德鲁克的《有效的管理者》.docx

1、德鲁克的有效的管理者THEEFFECTIVEEXECUTIVEBy PETER F. DRUCKER 有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。 有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。1 有效性是可以学会的1.1 我们为什么需要有效的管理者？ 体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。 而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。1.2 谁是有效的管理者？ 在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成功，这样的知识工作者就是一位“管理者”。 在游击战中，每个人都是“管理者”。

2、反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。 知识工作应视其成果而定。而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。 把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为“管理者”。1.3 管理者的现实问题 管理者的时间一般容易“属于别人”。 管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。因为，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。 把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。

3、通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。 最后，管理者置身于组织之内。具体地说，一切成果都产生于组织之外。在组织内部所发生的只有努力和成本。 人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。 对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。因为，除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。 组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配：面积与半径的平方成正比；质量

4、则与半径的立方成正比。动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等。 变形虫的每一个部位，都能经常直接地与四周接触。因此，它不需要专门器官去感觉外界，或支撑自己。 组织不能像生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。组织是一个社会机构，只有对外部环境做出贡献，才算彻底发挥自己的作用。然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。 今天(指作者写本书的时候)，由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。 真正重要的外部事

5、情不是趋势，而是趋势的变化。后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。但是，这种必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。 计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，不能转化为计算机能处理的资料开工。然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那就是人的力量所在。 计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。 计算机只能使人们看见已存在的条件。管理者必需生活和工作在组织里。除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。 结论：如果管理者不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。1

6、.4 有效性是获得成功和成果的希望 人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。 我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。 有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。1.5 有效性可以学会吗？ 我们所见到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。 有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。而习惯常常是可以培养的，这必须靠坚持不懈的努力才能养成。 必须养成以下五种思想习惯： A.有效的管理者知道把时间用在什么地方。 B.有效的管理者注重外部作用。他们把力量用在获取成果上，

7、而不是工作本身。 C.有效的管理者把工作建立在优势上他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，了就是建立在他们能做什么的基础上。 D.有效的管理者把精力集中于少数主要领域。 E.有效的管理者做有效的决策。要根本性决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。2 掌握你的时间 管理者有效性的基础，三个步骤：记录时间、安排时间和集中时间。 时间就是最稀有的资源。 经济的发展和活动，是受到对资本的需求，而不是资本供应的限制。 做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。 人最不善于支配自己的时间。 有效的管理者要掌握自己的时间，他首选必须知道自己的时间实际用到了何处。2.

8、1 对管理者的时间要求 按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。如果所用的一段时间少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不再从头做起。即完整时间段的要求。 知识工作者要想取得成果和有所成效，必须着眼于整个组织的成果和工作目标。也就是说，他不得不匀出时间，使自己视线从工作转移到成果，从专业转移到外界，因为工作能否取得成绩完全在于外界。 协调人事关系和工作关系，很费时间。 人越多，用在相互交往的时间就越多，而用于工作、成就和成果方面的时间则越少。 在做有关人事方面的决策时，都慢，而且要几经势利，才真正表态。 有关人事问题的决策，都是费时间的。理由很简单，因为上帝创造人

9、时，并不是把人作为组织的“资源”。人也不是在各方面都恰好符合组织要完成任务的条件而且人还不能按任务的要求重新塑造或彻底改造。人一般最多只能“大致适合”。工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。因此在考虑人选问题上，要求大量时间、思考和判断。 东欧斯拉夫农民有句谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。我们用“脚”（即体力工作）工作的时间越少，则需用“头”（即知识工作）工作的时间就越多。 对管理者来说，能掌握好时间将日益成为重要问题。但是，一个人只有先知道怎样用时间，他才会掌握自己的时间。2.2 对时间的诊断 有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重

10、考虑和规划自己的时间表。 中有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。 系统的时间管理因而是第二步。人们必须尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，并从中摆脱出来。 1、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些纯粹浪费时间的劳而无用的事情。 实际上，如果某项活动对自己的组织、本人、活动的对象组织都没有作用，只要谢绝一下就完了。 2、第二个问题是：“在我的时间记录本上的活动中，有哪些是完全可以由别人办，效果也一样好的？” 唯一能使他有时间处理重要事情的办法，就是让别人去做他们能做的事。 3、关于管理者浪费别人时间的问题，这种时间浪费，在很大程度上，管理者是可以控制并消除的。

11、 有效的管理者要这会系统地和截了当地提问题：“我有些什么事浪费了你的时间而无助于发挥你的有效性？” 一位管理者做的工作是生产性的，但做法可能仍旧造成对别人的时间浪费。 如果一个人敢大刀阔斧地精简，他的工作就能得到很快进展。 如果一个人真的努力，他可以极大地控制自己的时间，并能大量减少时间的浪费，而无损于有效性。2.3 尽量减少时间浪费 管理者对于那种由于管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应给予同等的关心。蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，首选是浪费管理者自己的时间。 1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费。尤其是同样的危机已出现了两次的时候。 一项重复出现的危机，通常应该是可

12、以预见的。因此，这类危机要么可以采取措施，防止它发生，要么使它成为一种例行公事，以便人人都可以处理。“例行”的定义是，使那些从前只有专家才能做的事，成为无需判断，人人都可以办的事情。 危机的重复出现，完全是由于疏忽和怠惰造成的。 一个管理良善的工厂，常常是很平静的。 同样地，一个管理良好的组织，总是“沉闷”的。在这样的组织里，“令人兴奋的”事情是制定组织未来的基本决策，而不是轰轰烈烈地忙于昨天的扫尾工作。 2、人浮于事，常常造成时间浪费。 人员过多，就会造成相互干扰，给工作带来障碍，而不是方便。 3、组织不健全，是浪费时间的另一个常见原因。它的症状就是会议太多。 我们开会，是因为某种特定情况所

13、需的知识和经验，不是一个所能全部具备的，而必需集思广益。 会议必须目的明确。 最重要的是，会议必须是某种例外，而不是常规。 会议太多，说明工作结构不合理，组织建制不当。也表明职责混乱，不能把信息传给所需要的人。 4、最后一项主要时间浪费，是信息失灵。 另一种同样常见的现象是，提供的信息不对路，则效果更差。2.4 集中利用可供支配的“自由时间” 不论管理者多么无情地消除时间浪费，可供他自由支配的时间也不会太多。 高级管理者能用在重要事情上的时间，能用在起作用和该做的事情上的时间，能真正让他自由支配的时间，很能占到他时间的四分之一。任何组织的情况都大致如此。 管理者的职位越高，八了无法控制和花在不

14、起作用事情上的时间就越多。组织规模越大，需要花在仅仅维持组织运转上，而不是用在使组织发挥作用和出成果上的时间，就越多。 因此，有效的管理者知道，如果把时间分得太零碎，就等于根本没有时间。 管理时间的最后一步是：根据时间记录和分析表明，一般可供管理利用和控制的时间，管理者应把它们集中起来使用。 至少每星期有一天自己的时间，找一个安静的地方总结、做计划。 另一种常见的办法，每天上午安排一段（上班前）时间在家里办公。 集中自己的自由时间，远不仅是个方法问题，更重要的是态度问题。 所有的有效管理者，者要永远坚持对自己的时间管理。 给自己的任务加上时间限制。 总结观点：时间是最稀有的资源。3 我能贡献什

15、么？ 有效的管理者总是把注意力放在贡献上，把目光朝向目标。 重视贡献，是实现有效性的关键。3.1 管理者的职责 重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。同时也才能使他注意外界，因为成果只产生于外界。 提出“我能贡献什么？”的问题，旨在寻找工作中尚未利用的潜力。看起来，一些人工作得很出色，但同充分发挥工作潜力后而得到的成果比起来，通常他们的工作就相形见绌了。 每个组织都需要做三个主要方面的工作：它需要直接成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。 缺少了其中任何一方面，组织就会衰亡。 人们总是首先考虑直接成果。 价值保证，也像直接成果一样，也不是一目了然的。 人可以使自己适应于对他的要求。重视贡献的管理者，会提高所有与他共事人的水平，扩大他们的眼界。 管理者失败最常见的原因，是当他换了一个新岗位时，他不能或不愿意按新职务对他的要求，作相应的改变。管理者如果不了解这一点，而完全照搬过去工作中的一套，尽管过去这样做是用正确的方法做正