横向并购纵向并购混合并购的比较分析.docx

1、横向并购纵向并购混合并购的比较分析华北电力大学学报 (社会科学版 二 二年第二期横向并购 、 纵向并购 、 混合并购的比较分析谢 彬(北京工业大学 北京 100044 摘 要 :针对我国目前有些企业盲目并购的现状 , 提出企业应综合考虑自身实力 、 行业特点 、 市场潜力等 选择正确的并购方式 , 同时比较分析了横向并购 、 纵向并购 、 混和并购三种方式的特点及应用时需注意的问 题 。关键词 :并购 横向并购 纵向并购 混合并购 中图分类号 :F271 文献标识码 :A 文章编号 :100822603(2002 022007205收稿日期 :2002202201作者简介 :谢彬 (1965,

2、 女 , 北京市人。 北京工业大学讲师。 一 、 , 制权 , 行为 。横向并购 (又叫水平并购 :是指并购双方处 于同一或横向相关企业 , 生产经营同种或技术相 关的产品之间的并购 。纵向并购 (又叫垂直并购 :是指并购双方有 投入 产出关系 , 在生产和销售的连续性阶段 互为购买者和销售者之间的并购 。混合并购 :是指并购双方互不相关 , 既无横向 联系也无纵向联系的情况下的并购 。企业并购起源于西方国家 。从 19世纪末开 始 , 至今已有一百多年的历史了 , 其间经历了五次 并购高潮 :第一次发生在 19世纪末 20世纪初 , 以 横向并购为主 ; 第二次发生在 20世纪 20年代 ,

3、 以 纵向并购为主 ; 第三次发生在 20世纪 5060年 代 , 以混合并购为主 ; 第四次发生在 20世纪 7080年代 , 并购规模进一步扩大 ; 第五次并购高潮 发生在 20世纪 90年代至今 , 以强强联合的大规, 可以发现并购一 , 美国经济学家乔治 丁 斯蒂格勒 指出 :“ 没有一个美国大公司不是通过某种程度某 种方式的兼并而发展起来的 , 几乎没有一家大公 司主要是靠内部扩张成长起来的” 。随着市场竞 争的日益激烈 , 不进则退 , 并购就成为企业在市场 竞争中寻求快速发展的必然选择 。同西方发达国家相比 , 我国企业的并购活动 起步较晚 , 从 80年代至今只有不到 20年的

4、历史 , 无论在并购的规模还是在涉及的行业范围等方 面 , 都和发达国家有明显的差距 。 然而 , 随着中国 加入了 WT O , 已经有越来越多的大规模的跨国公 司进入了中国市场 , 同时 , 中国也将获得越来越广 泛的国际市场机遇 , 中国企业必将更广泛 、 更直接 地面对激烈的国际竞争 。因此 , 对并购问题进行 分析 , 帮助企业通过有效的并购手段在短期内加 速成长 , 使其能和强大的国际对手抗衡 , 就成为迫 在眉睫的问题 。并购虽然是企业达到迅速扩张的一个有效途 径 , 但扩张本身并不是企业的最终目的 。企业最 终是要实现股东财富最大化 , 从这个角度讲 , 并不7 是一并就灵 。

5、 我国十几年来的企业并购存在着一 定的盲目性 , 实践证明许多并购并未达到预期的 效果 。 因此 , 在实施并购前 , 企业首先要分析自身 的条件 、 要求 , 结合外部企业 、 市场的情况及相关 法规 、 政策 , 再作出是否进行并购 、 采用什么并购 方式 、 选择什么样的目标企业 、 并购后如何整合等 方面的决策 , 以达到预期的目的 。一般情况下 , 当企业有剩余的资源 , 即企业在 确保主业的经营与发展的前提下剩余的资源 。 为 谋求更快的发展 , 可考虑并购 。 (当然 , 由于我国 的特殊国情 , 企业可能是为了低价或无偿获取土 地 、 无形资产 、 买壳上市 、 行政命令等原因

6、而并 购 。二 、 并购方式的比较 、 选择及应注意的问题 (一 横向并购 。当企业的生产规模小 , 未达到规模经济 , 产品 在市场上的占有率较低 , 而市场上此类企业数量 较多 , 使得市场竞争更加激烈的情况下 , 企业要想 占有更多的市场份额 , , ,规模经济 , 使得企业在一 定的生产技术装备水平下 , 实现生产成本的降低 ; 另一方面 , 可以谋求企业规模经济 , 由于并购后是 生产同一产品 , 因此可以节约管理费用 、 营销费 用 、 研究开发费用 , 可以使管理人员 , 工程技术人 员集中智慧 , 取长补短 。 同时 , 由于企业规模的扩 大 , 实力的增强 , 使企业的资信度

7、提高 , 从而拓宽 了融资渠道 , 可以用较低的费用获得更多的资金 , 且声誉 、 商标等无形资产也会升值 , 企业抵抗风险 的能力得到增强 。 目前我国国内大部分企业尚未 达到规模经济 , 典型的如汽车制造行业 ; 因此 , 随 着市场竞争的加剧 , 相同产品的横向并购会成为 今后企业并购的主要方式 。当企业的生产规模较大 , 达到了规模经济 , 企 业在行业中占主导地位并拥有知名品牌时 , 就可 以利用剩余资源进行横向并购 , 并购横向相关行 业的生产具有技术相关产品的企业 , 相关产品的 多元化 , 意味着企业可以利用剩余的管理 。研究 开发资源等 , 意味着这些具有技术相关关系的产 品

8、在先进性 、 质量 、 管理 、 服务等方面的优质保证 , 因此 , 企业可以只作一个品牌广告 , 而由多种相关 产品共享 , 从而使单位产品的市场交易成本下降 , 迅速占领新的市场 。 如海尔就是利用这种策略生 产 、 经营冰箱 、 空调 、 洗衣机 、 电脑等多种具有技术 相关度的产品 , 利用品牌优势取得了好的效益 。 在确定目标企业时 , 由于并购方拥有剩余的 管理资源 , 因此 , 企业可以选择生产技术 、 设备较 好 , 而企业管理 、 文化建设方面较差而导致效益不 佳的企业作为目标企业 , 因为这样做可以降低并 购成本 , 且目标企业具有发展潜力 , 通过并购后的 整合 , 实现

9、企业文化的植入 , 管理观念 、 管理模式 的调整 , 谋求管理协同效应 , 从而发挥出技术潜 力 。 较成功的案例如 :海尔集团于 1995年并购青 岛红星电器股份有限公司 , 就是利用自身的企业 文化 、 管理方面的优势 , 取红星公司设备先进 、 技 术开发能力强 , 人员专业素质较高之长 , 补其管理 观念落后 、 管理效率低之短 , 把海尔集团剩余的管 理能力和红星公司的技术优势相结合 , 发挥出了 巨大的潜力 , 达到了预期的并购目的 , 这种并购即 , 、 市 , 仍应主 , , 企业 , 必然会朝着强强联 合的趋势发展 , 即并购双方有着各自的技术 、 管理 优势 , 通过强强

10、联合 , 实现技术领域 、 管理领域的 互补 , 从而加强企业的综合实力 , 提高竞争力 。 从 目前西方国家企业的并购趋势看 , 横向并购占主 导地位 , 且出现越来越多的大规模横向并购 , 强强 联合 。 如波音与麦道的并购 , 就是利用它们各自 在民用客机和军用飞机领域的技术优势 , 联合起 来对付强大的对手空中客车公司 , 从而在竞争中 占据主动 。(二 纵向并购 。随着工业化大生产的发展 , 社会分工越来越 细 , 每一个最终产品销售之前 , 都经历了若干次的 中间产品研究开发 、 生产 、 销售环节 , 企业没有能 力也没有必要承担生产 、 销售的 “全过程” 。随着 专业化程度越

11、来越高企业可以集中它的人 、 财 、 物 于某一领域 , 提高了它的竞争力 。但同时又由于 生产经营的专业化 , 使得它对纵向相关企业的依 赖性增强 , 从而增加了企业效益的不稳定性 , 这是 每个企业都会面临的风险 。 但并不是每个企业都 需要通过并购来降低风险 。 而且企业即使并购了 某个与之有纵向相关关系的企业 , 如果企业并购 了其对应的原材料供应企业 , 使这一环节的外部 风险内部化了 , 但企业面临的风险总额并未减小8 而是转化了 , 由这一环节转移到了上一环节 (或下 一环节 。 如上例中企业要以面临新的原材料生 产环节的风险为代价 。 因此盲目的纵向并购并不 可取 , 它可能使

12、企业的风险不仅不能减少 , 反而由 于生产战线拖得过长 , 管理 、 资金等负担过重而使 风险增加 。当与企业纵向相关的上一环节产品的市场垄 断性强 、 竞争性差时 , 或企业生产的是一中间产 品 , 其产品的垄断性差 、 市场竞争激烈时 , 企业面 临的供销两类风险较大 。 当这两类风险分别大于 上一 、 下一环节企业面临的风险时 , 就可以考虑通 过纵向并购来降低风险 , 如生产企业和技术含量 高的相关科研部门之间的并购 。 反之则没有必要 纵向并购 , 否则既加大了企业的负担 , 又增加了风 险 。此外 , 对于纵向并购 , 应优先考虑使用收购方 式而非兼并方式 。 因为通过收购方式购买

13、部分股 权 , 可以以更少的投入和风险取得对目标企业的 控制权 , 达到同样的降低交易费用及纵向风险的 效果 。(三 混和并购, 。 因此伴随着第四次并购高潮 , 分立也形成了高潮 。 在我国短短十几年的并购史上 , 也是以混合并购 为主 。 然而由于企业使用混合并购的盲目性较 大 , 失败率高 , 使一些人对此方法持否定态度 , 然 而不可否认也有一些企业通过混合并购达到了较 好的效果 。 如中国远洋运输 (集团 公司通过并购 上海众城实业股份有限公司 , 由其原来经营的航 运业成功拓展到了房地产开发 、 餐饮 、 娱乐 、 商贸 等多个领域 。混和并购由于并购双方在行业 、 产品方面的 不

14、相关性 , 确实并购后在科研 、 生产 、 管理 、 人才等 方面的配合性较差 , 整合难度大 , 不易产生协同效 应 , 因此并购的风险高于横向及纵向两种并购方 式 。 另外混合并购也具有另外两种并购所不具有 的优势 , 如迅速扩张 、 快速实现企业的战略转移 等 。 多元化经营是当今世界各国许多企业集团经 营发展的主流 , 在美国日本等发达国家许多具有 一定规模的企业集团都开展多元化经营 , 即涉足 多种业务领域和产品市场 , 以减少经营单一产品 的局限性 , 分散经营风险 , 扩大收益 , 提高产品知 名度 。 而和企业进行直接投资方式进行多元化经 营相比 , 通过混和并购方式实现多元化

15、经营无疑 是最简单 、 最直接 、 最快捷 、 低资本的最佳方式 。 然而正所谓有利有弊 , 高收益总伴随着高风险 , 混 合并购就像一把双刃剑使用得当 , 会使企业加速 发展 :使用失误 , 则可能因此使企业走向失败 。 现代企业中所有权与经营权的分离使得经营 者的目标与企业追求的目标 企业价值最大化 不相一致 。 英国学者马里斯 、 威廉斯等人认为 , 经 理的主要目标是谋求企业的快速发展而非获及更 多利润 。 因为企业获利多少同其报酬的相关度不 大 , 而随着企业规模的扩大 , 经营者能控制更多的 资产 、 职工 , 更多的供产销渠道等 , 从而获得更多 的权利报酬 , 更高的社会地位

16、、 知名度 , 而减少或 降低的则是被并购的危险 , 从而使其职业地位更 加稳固 。 因此在实际中作为直接经营管理企业的 经营者很可能利用股东和其掌握信息的不对称 性 , 从自身利益出发 , 盲目进行并购来扩大企业 , , 。由,。 为防止此类情况的发 生 , 关键应加强对经营者的监督和激励 , 在企业内 部建立完善的激励监督机制 。 如采用股票期权等 措施使企业经营者的报酬和企业的长远业绩挂 钩 , 同时在企业外部建立起职业经理市场 , 形成外 部市场的激励监督机制 , 使经营者以追求企业价 值最大化作为目标 , 避免有损企业长远利益的盲 目并购 。通过混合并购实现多元化经营的一个主要目 的

17、是想借此分散企业的投资风险 , 有些企业认为 和投资者同时投资多种证券即证券投资组合可以 降低投资风险类似通过混合并购进行多元化经营 也可达到相同的目的 , 即不把鸡蛋放在一个篮子 里 , 从而使风险降低 。然而实际上二者的前提条 件是不同的 , 因此后果也不相同 。证券投资组合 中投资的不同企业他们的各公司特有风险是相对 独立的 , 因此当证券组合数量越多时 , 投资者承担 的公司特有风险总额越低 。 而通过混和并购进行 多元化经营的各企业 , 虽然从投资风险角度讲是 把风险分散了 , 由降低风险的作用 , 但由于企业集 团是把在一个行业的有限的技术 、 经营 、 管理等资 源分散到了几个行

18、业中 , 因此各企业的公司特有 风险大小不是独立的而是随着多元化程度的提 高 , 集团实力的分散程度越大 , 在各行业中的竞争 9 力越差 , 各企业的公司特有风险越高 。经营多个 行业和经营一个行业相比 , 企业分别在各行业中 的风险大大增加 。因此综合来看 , 总风险不是减 小而是增大了 。不进行综合并购 , 就如同把所有 的鸡蛋都放在一个结实的篮子里 ; 而进行混合并 购 , 则如同把这些鸡蛋可能还有借来的鸡蛋分散 放在多个不结实的篮子里 , 因此风险可能反而增 大了 , 因此作为公司股东它的投资风险应主要通 过证券投资组合来降低 。那么企业在什么情况下实行混合并购比企业 只生产单一产品

19、或从事单一行业更有利 , 可降低 企业风险 , 从而降低投资者投资组合中某意向投 资的风险呢 ? 当企业在其主业中实力很强 , 居产 业龙头地位 , 实现了规模经济效益 , 同时较好的盈 利 、 管理能力又使企业有剩余的资金 、 经营 、 管理 资源 , 而若对此用于投资主业继续扩大经营规模 , 一方面因剩余市场份额已很有限而使其在主业上 的市场占有率发展潜力不大 , 同时因生产规模过 大 , 原有的合理技术比例被打乱 , 因此不应继续扩 大主业 , ,益激烈 , , 使该产品的 市场需求逐渐萎缩 , 企业在其主业上的发展前景 暗淡 、 效益滑坡时 , 企业应考虑逐步以此行业为 辅 , 积极寻

20、找新的行业增长点 , 通过混合并购逐步 过渡到以其他行业为主的战略 。企业通过混合并购进入新行业实现多元化经 营可能是积极主动的 , 也可能是消极被迫的 。但 不论是主动的还是被迫的 , 在制定并购策略时都 要和企业自身的剩余能力相适应 , 不可盲目地大 规模并购 , 大范围涉足多种行业 。否则一方面企 业会因负债过多陷入财务困境 , 同时由于投资过 于分散 , 在每个行业内投资过低 , 远达不到规模经 济的要求使成本上升 。 在管理方面对多个陌生行 业的管理 , 使管理的幅度 、 跨度 、 难度大大增加 。 将在管理的人员配置 、 管理者做出正确决策等方 面出现问题最终导致管理混乱 , 使其

21、在新行业中 效益低下 。 此外由于有限的剩余资源被分配到多 个领域不能满足需求 , 必然把过重的负担转嫁给 主业 , 从而对主业产生不良影响 , 削弱主业的实 力 , 最终使企业原有的主业优势也难以保持而导 致失败。 典型的如猴王集团就是由于在短短几年内 并购企业达几十家 , 企业迅速扩大 , 在当时风光一 时 , 被称为神通广大的 “ 猴王” , 但最终因负债过重、 管理混乱、 亏损严重而证实了其并购策略的失败。 对有着知名品牌的企业 , 可以利用其品牌效 应通过横向并购 , 迅速打开并扩大相关市场提高 市场占有率 。 如前面所提到的海尔集团 。 但好的 品牌虽然意味着好的技术优势 、 好的

22、产品质量 、 好 的管理 、 好的服务等 。但由于其硬件优势仅局限 于某一系列相关领域 。在新行业中原行业的技 术 、 设备 、 专业人才不能共享 , 因此离开相关领域 所谓的品牌优势就会大大降低 , 更何况在这个新 行业中还存在着本行业自己的知名品牌 , 因此企 业若想通过知名品牌这一无形资产通过混合并购 在多个不相关行业获利风险很大 , 应慎之又慎 。 如巨人集团就是凭借其在电脑业的品牌优势而带 动其在完全不相关的药品 、 服装业 、 房地产等行业 的发展 , 最后以失败告终 。在对并购的目标行业 、 企业 、 , , , 要进行市 , , , 产品的市场 , 要经历成长 期 、 成熟期

23、、 衰退期的产品生命周期 。 而混合并购 时应选择处于成长期的企业的新产品 。 此外还应 考虑和相关企业相比 , 该企业在技术上是否有优 势 。 为减少并购成本 , 可选择专业技术 、 设备 、 管 理处于劣势 , 效益较差的目标企业 。因为并购企 业的优势在于企业文化 、 经营管理等方面 , 而对于 完全陌生的行业自然在技术 、 设备 、 专业人才等方 面处于劣势 , 因此应选择可以取长补短的目标企 业 , 把剩余的高效管理资源和目标企业的技术设 备专业人才相结合 , 通过优势互补 , 避免了行业壁 垒及人才 、 技术 、 销售等方面的阻碍 , 以较低的资 本迅速进入新行业 , 并实现并购的

24、意义 带来 协同效应 :即对于并购方来说并购后产生的总利 润大于企业在主业产生的利润和预计自行投资行 业产生的利润总和 。对于并购双方来说 , 并购后 产生的总利润大于并购双方原来的利润总和 。 企业并购后 , 由于并购双方在所有制形式 、 组 织结构 、 经营规模 、 所处区域等方面的区别使二者 在企业文化 , 如经营理念 、 价值观 、 管理模式 、 员工 对企业工作的态度等方面存在差异 。 而混合并购 与横向及纵向并购相比 , 由于并购双方因此会存 在更大的差异 , 更难以统一的差异性而导致并购 的失败 。 对于混合并购来说 , (下转第 22页 01 限期淘汰制度 、 环境污染与破坏事

25、故报告等制度 实施 , 就可以从根本上解决这一问题 。4、 超标排污费的使用 。法律规定 , 征收的超标排污费必须用于污染 的防治 , 不得挪作他用 。电力企业申报排污登记 的主要内容为依据 , 对超过国家和地方规定的污 染物排放标准交纳排污费 。 征收排污费制度从资 金上解决了一部分治理污染资金问题 。我国在 “ 八五” 前 4年征收用于工业污染治理的排污费总 额已达 106166亿元 ; “ 九五” 期间预计用于污染治 理的排污费约 140亿元 。 但从根本上解决污染问 题就必须进行技术改造 , 改变落后的生产工艺和 技术 , 淘汰 、 更新陈旧的设备 , 开展综合利用 , 推行 清洁生产

26、 , 提高资源 、 能源的有效利用 。在实践 中 , 按照 “ 污染者负担” 原则 , 还可以建议有关部门 采取将污染交给专门的机构处理的方法 。 资金使 用仍然采用专款专用的原则 。这样做的好处是 :治理污染要求技术高 , 电力企业作为电力生产与 电力建设的单位 , 环境保护 、 治理环境污染方面专 业技术水平不够 ; 征收的排污费 80%用于治理环境污染 ,用 ; , 仅可以节约成本 , 取得规模效益 , 使得污染治理达 到良好的效果 , 同时还可以使电力企业转嫁一部 分责任 , 即由电力企业承担超标排污费 , 专业的环 境治理机构承担治理环境污染的责任 。 形成污染 的多种因素中的每一个

27、单一的排污行为大多是合 法的 , 很难确定谁是污染者 , 可以实行总量控制制 度 , 切实保证 “污染者负担” 原则的贯彻执行 。通 过征收排污费制度 , 促进电力企业加强经营管理 , 节约和综合利用环境资源 , 治理污染 。总之 , 要想让 “污染者负担” 原则能够在发电 企业防止污染 、 保护环境中起到作用 , 必须使 “污 染者负担” 原则与 “环境影响评价制度” 、 “ 四同时 制度” 、“ 限期治理制度” 、“ 落后企业和设备淘汰制 度” 等环境法律制度的基本原则配套 。注 释 : 陈泉生 . 环境法原理 M.北京 :法律出版社 ,1987. 程正康 . 环境法概要 M.北京 :,1

28、986, 153. J.环 (6 . 国家环境保护 “九五” 计划和 2010 J.环境工作通讯 . 1996(10 .(上接第 10页 并购企业应更谨慎地与目标企业在企业文化方面 整合的可能性 。因此在选择目标企业时 , 为防止两企业激烈 的文化冲突 , 降低文化整合的风险性 , 更应选择企 业文化处于弱势 , 没有形成鲜明个性的目标企业 , 并充分重视并购后的文化整合工作 , 在整合中 , 进 行充分的沟通与交流以减少冲突 , 并在此基础上 , 介绍并植入并购企业成熟的企业文化 , 并融合新 行业的特点 , 达到统一 。总之 , 随着中国加入了 WT O , 市场竞争的加 剧 , 必将带来新的并购高潮 。并购既是企业快速 发展的机遇 , 也可能成为企业发展的陷阱 。充分 考虑企业的实力 、 行业的发展 、 市场的潜力 , 选择 正确的并购方式 , 减少并购的盲目性 , 是企业成功 发展的关键 。参考文献 :11周小知 . 兼并收购与企业扩张 M.北京 :中国劳动出版 社 ,1999.21魏建 . 购并、 重组与资本运营技巧 M.济南 :山东人民出 版社 ,1998.31冯子标 . 企业并购中的经济技术关系 M.北京 :中国审计 出版社 ,2000.41柒向东 . 企业多元化经营的风险及规避 J.经济问题探 索 ,2001(2 .22