组织实施计划变革的领导力文献翻译.docx

1、组织实施计划变革的领导力文献翻译组织实施计划变革的领导力目 录1 有效地领导和计划组织变革的制定 1.1交流组织变革的需要 1.2激励他人接受变革 1.3评估变革项目的执行2 数据和研究方法 2.1 背景 英联邦国家健康机构 2.2 数据收集和样本 2.3 因变量 2.3.1 交流 2.3.2 激励 2.3.3 评估 2.4 独立变量：领导效率 2.4.1 人导向的行为效率 2.4.2 任务导向的行为效率 2.5 控制变量 2.5.1 项目类型 2.5.2 组织规模 2.5.3职业特定特征 2.6 评估3 结果3.1 交流计划组织变革3.2 激励其他成员执行计划组织变革活动执行3.3 评估计划

2、组织变革3.4 鲁棒性检查和补充分析4 讨论和结论4.1 领导能力和变革执行活动的关系4.2 贡献4.3 限制和未来预测5 鸣谢摘要：这篇文章通过在管理者的领导能力以及他们强调涉及计划组织变革实施不同活动的可能性的探索中建立起了领导和组织变革文献的桥梁。我们使用了来自89个在英国国家卫生服务机构于2003年至2004年实施了变革项目的临床管理者的数据来验证这种关系，我们的研究结果支持了提出的理论。这个发现说明了治疗计划组织变革作为一个通用的现象可能会掩盖同时与变革实施过程相关又与领导能力扮演在这些活动中的评估的独特功能有关的重要特征。正文组织实施计划变革领导力对领导者来说，面临着一个明确的挑战

3、就是使他们的组织在未来通过实施计划的组织变更对应于有预谋的干预措施，旨在修改组织运作向更有利的结果发展(Lippit， Watson， & Westley， 1958)。尽管正规的战略评估和计划是这个过程中重要的元素，但一旦一个方向被选中，面临的一个更具挑战性的任务就是要在组织中实现更换。在过去的20年里，在关于转型和领导魅力研究中，已经探索出了领导特性及行为与组织变革之间的关系(for reviews see Bass， 1999; Conger & Kanungo， 1998; House & Aditya，1997; Yukl， 1999， 2006)，越来越多的事实证明，变革推动者的领

4、导特点和行为影响着组织变革计划的成或败(e.g.， Berson & Avolio， 2004; Bommer， Rich， & Rubin， 2005; Eisenbach， Watson， & Pillai， 1999; Fiol， Harris， & House， 1999; Higgs & Rowland， 2000， 2005; House， Spangler， & Woycke， 1991; Howell & Higgins， 1990; Struckman & Yammarino， 2003; Waldman， Javidan， & Varella， 2004). 大部分的领导研

5、究报告显示不能明确地说明这种领导能力和变革的关系，但说明了组织内部各个过程的复杂性(Yukl， 1999)，包括组织变革实施过程的复杂性，因为这其中包含了各种各样的活动，它计划了在组织变革实施包含的不同活动中领导能力可能会扮演的不同角色因此在很大程度上被领导力文献忽视了(Higgs & Rowland， 2005)。相比之下，文学在组织变革解决复杂的变化过程(for a review， see Armenakis & Bedeian， 1999 and Van de Ven & Poole， 1995)和管理者在各种变革执行活动扮演的角色一样(for a review， see Armenak

6、is & Bedeian， 1999 and Kanter， Stein， & Jick， 1992)。然而，在大部分的这些研究有一种隐式的常见的假设是变革推动者已经拥有必要的能力、技能和能力来从事这些不同的变革实施活动。在本文，为了建立领导和组织变革文献的联合，我们提出管理者可能去强调这些不同的活动中涉及计划组织变革实施伴随着他们领导能力的复杂性。这种探索性研究，据我们所知，第一个工作是理论和经验检验这二者的关系，即管理者领导能力与对在这种涉及变革实施的活动中表演的强调性的关系。在领导能力上，我们采用任务导向和人导向行为模型(Bass， 1990; House & Baetz， 1979;

7、Stodgill & Coons， 1957)也称之为“定规维度和顾全”模型(House & Aditya， 1997)。这个经典的模型涵盖了绝大多数从事与管理阶层领导人的日常领导活动(Casimir， 2001)而且仍然是一个分析领导效能的强大模型(Judge， Piccolo， & Ilies， 2004)。重要的是，它非常适合这项在组织变革全过程对领导能力的研究(Beer & Nohria， 2000; Nadler & Tushman， 1999)。在变革活动中，我们强调三个涉及组织变革实施的关键活动：交流变革的必要性，激励他人支持变革，评估变革执行。列文的三阶段变革模型，之前的概念和

8、实证研究(despite differences among them)反复地强调这三套活动涵盖了涉及变革执行的活动(e.g.， Beckhard & Harris， 1977; Beer， 1980; Ford & Greer， 2005; Kanter， 1983; Nadler & Tushman， 1989; Tichy & Devanna， 1986)。我们对89位在英国国家卫生服务机构管理者的临床经验分析，这89位管理者已经在他们的组织中实施了计划变革项目并完全支持所提出的管理者对涉及不同计划变革实施任务活动的强调程度伴随着领导能力复杂性。这个发现表明，把计划组织变革作为一个通用的

9、现象来看待，可能会掩盖在涉及组织变革执行过程和在执行活动可能扮演的独特功能领导能力中的重要特质。1.有效地领导和计划组织变革的制定尽管领导研究人员提出了大量的理念(for a review， see House & Aditya， 1997)，但我们专注于任务导向和人导向的行为模式(Bass， 1990; House & Baetz， 1979; Stodgill & Coons， 1957)，也称之为原创结构和顾全模型。在这个模型中，任务导向性技能是有关组织结构设计、控制并建立程序去实现组织目标和目的的技能(Bass， 1990)。这些建筑学的函数不仅对组织目标的实现很重要，对变更计划的发展

10、也有很大的影响(House & Aditya， 1997; Huy， 1999; Nadler & Tushman， 1990; Yukl， 2006)。人导向型技能包括的行为是能够促进组织成员之间的合作交流，建立一个良好的社会环境，并且通过提升管理实践能力来确保公平对待每一个组织成员(Bass， 1990)。这些人际关系的技巧对计划组织变革实施至关重要，因为它们能够使领导者激发别人并且拥有直接的追随者(Chemers， 2001; van Knippenberg & Hogg， 2003; Yukl， 2006)。任务或者人导向型的行为模式尤其重要而且适合于这个研究，主要原因有三。首先，这种

11、模式尤其适合组织变革环境下对领导的研究。纳得乐和图斯曼(1999)强调任务导向型行为和人导向型行为是影响组织变革的关键。类似地，比尔和诺里亚(2000)在倾向于任务导向的“理论E”的领导和倾向于人导向的“理论O”的领导之间做了个区分。他们提出，这些不同类型的领导人采取不同的方法去变革实施。第二，任务导向型和人导向型的领导行为已经涵盖了在领导人受聘于管理级别中的绝大多数日常领导活动(Casimir， 2001)。这个任务或人导向的行为模式因此特别地适合作为我们专注的对象，在研究的内容上，变革行为被一些一直扮演监督角色的管理者们实施。最后，尽管这个模型的提出可以追溯到20世纪50年代，但最近的实证

12、研究表明，该任务或人导向的模式仍然是一个强有力的模型去分析领导效能(Judge et al.， 2004; Keller， 2006)。任务导向型和人导向型行为的有效性要求多样但涉及各个方面的能力。任务导向型行为的有效性取决于是否能够围绕着一个组织的使命和目标，分清任务需求和结构任务(Bass， 1990)。人导向型的有效性，另一方面，依赖于体谅他人的能力，就是同时考虑自己和他人情绪的能力(Gerstner & Day， 1997; Graen & Uhl-Bien， 1995; Seltzer & Bass， 1990)。管理者可能同时在任务导向和人导向能力行为上有效，或者他们可能只在这方面

13、或另一个方面变得有效，也可能二者都没有。我们认为这种在领导行为的变化对计划组织变革的实现有影响。更具体地说，我们认为取决于他们对领导能力的混合，领导者们可能会区别性地强调涉及计划组织变革执行的活动。为了去实施计划组织变革项目(Galpin， 1996; Judson， 1991; Kotter， 1995; Lewin， 1947; Rogers， 1962)，领导者们执行特定的活动但是在这些执行的任何活动或结果中，被忽视的错误对变革的进程是不利的(Armenakis & Bedeian， 1999)。在本文中，基于一个详细的文献，我们采用了一个模型，强调三个涉及计划组织变革执行的关键因素：交

14、流，激励和评估。交流是指活动领导人承诺使情况朝向变革，与追随者分享他们变革需要的愿景。激励是指行动领导人保证能够获得同事支持并且接受新工作的例程制定。评估是指措施领导人采取监控和评定实施结果的影响进而使变革制度化。尽管这三套活动不能做到完全公平地评判变革执行进程的复杂性，但他们已经在关于组织变革文献中被确定为关键范畴，它在概念上区别于其他而且涵盖了大多数涉及变革实施的活动。之前的概念上的和实证的工作(despite differences among them)反复地强调了这三套活动(e.g.， Beckhard & Harris， 1977; Beer， 1980; Ford & Greer

15、， 2005; Kanter， 1983; Nadler & Tushman， 1989; Tichy & Devanna， 1986)。建立在列文的变革三相模型之上，这些研究区分了这三种类型的变革执行活动，强调了解变革如何展开 需要了解是什么引发了一个领导者去强调关注这些活动(for reviews see Armenakis & Bedeian， 1999， and Kanter et al.， 1992)。回顾前文，我们验证了管理者领导能力和他们可能把重点放在这三个变革执行过程中的每一个之间的关系。更具体地说，我们认为倾向于有效人导向行为的领导人比其他领导人更容易集中在沟通和激励活动上;

16、倾向于有效任务导向行为的领导人比其他领导人更容易集中在激励和评估活动上，而相对其他领导人来说很少关注交流活动。1.1 沟通组织变革的必要性 为了打破现状并给追随者描绘出一个新的蓝图，变革领导者们必须交流变革的必要性。组织成员需要了解为什么行为和例程需要去改变(Fiol et al.， 1999; Kotter， 1995)。对变革计划的抵制大部分归因于组织成员的情绪反应，阻止，比如，来自于自负(Nadler， 1982)、困惑和焦虑(Kanter， 1983)的威胁，又或是设计不确定性的压力。领导者擅长人机互动能够监控和区别对待他们自己和他们的情绪，并且利用这个信息去引导思想和行动(Golem

17、an， 1998; Salovey & Mayer， 1990)。他们可以识别和利用他们自己和他人的情绪状态去解决问题和规范行为(Huy， 1999)。在计划组织变革的过程中，为他人的考虑使他们有可能去预测这些涉及在变革过程的人们的情绪反应(Huy， 2002; Oreg， 2003)，进而采取所需的步骤去处理这些反应。他们很可能强调将计划组织变革执行的这些沟通活动作为一种方式去解释为什么变革是必要的，并且去讨论变革的本性从而减少组织成员的困惑和不确定性。在这种安逸的沟通包含的人际维度中(Bass， 1990)，人导向型的领导者也更倾向于去强调交流互动活动。假设1 a. 在人导向型行为上更有效

18、的领导者可能比其他领导者更关注与沟通变革必要性相关的活动。有效的任务导向行为领导者，在另一方面，是组织的构架师。而不是去和组织成员交流变革的必要性，任务导向的领导者很可能将他们的精力集中到发展规程，进程以及需要被实施计划组织变革的系统上面。因为他们也更可能去保持他们的距离，心理上来说，据他们的追随者了解到，任务导向型的领导者可能不太倾向于去强调交流活动(Blau Scott， 1962)。假设 1 b. 在任务导向型行为上更有效的领导者可能没有其他领导者那么关注与交流变革必要性相关的活动。1.2.激励他人接受变革在实现期间，领导者必须激励组织成员去接受并将提出的变革计划才用到他们的日常生活中(

19、Higgs & Rowland， 2005; Kotter， 1995; Oreg， 2003)。激励的重重困难由不同的个人及职业目标造成，因此变革计划中受到了很多不同观点的影响。有新观点的组织成员通常会将观点集合在变革计划中；然而有些要失去的东西会抵制它(Bourne & Walker， 2005; Greenwood & Hinings， 1996)。激励的目标是开发组织成员的能力去承诺和配合计划行动(Huy， 1999)。要做到这一点，领导者必须创建一个联盟去支持变革项目(Kotter， 1985， 1995)。创建这样一个联盟是一个政治过程，它需要在吸引组织成员相互合作的同时启动能使这

20、种合作运转的流程和系统 (Nadler & Tushman， 1990; Tushman & OReilly， 1997a， 1997b)。因此激励同时需要人导向型和任务导向型的技能。获得支持并且支持来自各种各样的组织成员会是一个充满激情的过程(Huy， 1999).。人导向型领导者表现出对他人的考虑而且擅长管理他人的感受和情绪(Bass， 1990)。他们把交流评价成为一种促进个人和团体参与的方式，并且明确地要求成员从不同的管理等级上的贡献(Vera & Crossan， 2004)。有效的沟通者和情绪的管理者可以带头对一个公司的愿景做出承诺并激励组织成员去为它的实现努力工作(Egri &

21、Herman， 2000)。他们乐于为他人考虑的这种倾向使得他们更可能去关注组织成员中个人的态度改变从而去预测让其他人也参与到变革进程的必要性。假设 2a. 人导向型行为更有效的领导者比其他领导者更可能关注与激励组织成员相关的活动。激励也意味着重新设计现有的组织过程和系统以推进全体组织成员采取改变(Kotter， 1995; Tushman & OReilly， 1997a， 1997b)。例如，如果一个领导希望去实施一个新的质量控制系统但是不改变相应的奖励系统，组织成员将会没有什么动力去采用新系统。再造现有的组织过程和系统是为了方便联盟建立需要的任务导向型能力。 有效的任务导向型行为领导者擅

22、长设计组织过程和系统从而引诱人们去采纳新的工作模式(Bass， 1990)。他们的焦点在于完成任务使他们去识别需要涉及与变革结果相关任务的不同利益相关者，进而建立系统来促进他们的参与。因为他们关注结构，系统和程序。任务导向型领导者更可能去意识到使系统到位的必要，以促进人们严阵以待的新目标。作为技术构架师，他们也更可能去知道怎样重新设计现有的组织过程和系统从而使联盟的建立变得容易。假设 2b. 任务导向型行为更有效的领导者比其他领导者更可能去关注与激励组织成员相关的活动。1.3.评估变革项目执行最后，变革领导者需要去评估组织成员执行例程，实践的程度，或是针对计划变革开端的行为进行评估。作为组织使

23、命和目标的盟主，领导者们在评估变革计划内容上有一个角色，来确保组织成员遵守新工作的例程(Yukl， 2006).。在变革趋于制度化之前，变革领导者经常退一步去评估新流程和程序都已经到位，以及在组织执行上的绩效。为此，领导人采取措施去监控和评估实现结果和制度化变革的影响力。这些过程通常都是基于正规的测量系统(Burke & Litwin， 1992; Ford & Greer， 2005; Galpin， 1996; Kotter， 1995; Simons， 1995).。人导向型的领导者已经显示出不愿过多地强调在方法，生产和客观标准的实行(Bass， 1990)。总而言之，他们可能很少参与涉

24、及变革执行并追求它们的评估活动。假设 3a. 人导向型行为更有效的领导人不太可能比其他领导人关注与评估变革项目实现相关联的活动。 任务导向型领导人，在另一方面，自然地倾向于关注任务，必须执行以实现目标绩效提高 (Bass， 1990)。他们对结构和绩效目标的注意力使他们和这些目标的实现相一致。他们都意识到分析目标和成就的必要性并适宜的需要依据评估来改进程序。假设 3b. 任务导向型行为更有效的领导人比其他领导人更容易去关注与评估变革项目实现有关的活动。2.数据和研究方法2.1背景：英国国民健康保险制度我们的研究领域是在英国的国家医疗服务系统。英国国民健康保险制度是一个公开的，国家资助的医疗体系

25、，它拥有一百万员工而且超过600亿的预算提供了一个广泛的预防，主要是急性健康保健服务。政府负责融资来保证在服务的关键时候国民的医疗免费。1997年，在工党政府的领导下，NHS着手实施了一个十年期限现代化工作旨在提高医疗保健服务的质量，可靠性，有效性和价值去服务于社会(Department of Health， 1999)。这个由政府设立的目标是为“以患者为中心的设计服务，将他们放在第一位；这个服务将会更快捷，更方便，同时为患者提供更多的选择” (Department of Health， 2006)。在组织层面，创建病人和服务相统一的NHS的目标意味着为减少紧急时间和医院服务的等待时间，为患有

26、慢性疾病如糖尿病和心脏病的病人提高服务质量，使得初级的护理服务的范围和复杂性得以优化，并用一种更有效的方式利用劳动力。NHS是一个特别适用于验证我们假设的制度，因为它的可靠性来自于执行国家政策的当地领导人(Department of Health， 1997)。NHS管理在变革的实现上扮演着一个关键的角色，因为NHS政策提供的不仅仅是一个狭隘的蓝图，一个符合当地革新的大致轮廓(Harrison &Wood， 1999; Peckham & Exworthy， 2003)。因此，即使政府授权举措发生变化，在区域和组织层次的管理人员会负责根据当地需求和环境实施适当的变化。在这种环境下，当地领导者对

27、管理变革过程的战略不太可能受到当地外界环境角色的影响。这些条件可以去分析领导能力对管理者领导组织变革项目方式的影响。2.2.数据收集和取样2003年1月至2004年12月期间，我们依据NHS中高层管理指挥变革项目的数据检验我们的假设。我们的数据由95个分别工作在81个NHS不同组织的管理人员汇集而成，这些人在2003年参加了为期两周的战略领导执行的培训程序。要求每一个项目参与者在自己的组织中设计和实施一个变革项目。参与者自我选择到一个程序中并能自由地选择他们实施的变革项目。在参加该计划之前，要求参与者对他们打算启动的变革项目写一个书面的描述。在程序之后他们就开始施行变革项目，他们被要求在经过三

28、个月的实现之后完善他们的变革项目描述来反映他们变革项目的任何修改。参与者还被要求参加一个在他们参加高管教育项目三个月前填写的360度全方位的领导报告。领导数据就是在他们参加项目之前的三个月以及他们开始实施变革项目前的三个半月时间中收集起来的。在12个月的变革执行之后，我们施行了一个电话调查去收集关于项目参与者怎样实施他们变革项目的信息。参与者还授予了我们对他们简历的访问权。尽管参与是自愿的，但所有的项目参与者都同意加入到这个研究中来。数据中有6个参与者的信息是不完整的，留下的最终样本是89个由89位管理者在77个不同组织中实施的变革项目。这89位管理者中有67名女性22名男性，年龄分布在34到

29、56岁之间(average age 43)；有21位是物理学家，41位是护士，其余的27位同盟的卫生专业人员(e.g.， physiotherapists， podiatrists， dieticians， and occupational。所有的研究参与者都曾承担过一定的管理责任，从一个简单的医院服务线经理到一个区域质量改进经理，和来自各种各样的国民保健服务机构的人。其中44%的人在门诊工作，45%的人在医院或者其他次要的保健组织中工作，其余的11%的人在NHS行政机构工作。2.3.因变量：强调变革执行活动为了收集关于管理者怎样实施他们变革项目的信息，我们开展和试点测验了一个电话调查。这个调

30、查的设计是为了收集通过我们文献综述而确立的涉及变革实施的三套活动数据(i.e.， communicating， mobilizing and evaluating)。这个调查在项目实施的12个月后由管理者执行。调查项目被一致地构建在李克特量表中(from (1) strongly disagree to (5) strongly agree)。我们构造了三个关于兴趣的因变量(communicating activities， mobilizing activities， and evaluating activities)作为题目的加权平均数相对应于变革实施过程的三个维度。2.3.1.沟通为了

31、测试领导在沟通活动上的重视程度，我们运用了一个包含四个项目的量表：（1）沟通变革愿景是变革过程的一个关键方面；（2）相对于变革过程的其他方面，主管经理投入了大量的时间在他们的成员之间交流变革的必要；（3）对主管经理来说，变革背后有效的沟通想法比变革过程的其他方面重要得多；（4）主管经理投入大量的时间和精力去传播组织变革结果的愿景。2.3.2.激励 为了测量领导者在激励活动上的强调程度，我们运用了一个包含四个项目的量表：（1）主管经理专门寻找在他（她）组织中的其他人去帮助塑造组织愿景；（2）从事变革项目的主管经理通过在组织中其他人的投入会带来相当大的帮助；（3）对主管经理来说，在组织中各种各样的

32、参与者寻求输入是变革顺利引入的一个关键因素；（4）主管经理花费了大量的时间在重构组织过程和系统上去使其变革的组织合适。2.3.3.评估最后，为了测量领导者在评估活动上的强调地位，我们运用了包含两个项目的量表：（1）主管经理利用一个正规的测量系统去评估变革的影响；（2）主管经理运用正规的举措系统去评估组织中可能改进实施变革方法的必要性。我们用克朗巴赫系数测量的这些条目的可靠性评定了这个量表的适当性。这三个量表的可靠性系数分别为，0.62沟通，0.64激励以及0.86评估。注意的是这三个量表可靠性系数都超过了0.6，对像我们这样的探索性研究来说(Nunnally， 1978).，是合意的阈值。我们还进行了验证性因素分析去进一步建立我们因变量的有效性和可靠性。这个练习的结果提高了我们在因变量测量系统上的细心。所有的测试统计资料都有重要的意义并且模型贴切率非常高，支持了我们正确模拟变革活动的说法(i.e.， items are correctly stratified into each category).。2.4.自变量：领导力的有效性关于参与者领导能力的数据被收集运用在全球领导生活库存里。在这个机构中我们收集了数据(Kets de