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1、领导管理技能戴明领导手册戴明领导手册第一章 我们如何变成今天的出境 撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯（西点军校的影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”要求雇员对其成果负责 戴明同时交给日本人的： 市场已经全球化了，必须有国际品质标准 顾客最重要 品质有主观决定 生产为一系统 连锁反应如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等 要把日本看成一个系统 过渡的时代传统学习曲线时间A =采取新方式因调整而使生产力稍微下滑B =精通新方法会使效益与效率上突飞猛进C =在较高水平上的平原现象转型的学习曲线A：学习的幻像 空话，美言很

2、内行 把新计划接枝于旧组织中 知而不行 老旧前提仍然大行其道B：充分自知“我们知道的并不多” “阿哈！”经验 开始整合知识与诀窍C：真正的学习开始假学习到真学习是知识到诀窍的过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到的： 要有耐心 要坚持 要谦虚 放下身段允许自己无知第二章 新领导能力所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。旧式的领导能力：1. 有威力（控制）2. 激励者（鼓舞和训示）3. 有决断力4. 意志力强5. 信心满满6. 结果及财务导向7. 任务导向8. 正

3、直而又有手腕新能力1. 能以系统来思考并知道如何领导系统2. 能了解在计划与解决问题等工作上的变异3. 能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善4. 能了解人们以及他们为何如此做5. 能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分6. 能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思考并知道如何领导系统什么是系统应用系统思考能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异（飞机教官的例子）共同因与特殊因变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来的严重而慢性的问题： 主观在无趋势时，看出趋势 在有趋势时却看不出来 把问题的原因归结为问

4、题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制 主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好 由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效 主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善没有数据的地方，个人主见横行谁有权力，谁当道能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善学习与PDSAPDSA计划、实施、研究、行动不了解如何学习、发展和改善带来的问题： 允许别人引进干预，造成进步的假象 领导者多思而不行 问题得不到根本解决 不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善 组织成为时尚的牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在

5、很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的外在激励（KITA），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：- 激励者与被激励者- 被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、热心、尊重关怀：我相信你关心我及持续地支援我的程度 （高）（热心）信任（低）不信任（尊重）热心：我相信你胜任而又有能力的程度（低）（高）能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1. 我们是谁？2. 我们从事什么生意？3. 我们不

6、做什么生意？4. 我们长期要向什么迈进？5. 我们短期的优先序为何？6. 所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7. 我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8. 我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10. 哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？浅而疏的思考方法第三章：二十一世纪领导力的核心系统：大规模的互动和相依。系统包括子系统和流程流程

7、：一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但流程本身无法完成系统的目的方法：指流程的组成，有它自己的目的和功能，但是方法的价值，只能由它与该流程中其它方法的互动才看得出来步骤：指方法的组成，为一顺序中的一时间，它会与其他步骤互动，来服务该方法的目的SIPOC模式（戴明系统图）S（供应者） I（投入） P（流程） O（产出） C（顾客） 目的目的：成功地运用并获得新能力；达成品质特征；满足顾客需求一个SIPOC又由更小的SIPOC构成目的： 告诉你世界为何存在，或你从事什么生意 组织的目的，与顾客和你互动后所获得的好处或能力有关 如果要使企业常青，目的必须是利他的顾客： 顾客优先思考 以别人为

8、中心，而不是以自我为中心 关于顾客的一些重要概念： 采购者并不必然是顾客 你不是顾客并不表示你不重要（如股东、雇员） 在供应者和顾客要求不一致时，或顾客的意见不一致时，很可能是因为组织的目的不明确 必须承诺真正去倾听对我们不满意的顾客（失去的顾客，不选择我们的顾客，不与我们、也不与竞争对手打交道的顾客，找出立即的反馈：让顾客处在“不满”时，就能抱怨） “顾客的抱怨是来自上帝的恩赐” 需求/取得模式（顾客需求，顾客不需求）（顾客取得，顾客未取得） 狩野（KANO）模式 基本特性：必须有的特性，有了固然不会使顾客喜悦，但没有一定使顾客愤怒 性能相关的特性：越多越好的特性，顾客会由稍有不满逐渐到满意

9、 悦人特性：魅力特性，即使少许，也会使顾客感到非常满意 顾客链组织的产出 一系列中间顾客 最终使用者；最终消费者产出 为系统、流程、和方法的净结果 要点： 对你的产品品质，顾客说了才算数，因此要请教顾客 如果要有更好的产出，必须改善系统、流程和方法（系统的产出要与努力的规模相适应，卖50杯咖啡和5000杯的方法一定不同）流程 互动的系统、过程和方法，即把投入转化为产出的条件或因素，不管变好还是变坏 内部链供应者-顾客的相互关系 下述为内部链的一些基本指引： 不要把错误、不良品或未做完的工作转移给下一作业：你的内部顾客 设立“反馈环”，使你及内部顾客可以由它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先

10、请你的内部顾客描述一下，你的工作中哪些特性对他很重要 你的目的不只要取悦内部顾客，而是你和你的内部顾客都要取悦外部顾客 每一链之环节的挑战是学会把内、外部顾客所界定出的主要品质特性，转换成你的系统或流程的主要品质特性，并使其处在控制状态中，可靠地生产出内、外部顾客需要的产出 如图，主观必须注意各作业间的空间、及显示反馈环或交易的箭头。在此观点下，领导的角色是为反馈和交易创造出环境及常规，以维持系统的心跳和呼吸现场（工作场所）：有洞察力的流程概念（详见第四章） 现场是指那些可以直接为顾客增加附加值的关键资源和工作流的组合（价值链与支持链） 现场值得特别优先关注 （阿比特，公元前65年的话） 影响

11、畅流的情况（挑战程度：高、低）（能力与技能水平：高、低）分别产生：焦虑、“畅流”通道和无聊供应者与投入 供应者也分内、外，也分别有其链 可选择与不可选择之供应者 内部供应者如果强迫在公开而竞争的环境中求生存，而没公司内部的保护的话，公司整体绩效会更好 要懂得系统，必须学会与供应者谈双赢 主管是组织的最终内在供应者 所有的供应者都应当问两个问题：哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而没有得到的？SIPOC与组织 系统思考的思想 系统思考（SIPOC模式）引出的基本、大规模而长期的问题：1. 我们的目的是什么？2. 我们提供给顾客什么能力？3. 谁是（或谁应该是）我们的顾客？4. 顾客想要的是什么

12、？他们需要什么？5. 我们是如何知道上述的？6. 我们如何能对顾客的需求与市场变化，随时有信息呢？7. 顾客需求已知时，需要提供什么产出（产品或服务），而他们有必须具备什么特性和特色呢？8. 要有那些产出，必须采用什么样的系统、流程和方法？9. 我们是如何知道上述的？10. 我们如何确保系统在控制状态，而能可靠地、一致地、而又无缺点地交出顾客所要的东西？11. 已知道这些系统、流程和方法，我们需要什么投入？12. 哪些供应者最能提供我们所需要的投入？13. 我们是如何知道上述的？14. 我们对供应商的投入如何监督呢？第四章 完成日常工作本章所探讨的主题流程：（完成重要日常工作的六大步骤）检视现

13、场六种流程图：（见复印件）1. 简单流程图（4-3）2. 由上而下流程图（4-4）3. 展开流程图（4-5）4. 机会流程图（4-6）5. PERT图（4-7）6. 决策树（4-8）画流程图的一些诀窍1. 定出起点与终点2. 决定该图的细节，以能反映出该流程图及观看者的目的为主3. 通常由终点向前画比较方便4. 使用即时贴来表示每一步骤，即方便又灵活画出你的现场流程图 可以邀请外人一同参与 画流程图时，会对以前不自觉的东西变得自觉 回答哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而没有得到的？ 现场流程必须比非现场流程优先，追问： 与现场接触的目的是什么？ 这些是交界点必须的吗？ 它们如何协助现场？

14、（如果必须）他们怎样才会有更多机会为现场提供有用的服务？ 它们如何才能最不会打扰或侵犯别的？确认关键功能与主要人物（人才资源与人以外之资源）确认主要人物1. 在工作流程中，哪些是直接增加附加价值的人员？2. 哪些参与者在执行其功能时，是需要博大或精深的知识或高超技能，因而难以取代？3. 在这些有附加价值而又高度熟练的员工中，哪些会直接影响贵组织服务顾客的产能？确认核心资源1. 哪一核心资源给顾客增加价值？2. 那那些具有附加价值的核心资源中，哪些为采购、安装、维修起来费用昂贵的？3. 哪一核心资源会造成延迟和瓶颈，从而限制对顾客服务的产能？4. 哪一核心资源的特色为即安全又方便工人使用？现场的

15、20条规则及指引1. 给现场优先序2. 现场要以整顿、清理为重点 系统上的整顿和清理：利用“机会流程图”，消除没有价值与不需要的部分 实体上的整顿与清理：现场干净而又有组织3. 确保核心资源，特别是关键功能和角色（人物），都要忙于现场的事4. 研究现场流程和核心资源5. 改革来降低现场成本（而不至于降低品质）6. 使现场流线型化（画出平面图，并追踪动线形态，以发现改善的机会）并把工作组织化7. 确认现场浪费并消除之8. 不要使现场等待9. 不要打断或中断现场10. 使现场不会发生错误，使它更稳健（从系统着手，而非训戒）11. 重要因素可控制时，要将现场中重复发生的工作标准化12. 面对现场失控

16、因素 这些无法控制因素的副作用要优先处理 研究失控的模式：何时？何处？在何种情况下？ 决定失控的系统因素 重新设计系统或过程，来消除失控肇因或减少其副作用，最起码要防止其更少发生13. 变革现场来增加产出 增加核心资源及主要参与者的产能 消除停机、中断和瓶颈 把非现场工作交给非现场人员，而使现场主要人物只做关键功能 警告：如果该现场工作流动极富效率，必须努力避免造成后续的步骤发生瓶颈14. 确认关键制程指标并例行地监控之如果要有效率，必须有10%到15%的产能闲置15. 现场人员要持续地教育并培训（如果必须出错，宁可出在教育、培训与沟通上）16. 保持现场沟通顺畅17. 开发现场人员持续地做P

17、DSA，使它成为一种反射能力、习惯和流程18. 关怀现场及全员的人性需求19. 使现场工作起来有趣味20. 假设“在现场中可以感受到组织的每一件事”标准化 对于可重复的工作，都可以加以改良，找出最有效率、最可靠、最简单、最安全、最富生命力的方法来做它，然后，把这些做法做成文件，教给其他与此任务相关的人 标准为何？ 使人们更容易工作 不必重蹈覆辙 保证作业安全 更容易训练新进人员 更容易追问肇事原因 去除用不同方法做同一件事，所造成的方法上的变异例：聚会地点 良好标准的特色 清楚而又具体 初入门者也可以用 实际 大家同意 出错时要问的问题 我们是否知道流程中哪里出错？ 该出错的部分是否有标准方法

18、？ 所有在该处工作的人，是否人人皆知该标准方法？ 标准方法是否作为例行方法来使用？ 某标准化流程图（见复印件） 标准化流程图指引（见复印件） 对标准化的最后评论掌握松紧之间的微妙标准化销售不同种类的浪费1. 生产过量的浪费2. 存量过多的浪费3. 运输上的浪费4. 等待上的浪费5. 不必要的动作的浪费（如：不必要的移动）6. 过程太多的浪费（没有附加价值的步骤）7. 矫正的浪费（例：烤糊面包，然后丢掉它）8. 复杂化等待、不必要的移动、矫正等等的结合9. 层级（官僚）层级之所以会产生，是因为没事干的人给真正有事干的人，多加一点并非真正需要的工作。换言之：非现场的人给现场的人加些不必要的工作，就

19、叫层级化自由 选择越多样。“无用的自由”表示组织因为有太多选择机会，反而不知所措 创造力有一要求，即要有“能发挥作用的自由形式，也就是在明定的结构和界限内，允许打破常规限制 选择越不多样化，就会设定新限制 “有用的限制“也是创造力要求的一部分，它给人们的创造活动有方向的焦点 “无用的限制“与”官僚化“同义反馈环 现场的每一个人都需要清楚的方向感和焦点。全组织的人都需要清楚地了解“我们现在做的如何？ 反馈（新旧对比）1、谁得到反馈？系统或流程的一部分个人2、谁给反馈？该系统或流程之后的部分，外部顾客和/或内部顾客上司3、反馈的形式？由外/内部顾客确认的关键品质指标之数据依个人是否符合上司的标准和

20、目标而加以评比、评等和判断4、反馈的目的？改善管理上掌控破除障碍 各功能（部门）壁垒分明，壁垒心态的特征为： 各独立的主管在相对自主的情况下，孤立地运作：“大家井水不犯河水” 每一个单位/实体都由一位主管负责，全力以赴，并对营运成败负责 经常鼓励内部竞争 互动与相依极为困难 通过这种组织方式，内部的工作流程的特征是不必要的复杂化：步骤、层级太多，很容易把错误和缺点传给其它单位 改善提案的决策数图（见复印件） 建立团队，打破部门障碍 功能相依矩阵第五章 给予工作意义、目的、方向和焦点目的与方向为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1. 我们是谁？2. 我们从事什么生意？3.

21、 我们不做什么生意？4. 我们长期要向什么迈进？5. 我们短期的优先序为何？6. 所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7. 我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8. 我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10. 哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？我们在第四章里讨论了最后四道问题，本章和第六章将讨论前六道问题标的，预言，人生事实和流程

22、能力 人身事实：如果有些事情不变的话，就会有不可避免的后果 标的：你希望事情变成如何。标的并不反映现实，如果它不现实，又要人们对它负责，那么就会产生心理压力和扭曲 流程能力：运用数据，特别是借助管制图，来看出系统的目前绩效，以及其变异究竟为共同因或特殊因。进而可以就肇因源头，设计出解决问题的策略 预言：根据理论（由周期时间的数据得出）、数据（证实或否认你的理论）来作出事先的预测日常工作VS突破式改善 如果使得结果超出当今系统的产出能量水平，通过改善达到预期，需要另一套截然不同的管理系统，即突破式改善管理（第六章）。没方向又没目的元凶为最高主管，可能的原因有：领导者在这方面缺乏、沟通不当、管理者

23、不坚定、太多方向、做事任意而率性，每日想法、做法都不同，使得员工只好以不变应万变。变化VS 改善领导人在考察变化时所面临的是极复杂的挑战。下述为一些与变化相关的议题：1. 此变化是否为一人生事实？次变化是否为无人可以加以控制、横扫而来的变革威力之一部分？此变革是否为不管结果如何，反正都会发生的？2. 我们对此变化能控制吗？ 有没有其他备选的不同反应方式？ 某一备选方案是否已经没希望了？3. 此只是一变化或一改善？ 主管发起的变革中，95%与改善无关 我们如何知道变化与改善之间有何不同？ 谁因为这一变化而更好了？为什么？如何来衡量“更好”？4. 此变化的目的为何？ 如果次变化为一解决方案，那么问

24、题是什么？问题的原因又是什么？我们的解决方案与可知的问题原因，是否有关联呢？5. 变革规模和范围要多大，才是必要的、充分的、期望的、或不可避免的？ 改变全组织：目的、产出、系统、过程、功能、角色和结构？ 组织哪些部分会直接受到影响，而这有如何间接地冲击其它系统？从目的到结构：什么改变了？又为了什么？ 从目的到人事：组织发展的一种模式（见复印件） 如果目的改变了，那么其他所有事情都必须跟着变 如果不是对症下药，而只想改变结构或人事，事情就不会有所改变 从系统观思考问题目的：创造一共同远景（见第五项修炼，略）第六章 突破式改善效益VS效率效益指做对事，效率指把事做好突破式改善突破式改善的七阶段：1

25、. 冷静而超然地观看先行方式2. 更详细考察贵组织当今的系统和能力3. 描述未来，界定理想状态4. 确认出所需要的行动，计划如何成功地完成，并选择优选序5. 动员资源，并开始发动6. 领导者的角色，要从计划人员转为评审员，从决策者转为研究者7. 组织学会了如何改善，并能把所学的整合至未来的改善周期上阶段一：冷静而超然地观看先行方式 我们的目的、使命、远景和价值观 市场数据 你的产品、服务和能力所提供的整体，就是市场，而你现在的顾客，实为某市场之一部分而已！ 你知道些什么？ 在市场中尚未成为你顾客的人有哪些？包括：与你的竞争对手打交道的人；不用你或你对手所给的，而自行解决其需求的人；对你和对手所

26、提供的，都还完全不知道的人 过去的顾客呢？为什么失去他们？他们跑到哪里去了？ 那些是可能成为顾客而却一直未成交的？ 作比较用（标竿）的数据：竞争对手所给的，哪些是你力所不能及的？ 如果你对市场和顾客都不了解，就很难确认出可突破的机会和优先序 创新几乎不会有顾客主动提出来，但是，有创意的领导者可以有“心存顾客”和其经验，来相处这些类别上的突破 现行顾客 新兴技术数据 社会与人口分布数据 公共安全，健康和环境数据 政治数据 经济数据阶段二：更详细考察贵组织当今的系统和能力考察各数据类型： 顾客数据（狩野模型） 流程/系统数据 浪费（第四章） 员工数据 供应者数据 其他利害关系人的数据 去年的计量和

27、突破的优先序数据的分类和筛选一些指引：寻找肯定你的强处 你什么最行？ 你什么最知名？ 你最受哪些人所接受或在哪方面最为人所接受？ 你最能掌握的能力是什么？寻找你的弱点 你在何处失去了你的竞争优势 哪些优势和技术发展，可能赶超你？ 哪些财务上的真相和经济趋势，会让你暴露于危机中？寻找机会 寻找那些逐渐显现而有可能发生的事件，他们会使你取得市场及技术上独特优势 寻找那些可以善用你的专业能力和独特资源的新方向和新能力，从而使你在市场上得意寻找要紧的事/势 可能会恶化成危机的问题 可能会散布并影响组织其它部门的问题 稍纵即逝、永不再来的机会寻找造成后果的原因 什么是问题的原因？什么是原因的原因？ 什么

28、是进步的障碍？什么是允许这些问题存在的系统条件或因素？ 在解决其它问题时，有那些尚未满足的需求横挡其间？上述各项指引都要求运用数据，而不是意见，或是口号、吹牛皮、华美修辞、而是数据阶段三：描述未来，界定理想状态使用理想化设计法来界定未来阶段四：确认出所需要的行动，计划如何成功地完成，并选择优选序使用树状图，从标的开始，首先问“要完成这，需要什么呢？”，从而得到一附属标的的清单，其次，又针对每一此标的，再重复问“它需要什么才能完成呢？”，如此重复地就各个次标的加以追问，最后我们可得到一行动清单对树状图中的各项目，有两项测试：1. 每一项都是必要的吗？追求任何次标的的活动，都要能有助于最终的标的，也都是必要的2. 所有项目充分吗？各次标的加起来，足以完成较大的目标吗？选优先序列，标准：发挥强处，保护弱点，良机，迫切要求，时间先后序，注解用最短路途法或甘特图法作出计划阶段五：动员资源，并开始发动阶段六：领导者的角色，要从计划人员转为评审员，从决策者转为研究者阶段七：组织学会了如何改善，并能把所学的整合至未来的改善周期上变革与变革的抗拒（略）后略