阿里leader的绩效管理之道.docx

1、阿里leader的绩效管理之道揭秘阿里leader的绩效管理之道Q、什么是绩效管理？绩效管理（Performancemanagement）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。某度百科：绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。换句话说，绩效管理不只是HR的事，绩效管理最重要的角色是leader和员工。Q、绩效考核就是绩效管理吗？在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是

2、绩效管理的一个环节。绩效管理首先要解决几个问题：1、目标及如何达到目标需要达成共识。2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。Q、绩效管理要解决什么问题？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题，主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？Q、为什么要进行绩效管理？1、管理需要：企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需

3、要将目标分解到每个员工的头上。2、员工需要：员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。Q、阿里绩效管理中的271是什么意思？所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%，往往10%的员工是去淘换的。阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大

4、。3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。Q、阿里leader绩效管理的四个理念作为阿里leader带领团队，必须要做的几件事情是：第一个，定目标。明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。这些就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点，愿意跟你长期跟随的点。第二个，要结果。为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一

5、起打江山过来的，于情不忍，人家家里有老小怎么办？但事实上，你让其他员工，都看着他做参照物，你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。第三个，管过程。能够灵动的调整目标，确保执行力。特别是在制定目标时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。第四个，有味道。士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所特有的士气和味道。Q、阿里leader绩效考核考什么？阿里leader的绩效考核，通常有三点：1、定策略：团队的大方向是什么。2、建团队：有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。3、推文化：在阿里巴巴做事情

6、很多是靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。Q、阿里员工的绩效考核怎么做？阿里员工的绩效体系采取的双轨式：1、业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估2、价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求Q、阿里价值观考核标准是什么?价值观的考核方式：自评和他评。 采用三档标准：A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评。属于标杆B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进深知离开Q、阿里人怎么理解价值观？阿里

7、巴巴价值观是六脉神剑，阿里人认为价值观：1、价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的合伙共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。2、价值观是阿里人人内心真正认可和beliveve。3、价值观影响我们做人做事的态度，表现为日常的行为。Q、阿里巴巴价值观怎么打分？价值观评分6步法1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论；2、评估时，针对每一小条给员工打分；3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，

8、请找你的上一级主管或HR讨论；6、和员工对话时，立场坚定，信息明确价值观打分其他事项 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； 有时间、有地点、有事件、有评论Q、阿里员工业绩考核怎么做？阿里业绩考核是季度考核，随时设定并修改KPI，考评方式自评+他评评分标准：分六档，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。3分：不合格3.25分：需要提高3.5分：符合预期3.75分：部分超过预期4分：持续一贯超出预期5分：杰出阿里的业务指标设计体现了目标的高难度取向。大概只有10%的员工能在绩效

9、考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。Q、阿里业绩考核目标怎么设定？有三个关键字：1、连接与组织和团队连接的个人目标。怎么理解？我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做了1个亿，明年要做1.5个亿，这个目标是老板的判断和思考，但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。在这个过程，我们要用组织和团队的目标去连接个人目标。2、共识目标是员工与主管达成共识的结果怎么理解？假如今年1.5亿的目标制定出来，我们如何让这个1.5个亿成为大家认可的共同目标？比如说A员工背6000万，B员工背5000万，

10、C员工背4000万。这个时候，可能C员工心里的预期，我今年只愿意做2000万，你为什么让我做4000万？这个目标的背后，我们要跟员工达成一个共识。3、正确所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题？怎么理解？就是目标、过程与结果保持一致性，体现在做正确的事情和正确的做事。Q、阿里巴巴绩效管理有什么原则？1、具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果2、可衡量 (Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断3、可实现 (Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成4、具相关性 (Releva

11、nt):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联5、有时限 (Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，6、可执行的（Executive)：可以通过完成某些任务反应出来7、有结果的（Result）：能够通过某种方法考核出最后的结果注意，这是smarter原则，不只是smart。Q、阿里绩效考核怎么闭环管理？阿里有一个绩效循环圈，leader在三个阶段担当不同的管理职责1、计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标2、执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导3、评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。下面重点分享阿里leade

12、r在绩效面谈的应用指南。Q、阿里绩效面谈的原则是什么？ 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 NoSurprise !Q、阿里绩效面谈清单是什么？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？Q、阿里绩效面谈建设性反馈是什么？1、建设性反馈的关键点建设性反馈应集中于潜力点。建设性反馈是提请

13、人们注意问题或潜在问题的信息。建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门，给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。2、建设性反馈的关键行动表达你积极的意图，具体描述你所观察到的情况，说明那种行为或行动的影响，征求对方的答复，集中讨论解决方法，总结及表示支持。Q、阿里绩效面谈负面反馈是什么？负面反馈的步骤：1、具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2、描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责3、探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处Q、阿里绩效反馈的注意要点是什么？有的员工会感觉你的反馈像

14、秋后算帐，怎么办？1、重点突出：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；2、一致性：平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；3、指出改进方向：和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；4、探讨如何改进：最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正。Q、阿里leader

15、绩效面谈的Q&A如何让批评和表扬令人难以忘怀？三个关键词：1、建设性：令人难以忘怀的批评和表扬关键在于是否“深刻”，当员工有多次失误时，要有严厉的批评，同时带一个很好的建议，即批评和表扬要有建设性。2、针对性：对比过去和现在，帮助员工找到问题所在，不同性格的人需要不同的环境。3、独特性：经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的。如何面对不思进取的员工？要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平；帮助员工描述一个理想中的他

16、以激励员工的进取心，提高对该员工的要求。如何面对沾沾自喜的员工？对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知。如何面对钻牛角尖的员工？尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时。常用语言：“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有

17、帮助的”。如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；如何面对逆来顺受的员工？逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；如何面对沉默的员工？利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多。如何面对表里不一的员工？对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hitpoint; 同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的

18、程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同时视情节严重处理。如何面对夸夸其谈的员工?切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望员工给出的答案。如何进行解雇员工的面谈?无论考评多么有效，总会有一些人因为能力不足或动机不符合组织要求，不能留在原来的团队。对其他员工而言，如果绩效差留在组织中没事，绩效好的员工会因此而士气低落。解雇是组织生活中不断发生的现象，最重要的是让员工产生公平感。处理离职员工的原则1、准备充分, 反馈及时2、情绪平和, 同理心理3、立场坚定, 态度友善4、坚持原则, 提供帮助Q、阿里绩效管理的老话土话对于绩效考核，一线leader要知道和做到，二

19、线leadr要自己知道做到还要让一线知道做到。绩效管理是一个绳子，把管理中的每个动作都穿起来，把人和事穿在一起。过程做得越好，结果就会水到渠成，绩效做好了，工作就顺了。团队是自己的，要用心去经营。今天是最好表现，是明天的最低要求。打分是功夫在平时（平时的管理动作做到位，平时的观察要做到位）平时做到位，打分就轻松。绩效考评是治病救人的手术刀，不是杀人的刀。对得起好的人，对不起不好的人。打分的初心是什么，客观评价小二的绩效表现，帮助他成长。理性的思考，感性的表达。打分时内心要坚定，谈话前准备要充分，谈话立场要明确，沟通要视人为人。打1不是灾难，破除打1的心理障碍，小恶乃大善。谈3.25分的初衷很重要，是以成长去谈，还是为了让对方认3.25分去谈。