管理制度唐钢股份内部制度分析.docx

1、管理制度唐钢股份内部制度分析河北钢铁（唐钢）股份内部分配制度分析随着我国企业的增多，企业内部分配问题也显得越来越突出。在现代经济社会，企业一切职能部门的制度都要定期地进行检查，看它们提供的作用是否满足当前的需要，是否能促进企业的发展，即使是盈利水平很高的企业，也需要对其进行评价，因为整个企业的成功可能掩盖一些低劣的、不适应企业发展的缺陷。股份制企业也不例外，下面我们就以河北钢铁股份有限公司为例，从其薪酬分配制度改革发展历程出发，探究其现代薪酬分配制度实践，对其薪酬分配体系进行分析。一公司概况河北钢铁股份有限公司前身为唐山钢铁股份有限公司(以下简称唐钢股份)，系由唐山钢铁集团有限责任公司作为独家

2、发起人,将主要生产经营性单位的净资产入股,并以定向募集的方式向191家法人单位和唐钢集团职工发行股份,于1994年6月29日注册成立的股份有限公司,设立时总股本为236,449.8万股。1997年1月,经河北省证券委员会冀证字(1997)6号文批准,并经唐钢股份于1996年9月3日召开的股东大会审议通过,唐钢股份按照1:0.285的比例进行缩股。缩股后公司总股本由236,449.8万股变更为67,388.2万股,各股东持股比例不变。1997年3月,经中国证监会证监发字199769号文和证监发字199770号文批准,唐钢股份采取上网定价方式,通过深圳证券交易所交易系统向社会公众发行人民币普通股1

3、2,000万股,每股面值1.00元,每股发行价9.22元。经深圳证券交易所深证发1997132号文审核同意,于1997年4月在深圳证券交易所挂牌交易。增发后总股本为79,388.2万股。2009年12月31日,根据中国证监会证监许可20091302号关于核准唐山钢铁股份有限公司吸收合并邯郸钢铁股份有限公司和承德新新钒钛股份有限公司的批复和唐山钢铁股份有限公司五届十七次和五届二十一次董事会会议决议、唐山钢铁股份有限公司2009年第二次临时股东大会决议、唐山钢铁股份有限公司换股吸收合并承德新新钒钛股份有限公司协议、唐山钢铁股份有限公司换股吸收合并邯郸钢铁股份有限公司协议以及公司董事会于2009年1

4、2月31日通过的唐山钢铁股份有限公司章程修正案的规定,唐钢股份吸收合并了邯郸钢铁股份有限公司及承德新新钒钛股份有限公司。本次换股吸收合并完成后,唐钢股份作为存续公司,成为河北钢铁集团下属唯一的钢铁主业上市公司,同时更名为河北钢铁股份有限公司，并将注册地址由唐山市变更为石家庄市。截至2010年6月30日,河北钢铁股本为人民币687,678.0497万元。公司主营业务：对所投资企业资产进行运营管理;钢材、钢坯、钒钛产品(三氧化二钒、钒铁合金、钒氮合金、钛精矿)、耐火材料、炉料、铁精粉、钒渣、钛渣、焦炭、黑色金属、有色金属、化工产品(不含化学危险品)、机械设备及其零部件、自动化设备及其零部件、五金交

5、电、仪器仪表、橡胶制品、虽然名称由唐钢变为了如今的河北钢铁，但是业内人士还是惯称其为唐钢，因此，为了方便起见，下文中我们也称其为唐钢。唐钢是转炉的故乡，有着辉煌灿烂的发展历史。在企业薪酬分配制度上，走过了“从学习借鉴到创新自立”的奋发道路，铸就了唐钢特有的文化风范。唐钢人在“自强、奋进、创新、奉献”唐钢精神的感召下，实现了企业更快、更大、更强的发展。我们认为，一个企业在激烈的市场争中不断完善自我，不断增强企业凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制度中存在的问题，是企业求生存求发展的潜在动力和重要保证。企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，不断增强凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制度中存在的问题，是企业求

6、生存求发展的潜在动力和重要保证。二唐钢薪酬分配制度改革历程改革开放以来，唐钢的薪酬分配制度改革分为三个阶段：第一阶段(二十世纪80年代初1992年)，重新整理了工资标准，企业内部建立了以等级工资制度为主的分配制度。职工工资取决于“工效挂钩”完成程度和内部经济责任制考核结果，使国家、集体、个人三者利益有机地结合起来。第二阶段(1993年2001年)，实行以岗位技能工资制为主的分配制度。岗位工资按岗位劳动要素测评确定；技能工资由原等级工资平移对接；年功工资按连续工龄分段标准确定。岗、技、年工资作为基础工资与特殊工资、效益工资、奖金构成新的工资体系。岗位工资单元实行动态管理、易岗易薪，分配向生产一线

7、、苦脏累险岗位倾斜。加大了内部经济责任制成本考核力度，实行成本否决制度，使“活工资”比例大幅度提高。第三阶段(2002年-今)，建立以岗位系数工资制为基本工资制度的分配体系。在重新整合岗位技能工资制工资单元结构的基础上，形成了以岗位(系数)工资单元为主、特殊工资单元和奖金单元为辅的新型工资制度，岗变薪变，系列变薪变。岗位系数“基准值”随唐钢整体经济效益及本单位主导挂钩指标完成程度浮动。对主体单位试点实行“实物量工资含量”分配方法；对子、分公司在坚持“两低于”的原则下，实行自主确定工资总额的分配办法，同时辅以工资指导线制度，用以指导子分公司合理工资水平增长；对生产关键岗位实行特殊岗位津贴制度；对

8、“有突出贡献的科技人才”、“有突出贡献的课题组”、“专业技术带头人”等实施重奖政策；厂处级管理人员建立了股票激励机制，同时进行了配套的经济责任制考核制度改革。二、近年薪酬分配制度状况以及分配制度的优点1、从唐钢股份近年来“年度工资基金总量计划”安排情况看表一2004年至2010年“年度工资基金总量计划”安排一览表项目/年度2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年年度工资基金总量增长（定比%）100100.86117.52129.39161.73173.94184.37年度工资基金总量增长（环比%）100110.86106.00110.10125128133从表一可

9、以看出，七年来，唐钢股份在年度工资基金总量安排上是比较稳健的，严格遵循了“工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度，平均工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度”的原则，并在河北省工资指导线、工效挂钩管理规定范围内，实现了工资基金总量的逐年增长。七个年度期间，工资基金总量累计增长84.37%，平均每年增长10%以上。同时，从2006年起，积极推行企业年金制度和职工住房公积金计划，从“大薪酬福利理念”搭建职工收益平台，将职工当期收入与长远保障有机的结合起来，全面提升企业的凝聚力和吸引力。2、从唐钢股份基本薪酬分配制度和补充分配形式情况看唐钢股份自2002年1月份起，实行了以“岗位系数工资制”为主导，

10、以经济责任制奖、专项责任制奖、年度效益奖、攻关奖、科技奖、科技带头人津贴、技术津贴、特岗津贴、岗位津贴等为补充形式的分配制度。作为基本薪酬分配制度“岗位系数工资制”的工资增长，重点体现在每年基准系数“1”的值的增长上。基准系数值的调整，采取了与企业月度、年度经济效益(或重点经济技术指标)挂钩考核的办法，实行浮动管理。表二2002年2010年岗位工资“1”的系数值及增长计划一览表项目2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年“1”的系数值（元）144165190220240275360405475较上年增长（元）2125302035854570作为

11、补充分配形式经济责任制奖、单项奖、津贴等结构量的增长，主要体现在年度经济责任制奖励金额安排上，并在坚持对标挖潜、成本否决、降低消耗、提高产量、稳定质量、开发新产品等层面上，进一步完善了经济责任制考核体系，奖励政策重点向综合效益好、盈利新产品、合同兑现率等方面倾斜，基本上实现了投入产出的同向增长。表32004年至2010年“奖励基金总量”计划安排一览表项目/年度2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年年度工资基金总量增长（定比%）100112.34114.86122.93135.92159.41178.59年度工资基金总量增长（环比%）100112.34102.25

12、93.45110.57141.73156.142004年以来，唐钢年度奖励基金总量累计增长178.59%，平均每年增长29.273%。3、从应对国际金融危机而采取的增资措施来看唐钢股份并没有采取同行业兄弟单位普遍减薪的作法，而是采取了增加职工工资收入作法加以应对危机。即在2007年在岗职工平均工资水平基础上增长25%，并于2008年11份全部兑现。同时，完善经济责任制考核指标体系，使主要经济技术指标达到或超过同行业先进水平，加大考核力度，深挖内部潜力，快速提升自我管理水平。从表二中可以看出，2008年唐钢股份在工资总量安排上作了较大幅度的上调。其中对岗位工资“1”的系数值上调了85元，对岗位津

13、贴进行了调标(如高温津贴，一类标准由1.7元/班调整为25元/班)，并新建立了生产岗位技术津贴制度(如高级工200元/月、技师500元/月、高级技师800元/月)，充分调动了操作岗工作积极性，激发了全体员工抗击金融危机的斗志和信心。三唐钢股份现行薪酬分配制度需要研究的几个问题(一)从企业发展战略转变角度来讲，唐钢股份当前现行薪酬分配策略仍属于围绕着“十五”发展规划规模经济、高产高效的经营思想来定势定位的，现代企业制度本身所赋有的“市场机制决定、按生产要素贡献价值分配、人力资本让渡获得合理报酬”等薪酬理念尚未有效的体现出来。建设“世界一流、国内领先”的现代钢铁企业，实现“科技创新、管理创新、改善

14、产品结构、提高产品附加值”的战略目标，谋求新的现代薪酬分配理念和策略，已摆在了企业经理人和人力资源管理者的面前。(二)从“省国资委工效挂钩清算总量与企业年度工资基金安排总量”比较来讲，由于唐钢股份近年来经济效益所呈现出的良好增长势态，保证了企业年度工资基金总量逐年增长10%的目标得以实现，使大多数职工分享到了企业的发展成果。但从省国资委工效挂钩工资清算结果来看，企业还存在应增提效益工资未能提足的现象，加之挂钩效益基数逐年增加，盈利空间逐年紧缩，以及企业原有“工资结余”因历史原由动用不得，一旦今后年度出现效益下滑，以丰补歉的能力将大打折扣，到那时不仅无力保证职工的收入水平，还将影响职工队伍的稳定

15、。(三)从现行基本薪酬分配制度岗位系数工资制来讲，虽然该制度为唐钢股份“千万吨级大钢”建设作出了应有的贡献，但最不愿被管理者所看到的制度本身的非科学性、非客观性和边际效用递减性，已开始显露出来：一是岗位系数工资制度实行五年来，其所运用的岗位评价结果仍然是1993年实行岗位技能工资制时的测评结果。七年间，无论唐钢股份的产品结构、技术装备、繁重程度、安全环保、人员素质、操作技能、岗位价值等都发生了很大的变化，而作为支撑薪酬分配制度最基本的岗位评价技术和结果却没有变化，使关乎职工劳动价值最公正的岗位排度失去了客观性和科学性。二是虽然该制度每年岗位系数“1”的值都在进行调整，但留给职工的定势是，只有“

16、纵”向(系数值)调整，没有“横”向(系数)调整，即便规定了在本岗位工作满2、4、6年的时间，岗位系数可向上一岗级晋升，但因时间间隔过长，每次晋升仅为0.1的系数，激励效用彰显不足。三是仅凭“职称”拿高工资的分配制度，已妨碍了企业人才开发战略的要求，这种评价人才、评价收入的机制已不能有效的体现按劳分配、按能力分配的基本原理，为“高职不高效”、“中职不中用”者创造了繁生的土壤。(四)从作为基本薪酬分配制度补充形式的奖励考核政策来讲，激励形式、考评机制，还局限于老模式之中。一是从奖励构成安排上看，基本上还是“九五”期间的构成奖项，个别奖项已保留了十几年，激励功效早已失去。二是在二级单位年度经济责任制

17、奖奖励水平设计上，未能体现出主体、辅助、后勤单位在企业价值链条中的责任地位和合理差距，缺乏创值排度评价机制的运用与开发。三是统一实行的各类人员奖励系数政策，已被二级单位打破，造成了单位之间同级职务人员奖励系数差距过大，个别单位内部已出现了一些岗位人员奖金增长过快，一些岗位人员增长过慢或负增长的局面，职工反响很大。四对唐钢现行薪酬分配制度的思考与改革建议目前应从以下几个方面提高认识并加以改进：(一)加强分配理论学习，用新的分配理论(要素产权收益论和创值贡献报酬论)指导分配制度的创新。(二)加强基础管理工作，深入开展岗位评价工作。深入开展工作分析与个体差异分析研究，在尊重当前岗位评价结果的基础上，

18、进一步科学论证价值创造与工作岗位的关系，界定各类岗位在生产经营活动中的贡献、作用，明晰岗位在价值创造链条上的性质、作用和差异要求，为改进分配制度中不合理的现象，奠定基础。(三)改进薪酬制度。变重“保障”为重“激励”，在加大浮动薪酬比例的前提下，合理拉开薪酬差距，分配向关键岗位、核心岗位倾斜，激发员工生产(工作)积极性，鼓励员工为企业多创造财富。对目前制度中存在的具体问题，应及时改革，适应新文化要求。建议：1将目前岗位工资单元的每岗级系数差，由原设计的01变革为0203(在工资投入总量不变的前提下)，待岗岗位系数不变，消除平均主义分配倾向。2公开岗位系数“基准值”的挂钩考核计算方法，让单位和员工

19、都有一定的了解度，做到公平、公正、公开，接受员工监督。3以公司职工代表大会审议通过的“年度工资基金总体安排方案”的工资增长幅度，作为下属公司工资指导线的预警线，基准线按下属公司的经营指标完成情况、成本消化能力自主决定。做到政出一门，共同遵守，有利控制，管理高效率。4重视制度创新。大力推行“平均人工成本与人均经济效益”挂钩考核制度，增强全体员工投入产出的意见，引导员工关注企业长远发展和经济效益的提高。5加强沟通交流、及时改进薪酬制度。公司决策层、特别是人力资源管理机构要注意倾听员工的意见，加强信息沟通，及时评价薪酬方案的可靠性和有效性，以市场机制决定为导向，努力做到同工同酬、同绩效同酬，消除员工

20、不满情绪，稳定劳动关系，促进企业经济效益的不断提高。(四)做好配套改革工作。分配制度与用工制度、人事制度有机结合，才能达到薪酬管理的目标。为实现这一目标，至少应在以下几个方面开展工作：1开展用工制度改革，切实建立“能进能出，能上能下”的用工机制。“能进能出”是企业员工丢不丢或要不要“饭碗”的重要大事；“能上能下”是企业员工端什么样“饭碗”的问题，是“能进能出”的高一级的表现形式，应当以竞争机制为前提，以科学规范的绩效考核制度为保障。只有真正建立起“能进能出，能上能下”的用工机制，薪酬管理制度在人力资源配置上才能发挥作用。2建立企业人力资源开发、配置和管理系统。各级组织尤其是人力资源管理部门，站在企业发展的前列，求才、爱才、用才，为真正有才干并创造价值的员工，提供良好的薪酬环境和职业生涯发展道路。总而言之，建立适应企业发展战略的薪酬分配制度，是企业发展的需要。把握好薪酬文化建设，营造积极进取的价值理念，提升企业核心竞争力，是激发全体员工工作热情和企业创造效益的根本途径。