应商的绝大部分产品都由单一的母工厂收购。一般说来,母工厂在供应商那里握有相当程度的股权和指挥权。在大多数情况下,母工厂与供应厂商之间还通过联合训练计划分享技术创新成果。而这一切行动的目的,都是为了获得高效率。例如:朝日锻铁厂为三菱公司制造锻铁和铸铝,并且承担部分零配件的制造工作以及将轮胎安排在铝圈上。该厂执行这些作业所需的费用较三菱本身自行作业的成本还低。至于双方的合作关系,该厂负责人这样告诉我们:“由于我们是铸造方面的专家,三菱公司的工程师每周都到我们厂里来指导我们改善厂房和提高生产效率的方法”。日本的汽车工厂和供应商一般都在同一工业区域里,这一方面降低了运输成本,使运输中的损耗达到最

25、低,又大大减小了工厂所需库存量。日本的供应商因此得以采用根据订单定产量的看板作业方法,许多零部件都是等到下一工序需要前几小时才上生产线的。存货减少使以前隐藏着的人员闲置、资源配置欠佳、设备闲置等情况暴露出来,并得到了相应的改进。积极追求生产效率的思想取得了令人惊奇的成功。1958年,丰田公司每人每年不过生产5部汽车;到了1965年就变成了23部;1969年则创造了39部的成绩。当然,日本人的计算方法与美国不同。他们剔除了每周工作40小时以下的员工,所得的数据未免有些夸大,即使这样,日本人依然能以此感到骄傲,要知道,同一时期内,通用汽车公司每人每年的生产数量不过是从8.9部上升到11.4部。2、

26、定价策略为了吸引新的顾客,快速沿经验曲线向下移动,丰田与其他日本汽车公司竭力压低价格,以此与其他竞争者拉开距率。由于这种策略成功地招徕了大批顾客,使汽车销售单位成本下降,日本人便可以进一步压低价格,从而使他们的定价策略中包含了“雪球效率”(雪球越滚越大。10余年间,丰田“可乐娜”标准型汽车价格降低了20%。到了1968年,日本竞争者彼此之间的技术相差无几,决定胜负的关键就在于不惜血本的价格战。日本公司似乎乐此而不疲。最后,还是丰田公司总裁神谷正太郎出面牵头达成了价格上的妥协,这种情况在西方还从未出现过。尽管如此,日本车的价格依然远远低于美国同类产品。美国的“本治”车和“维加”车就分别比日本车贵

27、了100到400美元。稍后,我们将看到,由于石油危机和日元升值,日本车的价格优势打了不少折扣。3、销售场所在行销过程中,供货与服务的支持是至关重要的。丰田在扩展它的服务和经销商方面成效卓著。它的经销商在它推出“可乐娜”的1965年不过384家,到了1976年就变成了1000多家。同一时期里,美国汽车公司的经销商人数虽然还在日本之上,其绝对数字减少了5000多家。同为日本公司的丰田和日产,尽管它们都在努力扩大经销商的数量,它们所采取的手段却很不一样。在美国的十一家日本汽车公司就有十一种经销的做法。这一点,似乎同美国人心目中的“日本公司”形象略有冲突。丰田从位于加利福尼亚州的桥头堡出发,向东拓展其

28、领地。它聘请了许多“富裕而有权势”的人担任它的经销商。并由他们在美国内地招募的第二级的经销商。这些人物中最著名的是曾任加利福尼亚州州长的爱德默布朗,以及前汉特食品公司总裁费雷里克威斯曼。日产公司则采取了比丰田大胆得多的做法。它一口气建立了8家区域性的办事处,企图以此为框架,建立起笼罩全美的行销网。然而,这一大胆的行动并没有达到公司领导人“超越丰田”的初衷,日产的精力和资金过于分散了,远没有丰田“立足旧市场,开拓新市场”的策略来得扎实有效。经销商数量的增加,掩盖了丰田建立庞大经销力量的苦心。丰田精心挑选并不断提高经销商的素质,使之在整体上有了彻底的改善。丰田为了增强经销商的推销能力煞费苦心。而它

29、采用的对策关键在于对全体经销商进行不间断的培训,以公司从市场中搜集到的信息为基础,精心制定出针对经销商的训练方案,以激发并推广有价值的创意。为了不断改进行销售工作,丰田公司于1966年成立了行销服务部门。这个部门最初的任务在于提供统一而又各具特色的经销商招牌、为推销员设计奖励金制度、举办汽车博览会以及为经销商开设旧车维修课程等。后来,又在它的基础上产生了行销训练以及促销部门。丰田公司于1972年9月推出了名为“经销商激励与目标扩张”的全球性销售计划。这一计划的目的是通过对顾客更深入的了解和对人际沟通更多的练习来协助经销商的推销人员,使他们获得更好的推销技巧。丰田还曾主办过一次全球性的研讨会,以

30、期说服经销商们采用该公司新研制成功的计算机零件管理系统。从以上两个例子我们不难看出丰田公司为改善配销效率所做的努力。丰田公司以不间断的研究寻找经过良好指导的行销渠道,以支持它在目标上销售,丰田公司从不吝于训练经销商,并协助他们从事销售,这一做法与美国汽车业对经销商的态度形成了鲜明对比。美国公司习惯于以强制性推销的方式强迫它的经销商吃下其产品,在销售不景气的时候,美国公司首先想到的便是缩减经销商的利润,而这一招,在日本公司无疑被认为是不得已而为之的下下策。丰田以丰厚的利润来培养和鼓励它的经销商,每卖出一部“可乐娜”,经销商可获得181美元,几乎与卖出一部“雪佛莱”的利润不相上下。正是这些步骤,使

31、丰田公司的经销商数目直线上升,短短五年时间,几乎赶上了克莱斯勒的水平。4、促销策略在攻占美国市场的这段时间里,日本公司付出了高昂的广告费用。1969年,美国汽车公司以1200万美元的广告费用销售了27万辆汽车,丰田则只为了13万辆汽车,就在传播媒介上扔下了1850万美元:日产公司则仅仅为了卖出87000辆汽车,便花费了1000万美元的广告费用。每部日本汽车的广告费用,远远高于美国同类产品的水准。与其他进口汽车不同的是,日本人据此占据了广告的主导权。1971年,丰田的广告占进口汽车电视广告的39%,其它是日产的19%,大众仅以16%名列第三。与此同时,有鉴于日益强烈的日美贸易压力,日本公司对广告

32、的内容小心翼翼,极力掩饰其日本血统。日产公司广告的主题就叫做“具有美国精神的进口车”,为此,它还在某些车型上装备了美国波格华纳公司产的汽车传动装置。(四阶段四:市场维护策略日本人也并非事事顺遂。他们也曾经历了几次著名的危机。1971年7月1日,太平洋海岸码头工人进行总罢工,使丰田在美国的运输码头关闭达100天之久,丰田被迫采取权宜之计,经由加拿大和墨西哥向美国运输汽车。当然,它必须为此付出高昂的代价。同年8月14日,尼克松总统宣布对进口产品全部课以10%的关税,这一政策加上日元在秋季升值17%,使日本汽车售价在短短五个月内上升了10%,实际上已经不再具备价格优势,但丰田公司却成功地维持了它的全球范围内的高销售量。1973年发生的中东石油危机,对日本这个完全仰丈石油进口的纯消费国打击沉重,由于此前日本石油进口几乎全依赖海湾油田,它在这次危机中所受的损失远远大于美国。然而,丰田却以日渐增加的销售量成功地维持了它的市场领导权。到了1980年,丰田汽车在美国市场的年销量为58万辆,占进口车总销量的25%,比它1975年的销