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1、授权技术该放手时就放手第13讲 授权技术：该放手时就放手（上）【本讲重点】有关授权的辩论授权的原则和影响授权的权变因素授权的前期准备有关授权的辩论授权是什么1授权的涵义授权是什么？根据韦氏辞典的解释，授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。2授权是一种权力分工授权实际上是一

2、种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。3授权是一种各负其责的民主领导方式授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来说，领导者应该向授权的方式迈进。领导者反对授权的理由和心理误区很多企业的领导者一谈到授权就觉得很紧张，他们往往不愿意授权给自己的下属。这些领导者反对授权的理由通

3、常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。很多领导者不太愿意授权的原因，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。详见表131所列。表131 反对理由及分析表领 导 者 反 对 理 由心 理 误 区 诊 断弊 端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长

4、。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。权力就是一切缺乏授权的环境授权的益处有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这都是对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。实际上，对于每一个反对授权的理由，我们都可以找到反驳它的依据。真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且将有助于企业分权机制的建立，必然会对领导工

5、作产生下列积极效果：1集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时间学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。如果领导者什么事都管，不授任何权力，必然没有充足的时间去考虑事关全局的大事，也不可能有时间去学习新的技能。这对领导者自身的发展是很不利的。2提升下属的士气和信心授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有影响的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。3帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系授权不同于专

6、权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。4有益于信息传递，提高工作效率授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必然会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。5有助于培养下属的才干有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，

7、并且容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才干，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才干也会得到进一步的培养。授权有风险吗1授权的范围从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。图131展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。图

8、131 各级管理者的授权范围2.授权的风险问题授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。授权的原则授权的原则不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下基本原则：1.因事设人，视能

9、授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。2.责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就

10、要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。3.逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。4.信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助

11、，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。5.有效控制原则授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控，后果不堪设想。因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。影响授权的权变因素有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、

12、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。详见表132。表132 授权的影响因素表授权的影响因素解释或举例工作任务工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。决策代价分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。时间限制事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他提出修改意见，所以需要看时间的紧急程度。主管领导风格必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜欢布置任务，告

13、诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的事情授予下属去完成。下属特性下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只有第四阶段的员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员工也可以，但是发展阶段越低的员工，授权时越要慎重。企业特性企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。团队的状态如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。授权的前期准备授权可以分为四个层次，分别为：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。在进行授权前，需

14、要为授权工作做前期准备：1.企业本身要为授权做好准备在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。2.相关人员为授权做好准备在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他

15、们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。3.标准化任务越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。4.强调授权的气氛授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。【自检】通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际工作经验，谈谈影响授

16、权的权变因素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结果？_见参考答案131【本讲小结】本讲讲述了授权的基本概念以及部分领导者对于授权的错误认识和心理误区。授权是由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式在本讲中还详细描绘了授权对领导者产生的积极效果，以及如何遵循授权的基本原则，积极防范和降低授权的风险。最后，比较详细地从企业、人员、任务和气氛等四个方面阐述了如何做好授权前的准备工作。【心得体会】_第14讲 授权技术：该放手时就放手（下）【本讲

17、重点】授权的四个步骤控制下属的技巧授权应注意的若干问题授权的四个步骤步骤一：确定任务授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。也就是为授权寻找目标，确定能够授权的任务。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下属的。对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。1.什么事情需要授权对于领导者，划分、确定可以授权的工作任务也是其工作内容之一。那么，哪些事情可以大胆授权给下属完成呢？一般来说，可以授权的事情包括：日常性的工作和重复性的劳动日常性的工作和重复性的劳动，往往会浪费领导者

18、宝贵的时间资源，增加了领导者的工作负担。这部分工作需要的技能并不很高，可以授权下属来完成。专业性强的工作领导者自身可能对于专业性很强的工作非常拿手，或者对下属的专业能力信心不足，因此对是否要授权心存犹豫。专业性强的工作也要授权出去，这是对领导者自身的解放，也是对下属能力的锻炼。职业爱好职业爱好也需要授权出去。例如，领导者喜欢同顾客打交道，但并不是所有跟顾客打交道的事情都需要领导者亲自去做。所有的谈判、合同和职业爱好的事情都应该授权给下属，领导者只需要保持必要的监督。发展的机会领导者应该授权下属发展的机会。如果下属在完成工作任务的过程中，能够获得很大成长，领导者就应该考虑给他发展的机会。应该授权

19、的事情都授权给下属，领导者只做自己该做的事情，绝不做下属该做的事情。【案例】野雁的启示很久以前，在丹麦的海边有个慈悲的老人。老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物，将这些食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。很多领导者就像野雁故事中慈悲的老

20、人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会。结果，下属什么事情也不干，能力越来越糟。2.哪些事情不可以授权领导者应根据不同事物的特殊性质，清楚地认识事务的重要性。有些关键性的事务是必须由领导者亲自去完成的。领导者不能授权给下属去做的事情包括：人事或者机密事务人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。制定决策的事务制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事

21、情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。步骤二：选择授权人选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。例如应该了解：他的职业目标、个人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是授权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。选择授权人时，领导者所要考虑的问题是多方面的，详细内容见表141。表1

22、41 选择授权人的过程项 目内 容选择授权人的考虑指标考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型选择授权人的目标获得直接的工作绩效培养员工（优秀=合适？）评价员工对授权人的甄别任务要求和员工能力，人事相宜员工的职业目标了解授权人的方法沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私与以前的上司讨论回顾个人档案工作风格测试授权人的能力训练面对面指导、试做、训练结果反馈步骤三：明确沟通1.明确沟通的内容领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（），为什么（），工作对象（）以及成本（）。在实际的授权过程中，沟通的途经可以根据员工的发

23、展阶段进行。例如：如果员工对目标和任务处于第四阶段时，领导者只需告知工作任务即可，员工具体怎么做由他决定；如果员工处于第一、第二或者第三阶段，沟通就应该比较详细。2.沟通时注意传授工作诀窍领导者在和员工的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任务，领导要传授给下属的工作诀窍包括：3.宣布授权的技巧进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要让下属感到：领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最

24、合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪的频率过高，将使员工产生不信任感。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到位。在跟踪过程中，发现员工的问题应该认为是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。当工作完成时，领导者有必要认可下属的工作绩效，必要的时候可以开庆功会。授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控

25、制。真正的授权就是让下属放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。任何对授权控制的忽略，都可能导致严重的后果，致使授权的失败。控制下属的技巧控制下属是必不可少的管理活动。控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，不能充分发挥下属的主动性；没有对下属的控制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论是领导者还是下属，决不能把控制看作是消极行为，而应正确认清其积极意义。对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。1.命令跟踪命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时间和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询

26、。需要注意的是，领导者必须经过自己的调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。【自检】请阅读“八佰半”倒闭的案例，回答相应的问题。著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。后来，禾田一夫在中央电视台对话栏目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不

27、要轻信别人的话。禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，采取了一些控制的措施。请问，他具体采取了什么样的控制技巧？在实施控制的过程中，禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？见参考答案141_2.反馈控制反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控制有四种方式：正面反馈：正面的反馈可以鼓励好的行为再出现。修正性反馈：也就是通常所说的“三明治的原则”。负面反馈：负面反馈是领导者应当禁止使用

28、的反馈方式。没有反馈：最糟糕的就是没有反馈，好坏没人管。【案例】管理学家曾经做过一个实验：将60个儿童分成3组，每一组20个儿童。对于第一组的20个儿童，只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。3.撤回授权撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。巴达维曾经说过：“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧”。授权后发现了不恰当之处，如果听其自然，事情将会变得更糟，无助于工作目标的实现。所以领导者要懂得适时地撤回授权。撤回授权并非是丢人的事情。授权应注意的若干问题蝴蝶的启示这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结果只能会让领导者自身