系统集成案例分析.docx

1、系统集成案例分析 系统集成项目管理工程师案例分析 第 4 章 项目管理一般知识 4.1 项目经理的选择阅读下列说明， 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 ，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 说明】 D 公司是一家系统集成商，章某是 D 公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发 公司是一家系统集成商， 公司的一名高级项目经理， 区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目， 区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目， 个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理

2、， 需要 3 个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负 责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。 公司近年业务快速发展， 责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于 D 公司近年业务快速发展，承揽的 项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。 项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选 拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期， 拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司 的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 的管理规定，李某带领几名

3、项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展 开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常 项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。 返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过， 返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李 某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、 某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言 过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 过其实，直到李某对自己负责的模块进行

4、接口调试时才发现这些问题。【问题 1】 5 分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（100 字以内） （ 请分析项目中出现这些情况的可能原因（ 字以内） 。 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（ 字以内） 【问 题 2】 5 分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200 字以内） （ 。 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？ 【问题 3】 5 分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目 （ 经理要具备哪些知识与技能？（ 字以内） 经理要具备哪些知识与技能？（200 字以内） ？（ 【问题 1】（1） 答：李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经

5、验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； 传帮带”做的不够好 （3）章某对李某的 传帮带 做的不够好； ）章某对李某的“传帮带 做的不够好； 缺乏指导和监督； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；公司对项目经理的工作缺乏指导和监督 （5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制；缺乏有效的项目绩效管理机制。【问 题 2】答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （ （2）参加小李组织的周例会，以及

6、时发现问题，予以指导； ）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； ）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； ）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； 日常监督， （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； ）加强对子项目的日常监督 要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施； ）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施； 问题 3（5 分） 请说明李某作为项目经

7、理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？ 问题 （ 理要具备哪些知识与技能？（ ？（300 字以内） 字以内） 理要具备哪些知识与技能？（ 答：参加书上 147148 页内容 1 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 4.2 项目的组织结构 阅读下面叙述， 阅读下面叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 ，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 说明】 的办公网络迁移到外地的项目。 某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系 负责捕捉项目机会的销售经理， 负责实施的项目经理。 统集成商 B

8、 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商 B 负责实施的项目经理。由 于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难， 于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项 销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难 目做售前支持。 新办公楼的综合布线、 目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网 络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、 个子系统。 络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子系统。钢 日开始。 铁公司 A 对该项目的招标工作在 2006 年 8 月 4 日

9、开始。该项目要求在 2006 年 12 月 29 日 完成， 的业务。 完成，否则将严重影响钢铁公司 A 的业务。 时间已到 2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 希望 日前能够提交项目建议书。 对项目的进度非常关注， 系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交项目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度非常关注， 这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源， 这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、 的实际情况和现有的资源， 经验 鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测， 鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计

10、划中项目进度的分析预测，鲍某认为按 正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。 正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但 是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证， 是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首 先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧， 先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮 助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则， 助销售拿合同，鲍某认为李

11、某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则， 鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划， 虽然其报价比竞争对手略高， 鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划， 虽然其报价比竞争对手略高， 但评标委员会认为该方案有保证，是可行的， 中标。 但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商 B 中标。系统集成商 B 中标 后，由其实施部负责项目的实施。 由其实施部负责项目的实施。 在制订进度计划时， 【问题 1】 7 分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满 （ 足客户的要求？ 足客户的要求？ 目前的组织类型是什么？ 【问题 2

12、】 5 分）实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 （ 组织方式？如何改进其项目管理的流程？ 组织方式？ 如何改进其项目管理的流程 ？ 如何降低管理外地项目的 成本？ 成本？ 【问题 3】 3 分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？ （ 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？ 答题思路： 答题思路： 【问题 1】 】 1） 沟通，强调该项目对系统集成商 B 的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式 的重要意义，提高项目优先级。 ） 沟通， 争取相关部门的建议、支持和承诺。 争取相关部门的建议、支持和承诺。 2） 从现有资源和实

13、际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键 ） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序， 路径长度。 路径长度。 3） 增加资源，引入经验丰富的员工 ） 增加资源， 4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 ） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度 ） 赶工， 2 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 ） 7） 优化外包，采购等环境并全程监控 ） 优化外包， 【问题 2】 】 的组织方式是职能式的。 （1） 系统集成商 B 的组

14、织方式是职能式的。 ） 的组织方式应该改为矩阵型。 （2） 系统集成商 B 的组织方式应该改为矩阵型。 ） 人员提前介入到前一阶段， （3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负 ） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段 如在项目的售前阶段， 责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 责项目实施的项目经理正式参与售前工作。 （4） 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施 ） 另外，做好项目实施流程间的交接工作， 阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。 阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。 （

15、5） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购 ） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。 可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。 可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。 【问题 3】 】 （1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项 ） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系， 目机会。 目机会。 （2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。 ） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。 的变更的前期评审工作。 （3）

16、 参与可能发生的变更的前期评审工作。 ） 参与可能发生的变更的前期评审工作 （4）负责或者协助收款。 ）负责或者协助收款。 3 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 4.3 项目组织结构 阅读下面叙述， 阅读下面叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 ，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 说明】 系统集成项目管理工程师教程 第 23章-案例分析 系统集成项目管理工程师 23.1.7 答题思路： 答题思路： 1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的 、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征， 专职项目经理和专职项目行

17、政管理人员。 专职项目经理和专职项目行政管理人员。 2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应： 、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责， 2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： 能够以项目为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队伍承担 能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 资源来自各职能部门， 专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归 有家可归” 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工 有家可归

18、 2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： 资源 人员日常归职能部门经理管理和考核； 资源、 资源、人员日常归职能部门经理管理和考核； 在项目实施期间人员 资源由项目经理全权管理和考核； 在项目实施期间人员、 在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核； 2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任； 了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。 了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围

19、、工作过程和职责。这个流程一般由项目 管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批， 管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后 由公司管理层终批生效。例如： 由公司管理层终批生效。例如： 严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性 严格加强项目章程的规范性和严肃性， 严格加强项目章程的规范性和严肃性 项目所需资源 由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员； 项目所需资源， 项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员； 项目实施期间的考核由项目经理负责 项目结束后，人员回到职能部门， 项目实施期间的考核由项

20、目经理负责， 项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核 项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的 项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的 决策问题； 决策问题； 2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口， 作交接，技术交接、 作交接，技术交接、资源交接 2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发

21、 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次， 现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、 现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、 存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理， 存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理， 如果有必要，甚至抄送给公司管理层。 如果有必要，甚至抄送给公司管理层。 4 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 4.4 项目生命周期模型 2009 上 阅读下列说明， 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将

22、解答填入答题纸的对应栏内。 。将解答填入答题纸的对应栏内。 说明】 【说明】 小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发， 小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人 手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目， 手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全 生命周期，如下所示： 生命周期，如下所示： 项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准， 项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶 阶段所制订的项目计划估计不准 段有许多原先没有估计到的任务现在

23、都冒了出来。项目工期因而一再延期， 段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超 出。 【问题 1】 6 分） （ 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。 整体管理方面可能存在的问题 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。 【问题 2】 6 分） （ （1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。 ）请简要叙述瀑布模型的优缺点。 （2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。 ）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。 【问题 3】 3 分） （ 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时， 针对本案例，请简要

24、说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档 工作？ 工作？ 【问题 1】 】 1、 软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验 、 软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目， 和技能； 和技能； 2、 小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评 、 小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式， 开发模型的选取没有进行可行性分析和论证； 估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证； 3、 在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估 、 在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没

25、有采用科学的方法， 算法，专家判断，三点估算，应急时间等。 算法，专家判断，三点估算，应急时间等。 4、 对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义； 、 项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义； 5、 在项目范围上没有制定 WBS，规划项目实施范围； 、 ，规划项目实施范围； 6、 小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清 、 小赵没有对项目范围进行严格的范围确认； 7、 实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范 、 实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理， 围蔓延 【问题 2】 书上 162 页 】

26、5 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 1、 瀑布模式的优点是 、 2、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、 【问题 3】 】 小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类： 小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类： (1) 项目管理过程文档 项目进度计划（变更） 项目绩效报告，项目会议记录，项目范 项目管理过程文档项目进度计划 变更） 项目绩效报告，项目会议记录， 项目进度计划（ ，项目绩效报告 ， 变更）说明书、变更控制文档 质量分析报告，风险评估报告等等。 文档、 围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险

27、评估报告等等。 (2) 项目产品实现文档 概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计 项目产品实现文档概要设计说明书 详细设计说明书，代码规范， 概要设计说明书， 数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。 书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。 6 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 第 5 章 立项管理 5.1 项目可行性分析分析报告 项目可行性分析 阅读下列有关项目可行性分析的说明， 回答问题 1 至问题 3。 将解答填入答题纸的对应栏内。 阅读下列有关项目可行性分析的说明， 。 将解答填入答题纸的对应栏内。 7 / 55 系统集成项目管理工程师案例

28、分析 参考答案： 参考答案： 8 / 55 系统集成项目管理工程师案例分析 第 6 章 项目整体管理 6.1 项目整体（综合）管理 项目整体（综合） 阅读下列说明， 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 说明】 A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大 公司是一家中小型系统集成公司， 集中项目进行投标， 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人， 集中项目进行投标，A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和 管理整个投标过程。 林某接到任务后，召

29、集了由公司商务部、销售部、 管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等 相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后， 天进行投标文件评审时， 随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项 目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。 目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A 公司中标并和客户签订 了合同。 了合同。 根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门， 根据公司的项目管理流程，林某把项目移交

30、到了实施部门，由他们具体负责项目的执 行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理， 行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工 作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后 鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚， 续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有： 续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有： 方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系 方案遗漏一项基本需求，有多项

31、无效需求， 没有书面的需求调研报告； 在项目的工期、 统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求 统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计 方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备， 方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备， 导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 集成公司中， 类似现象已多次发生。 导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在 A 集成公司中， 类似现象已多次发生。 针对说明中所描述的现象， 公司在项目管理方面存在的问题（ 【问

32、题 1】 5 分） 针对说明中所描述的现象， （ 分析 A 公司在项目管理方面存在的问题 150 （ 字以内） 。 字以内） 公司在该项目管理方面存在的问题， 字以内） 【问题 2】 5 分） 针对 A 公司在该项目管理方面存在的问题， （ 提出补救措施 150 字以内） （ 。 公司的项目管理现状，结合你的实际经验， 【问题 3】 5 分）针对 A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就 A 公司项目管理工 （ 作的持续改进提出意见和建议（ 字以内） 作的持续改进提出意见和建议（150 字以内） 。 答题思路： 答题思路： 【问题 1】 】 1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门 、投标前的项目启动会议上， 2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产 、没有把以往的经验教训，归纳和积累， 3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行 、没有建立完善的内部评审机制， 4、项目中没有实现有效的变更管理 、 5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好 、公司级的项目管理体系