SC企业新生代员工职业生涯管理现状分析研究.docx

1、SC企业新生代员工职业生涯管理现状分析研究SC企业新生代员工职业生涯管理现状分析研究1.1 SC公司的行业背景及公司概况SC公司是国内专门从事饲料调味剂研究、开发、生产和销售的现代高科技生物技术企业。在国内的饲料添加剂行业内享有“饲料调味剂专家”的荣誉。经过20年的发展，SC公司正朝着集团化方向发展。集团由SC生物科技有限公司、SC生物技术有限公司、SC商贸有限公司和加拿大SC公司(GP Trading LTD）、加拿大SC农场等子公司组成。公司致力于生物技术产品的开发、生产和销售，力争成为国内首家实施集团化战略，走出国门、走向世界生产企业。1.2 SC公司的组织结构公司采用了董事会领导下的总

2、经理负责制，在公司总部，设高级管理人员4名（其中1名总经理助理，1名研发副总、1名营销副总、1名行政副总），管理层级减少，可避免拉帮结派或患大公司病。在SC公司，公司重大战略决策由董事会负责，管理层、技术层、经营层在总经理领导下，贯彻执行董事会关于研发、生产、经营与发展战略决策。目前，公司设有1个中心（即企业技术中心）与8个职能部门。职能部门包括生产部、企划部、营销部、海外部、技术服务部、行政人事部、财务部、供应部。企业技术中心下设制控中心、研发中心、生物工程部、应用实验室。具体可见图1：从组织结构上看，SC公司人力资源工作归属行政人事部，在总经理的直接领导下进行，设有行政主管、人力资源主管、

3、办公室主任、人事专员、招聘与培训专员、人事助理等岗位。公司拥有一支高素质的员工队伍和一批多领域（包括生物工程、工商管理、会计、法律等领域）专业人员。目前SC公司（含集团下属子公司）共有员工370人，其中大学专科学历以上232人，占比783，博士及硕士研究生58人，占比15.7%，其中35岁以下的新生代员工有128人，占比34.6%。图1 SC公司组织机构图1.3 SC公司人力资源战略与策略首先，从SC公司人力资源管理状况看：公司已有二十年历史，几年来正筹建集团公司，步入多元化的快速发展时期。但是，由于受公司内部管理及人员专业化素质的制约，公司的发展遇到了瓶颈，其增长速度缓慢，整体竞争能力及获利

4、能力有所下降，已出现了危机信号，目前人力资源管理以下特点：（1）近两年企业员工离职率较高，尤其是部分核心人才以及新生代员工的流失，企业的向心力有所下降。（2）随着时间推移，内部员工的创新意识开始下降，员工惰性增加，公司新生代员工表现尤为突出，企业活力有所减退。（3）公司制度不少，但缺乏有效执行，相互推卸责任的情况时有发生，内耗增加。（4）企业员工的专业化、职业化程度不够，不能适应企业发展的需要。 其次，SC公司人力资源战略是：企业的竞争就是人才的竞争。为了实现企业发展的总目标，公司必须从所面临的激烈而又残酷的市场竞争和企业内部的客观现状出发，确定人力资源的开发型竞争战略，以注重人的潜能开发，充

5、分调动员工的积极性、主动性和创造性，以及团队建设为主，这是符合内部资源开发的内部导向发展战略，即企业竞争战略将建立在不确定性资源人力资源基础之上。由此就需要企业积极而稳妥地推进内部变革，使SC公司得到持续、快速、稳定的发展，这也是公司发展战略的关键。因此现阶段SC公司人力资源战略的重点是：（1）确证集团公司发展对人力资源数量和质量的需求。（2）调整人事政策，完善培训、考评、薪酬体系，建立人才的竞争、激励机制，吸引并留住关键人才， 为企业持续、快速、稳定发展创造条件。（3）激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力。（4）发现和培养人才尤其是核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。从2000 年至

6、今，SC公司员工的年龄分布已明显后移，针对目前公司走国际化、集团化路线而言，公司发展对人力资源数量的要求多且急的现状，公司不仅要通过对外招聘的方式，还要考虑如何原地培养人才，让企业新生代员工脱颖而出，为公司后继人才的培养及留用优秀人才创造条件，促进企业持续、快速、稳定发展，已经成为公司面临必须面临并需认真解决的重大问题。2 SC企业新生代员工的基本现状及管理现状2.1 SC企业新生代员工的基本现状SC企业现有新生代员工 128名，具体从年龄、人数、学历等方面进行分析如下：图2 SC企业新生代员工人数与年龄结构图由上图可见，SC公司员工的年龄分布已明显后移，公司员工中35岁以下的新生代员工有12

7、8人，占比34.6%。图3 SC企业新生代员工人数与学历结构图2.2 SC企业新生代员工调查问卷设计及现状2.2.1 SC公司员工职业生涯规划现状调查问卷设计（1）调查问卷设计理念本文采用问卷调查，根据SC企业新生代员工的特点，有针对性地根据职业生涯管理进行设计。本文所研究的企业新生代员工职业生涯管理，是从个人和组织的角度，通过文献分析、专业指导、专家咨询等方式，对问卷加以反复的修改，以确保后续研究的质量。在本次问卷设计中，考虑了每个项目的权重的等权。因此，整个问卷设计可靠，获取问卷的信息真实。经过咨询专家，本次为随机抽样问卷调查。另外，问卷的题量是适中的，可统计的。（2）问卷被试在SC企业及

8、下属的SC企业子公司共发放问卷360份，剔除未填完的问卷32份，剔除无效问卷20份，实际收回有效问卷308份，调查问卷回收率为85.6%。（3）涵盖内容本次问卷内容主要针对公司新生代员工的相关情况收集，被调查对象是公司全体员工，从个人和组织的职业生涯管理角度，分自我认知、价值观、组织支持、职业指导四个要素的来展开调查，每个要素包含若干个项目。（4）调研结论通过对回收的调研问卷的分析，我们将从职业生涯管理的角度，自我认知，价值观，组织上的支持，职业指导在四个方面归纳和总结，发现企业新生代员工对自我认知、价值观、组织支持、职业指导四个要素的关注度有一定的差异。企业新生代员工之所以选择从事自己所在的

9、SC企业的职业，有自身的“生物科技发展有前景”的价值观因素，还有关注自己的抱负、理想能否达到实现的因素。四个要素对企业新生代员工的影响有时表现为内在动力（内因），有时又表现为外在环境（外因），内因和外因对企业新生代员工的成长都可能发生决定性的作用。图4：价值观、自我认知、职业指导、组织支持占比调查问卷分析图从图4中可以看出，企业新生代员工对自我认知的关注远远低于对价值观、职业指导的关注，从中可得出以下结论：1从自我认知来看，企业新生代员工不太满足于目前状况通过对企业新生代员工工作年限、来源情况及自我职业生涯管理等情况调查发现，对自我认知比较清晰的占43%；营销部新生代员工对每天若有超负荷的工作

10、感到抱怨。公司新生代员工不满足于现状。2从价值观来看，新生代员工有更高层次的需求据此次调查研究结果分析，50%的新生代员工希望能走上更富有挑战性的工作岗位。马斯洛的需要层次理论曾指出:当任何一种基本需要得到满足后，下一个需求就成为主导需求。企业新生代员工“80后”们，其基本生活需求已经得到满足，他们已往往表现出一种对自身价值的实现的需求。他们一方面注重他人、组织及社会等多方面的评价，另一方面又有强烈的自我意识，希望自身得到社会的认同与尊重，期待自己的工作更有意义并对组织有所贡献。3从组织支持来看，企业新生代员工对职业发展前景特别关注通过问卷调查，结果表明有89.5%的企业新生代员工希望组织能为

11、他们提供事业发展良好平台；随着宏观就业环境和政策的改变，就业模式提出了时代的特征：人才流动的观念的更新，企业用人机制的灵活性，提高员工受教育程度，更加注重员工的个人价值的实现，人才流失的行为变得越来越活跃。在影响企业新生代员工流动的因素分析中，86.7%的新生代员工认为是缺少个人发展前景。4从职业指导要素来看，企业新生代员工渴望宽松的工作环境与良好的职业指导调查发现，认为宽松的工作环境和良好的职业指导有利于企业新生代员工的成长的占78.8%；在有效培养企业新生代员工方式上，渴望得到良好的职业指导排在首位，占72.6%。在国内，新生代员工在企业员工的比例越来越大，成为主流的员工。对“80后”员工

12、的职业生涯管理可以帮助他们准确定位自身，通过丰富的工作轮换，科学的管理，合理的训练方法，运用科学的方法和手段，帮助“80后”员工更清楚地了解自己，知道怎样的性格，气质，适合什么样的一种工作，以改善任何职业生涯选择的成功率。以上分析表明，新一代的员工职业发展的初期，面临着各种各样的新兴职业生涯困惑与诱惑，迫切需要组织的及时帮助和正确引导。2.2.2 存在的问题通过问卷调研发现，SC企业在新生代员工的培养、创造企业重要岗位员工不断层、优秀新生代员工积极向上的环境、促进公司可持续发展等方面，需着力解决完善体系建设问题，特别是针对企业新生代员工的职业生涯设计等方面，还有许多重新设计和规划。主要表现在：

13、（1）从自我认知来看，企业新生代员工普遍面临“迷惑”的压力新生代员工入职后工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。由于大多数新生代员工起初只能服务于某一部门，难以看清自己的职业发展前景。（2）从价值观的角度来看，一部分企业员工难以实现自身价值通过调查，员工入职之初，因为工作的期望和实际工作的差距较大，容易产生失落情绪。同时，公司在岗前培训，如企业发展规划、行为规范、成长路径、安全生产、企业文化等方面能够帮助员工尽早树立1到3年的工作目标的职业生涯规划工作做得不够细致，导致部分新生代员工在入职后难以保

14、持良好的心态和斗志，加之他们大都缺乏的高端培训，更缺乏与同行交流的机会，使他们难以展示和证明自身价值。（3）从组织支持来看，部分企业新生代员工发展空间受限按照一般职场发展规律，金字塔式的管理结构所呈现的是，越往上升， 晋升空间越小。由于SC企业组织结构日趋扁平化，部分新生代员工尽管完全有能力胜任高一级职位，却因那一类职位太少，容易造成晋升的“瓶颈”。 这种职业生涯发展结构的停滞，致使新生代员工长期停滞在一个固有层面，导致他们对外竞争力不强，发展空间受限。（4）从职业指导要素来看，新生代员工主动学习、专注行业领域的氛围不浓。通过调查，在SC企业，由于缺乏良好的职业指导，加之“急功近利”思想影响，

15、不少部门员工由于“好大喜功”，乐意做些“短”、“平”、“快”立竿见影的事务性工作，明显存在眼光短视，不能真正从企业寻求长期稳定利益的需求出发，难以真正积累行业经验后出成果。3 SC企业新生代员工的特点通过问卷调查，可以看出： 3.1 新生代员工基本特点新生代员工是在上世纪80年代及以后出生的，他们出生以后就上学，学业结束后就从业，相对60后、70后来讲，新生代员工对农业、农村、土地、农民等不是那么熟悉。他们文化水平、工作目的、择业观和价值观都有很大区别，工作的目的不再只是养家糊口，而是为自我奋斗而闯天下求发展，渴望进入、融入城市社会。新生代以“三高一低”为特征：受教育程度高，职业期望值高，物质

16、和精神享受要求高，工作耐受力低。具体来说，他们有如下的职场特质:（一）积极与消极的工作态度两者兼有去年，北京中外企人力资源协会对其100多家会员单位进行了离职情况的调研。分析结果显示目前企业的离职率在13，中调网2006年员工离职原因调查显示，大学毕业后，刚刚找到一份工作的新员工之所以跳槽主要源于个人职业发展的限制和对公司薪资福利的不满。但在跳槽之后，60的跳槽者产生了后悔感和失落感。2002年，根据世界上分布最广的人力资源管理咨询机构美世人力资源咨询公司（William Mercer）对2600多名员工的工作和组织的态度进行调查发现：不同时代员工的工作态度差异较大。与年长员工相比，员工的工作

17、满意度、对企业的满意度和忠诚度都显著降低；与25-35岁的员工相比，在18至24岁年龄段中的大多数员工更乐于投身于创新，同时他们积极相信公司领导人能清晰地协助他们描绘出组织的发展前景，从而促进他们自身个人的成长。（二）职业观念多变与传统的职业观念相比，员工对企业忠诚度高。但新生代员工持有多变的职业观念，他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力，他们希望在不同的职业领域尝试，还认为给员工提供职业发展的机会是企业的责任提供职业发展机会是企业的责任。（三）对成功有独到定义新生代员工渴望成功，对金钱和权力的渴求也不会像60、70后那样羞羞答答。他们毫不掩饰自己的个性，对自己的追求和梦想也从

18、不遮遮掩掩。据一次针对新生代80后的调查结果显示：选出80后心中的偶像一栏中，竟有20%受访者选择了自己，填写选择比例项仅次于“刘翔”。这是新生代“80后”们的自信且以自我为中心的一种表现。（四）对权威有自己的看法他们有时会藐视权威，不会因为职务级别的高低体现自己对上司或公司前辈的尊重。是否具有良好的个人修养和不凡的领导能力往往是他们衡量或看重上司的标准之一，另外，他们更看重上司能否帮助自己获得更好的职业发展的机会。（五）不喜欢循规蹈矩由于新生代员工期望得到更好的发展机会，他们得到了灵活的工作、不断的学习机会和更高的报酬，企业是否公平考虑的太多，而且他们往往认为自己对花费时间和精力投入的事情能

19、立马见效。在生活中，他们喜欢用另类的方式来表现自己并解决问题。延伸到工作中更是如此，视野开阔、思维活跃、崇尚效率和价值、少有束缚、拒绝拖沓和平庸成了他们一大特质。（六）富有较强创新精神创新可以解读为对传统的挑战。在工作中，他们强烈希望得到社会的认可，渴望实现愿望。他们对工作的挑战性感兴趣，把攻克难关看成一种乐趣，更看成一种体现自我价值的方式。3.2 SC企业新生代员工特有特质由于SC公司是饲料工业企业，通过分析问卷调查，发现公司的新生代员工除了上述六方面特点显著外，还呈现以下特质：第一、强调现实需要。SC公司作为饲料企业，营销部业务人员需经常跑农村，与农民打交道，日晒雨淋，比较辛苦寂寞，加上业

20、绩压力，员工特别重视公司的激励机制和对员工关怀是否到位，他们更讲求实惠、看重眼前利益，往往对于企业给他们描绘的职业发展前景兴趣不大。第二、责任意识缺乏。从SC公司生产部新生代员工来看，在工作环境中，呈现工作现场的温度、噪音、粉尘较高，上夜班，劳动强度较大等特点，而新生代员工从小到大生活环境相对优越，对父母存有一定依赖，因而在公司生产部的工作中，新生代员工普遍缺乏责任感。第三、心理缺乏弹性。由于饲料企业的季节性比较明显，产销旺季的时候会经常加班，而到了淡季，公司就会相应地安排一些额外的工作、学习或者培训，员工们有开始有怨气。在公司管理实务中，新生代员工通常心理容易波动、抗压能力差，往往经不起批评

21、。作为企业的管理者，面对批评新生代员工的情况，通常会出现两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，缺乏工作热情，工作绩效大大减退；另一种是新生代员工直接辞职。不管是消极怠工还是直接离职，无疑都会增加企业管理成本，这一结果往往令企业处于尴尬境地。4 SC企业新生代员工职业生涯管理存在的问题及原因4.1新生代员工与传统管理间的矛盾及问题通过问卷调研发现，SC企业在企业新生代员工的培养，创造企业重要岗位员工不断层，优秀新生代员工能够脱颖而出的环境等方面，还存在不少问题。尤其针对企业新生代员工的职业生涯管理方面，存在不少问题。主要表现为：1在自我认知方面，企业新生代员工普遍缺乏职业生涯相关知识新生代员工入

22、职后工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。由于大多数新生代员工起初只能服务于某一部门，难以看清自己的职业发展前途。而在西方国家，校企合作现象十分普遍，对新生代员工的各种职业技能培训促进了员工的自我认知。在国内，企业新生代员工对职业生涯相关知识普遍缺乏。2从组织支持来看，多数企业新生代员工自身价值难以得到及时体现通过调查，企业在岗前培训，如企业发展规划、行为规范、成长路径、安全生产、企业文化等方面能够帮助员工尽早树立1到3年的工作目标的职业生涯规划工作做得不够细致，导致部分新生代员工在入职后难以保持

23、良好的心态和斗志，加之他们大都缺少与同行交流的机会，更缺乏高端培训机会等等，故常有其自身的价值难以得到体现和展示失落感。4.2 SC企业新生代员工职业生涯面临问题的原因分析4.2.1 组织支持上对新生代员工平台的搭建存在缺陷(1)企业新生代员工上升通道受限与组织结构扁平化的矛盾。随着企业集团化发展趋势，SC公司组织结构体量缩减，日趋扁平化，严格控制对高层次岗位数的设置与实施。而随着SC公司步入多元化的快速发展时期，公司对人才的需求量不断增加，对人才调整的力度较大，企业新生代员工的培养、引进速度加快，但由于公司中高层次岗位职数有限，导致员工上升通道或发展空间受阻。(2) 组织上对公司制度的某些限

24、定与新生代员工成长平台的矛盾。SC公司作为饲料企业，营销部业务人员需经常跑农村，与农民打交道，日晒雨淋，比较辛苦寂寞，加上业绩压力，员工特别重视公司的激励机制和对员工的关怀，往往业绩指标制约了一些新生代员工的晋升。(3) 组织上所提供的工作环境与新生代员工期望值之间差距较大的矛盾。在SC公司生产部的工作环境中，呈现工作现场的对温度有一定要求、还有噪音、粉尘较高，上夜班，劳动强度较大等特点，新生代员工要接受某一项工作任务，首先得耐得住相对的工作环境。而新生代员工往往很在意工作环境和氛围，渴望比较宽松自由的工作环境，渴望在快乐和平等的工作氛围中工作，喜欢做自己可以选择的工作，对组织的期望值也相对较

25、高。(4)组织上对引进人才与企业就地培养人才政策倾斜存在不平衡的矛盾。对于引进的人才与现有人才，SC公司激励政策的差异，很大程度上影响了公司原有人才的成长和工作热情。问卷调查结果表明：有78.8%被调查对象认为公司“相对重视引进人才，对原地人才的使用和培养有所忽视”；有 55%的人认为“引进人才未能发挥预期作用”。(5) 新生代员工积极性发挥与组织的考评体系之间的矛盾。在座谈调研中，我们了解到在公司考评体系中，除了营销部门有业绩指标外，行政管理部门的考评难以做到完全客观公正，因而在价值导向上有失偏颇。由此可见，现行的考评体系存在缺陷影响了企业新生代员工工作积极性的发挥。4.2.2 企业新生代员

26、工的愿望与现实的矛盾(1)工作环境与企业新生代员工作用发挥的矛盾。新生代员工崇尚自由、追求快乐，喜欢新奇，追求个性化；在职业发展方面，新生代追求成就感和自我实现，很多80后都有很强的创业意愿，但是对自身创业能力和信心不足;在情绪处理能力上，他们的挫折能力一般较低，心理上就更趋向于自我保护，有时表现为对外界不信任、对传统的管理方式有抵触情绪，甚至逆反心理等等。个体因素是影响员工工作表现的内在动因。问卷调查显示，66%的新生代员工有工作轮换会导致它们的流动，主要原因是工作环境因素的，占流动因素的73%。工作环境不仅是硬件环境，还是让员工发挥作用软环境（如工作环境、人际关系、发展空间等）。(2) 企

27、业新生代员工创新与部分“急功近利”的思想氛围的矛盾。在SC企业，有些工作不允许新生代员工进行探索，尝试失败，单纯以成败论英雄。有的部门苛求新生代员工在一定期限内出成果，对企业新生代员工的成长不利。在调研中，有部门新生代员工提出：人的创造力和年龄关系密切，人在25-45岁之间的最有创新力，最有发展潜力，经常贡献最大，没有成就，名声和地位，面临的困难也最大，最需要得到组织的认可和支持，但没有人“雪中送炭”，创新力最强、发展潜力最大、往往贡献最多、却没有成绩、名誉和地位，面临困难也最大，最需要得到组织的认同和支持，却无人“雪中送炭”，而一旦小有成就，社会活动和人际交往难免的增加，有人开始“锦上添花”，对他们的成长不利。他们在调查活动中表示：希望自己在成长过程中，企业能多一点“扶上马，送一程”的精神。参考文献1 黄英忠. 人力资源管理M. 三民出版社，1997. 2122 胡君辰，郑绍镰. 人力资源开发与管理M. 上海：复旦大学出版社. 1999. 1653 周文霞主编. 职业生涯管理M. 上海：复旦大学出版社， 2004. 13-174姚艳虹人力资源管理M湖南：湖南大学出版社，2003：1221245 彭剑锋主编. 人力资源管理概论M. 上海:复旦大学出版社， 2003. 76