人力资源管理专业暑期实习报告.docx

1、人力资源管理专业暑期实习报告人力资源管理专业暑期实习报告 报告题目： 人力资源管理暑期实习报告 年 级： 姓 名： 实习地点： 实习日期： 指导老师： 二 年 月目录1.绪论 11.1实习背景 11.2实习意义 12.实习调研 22.1企业简介 22.2企业组织结构图 32.3企业文化 32.4企业人力资源管理各环节现状 43人力资源薪酬管理指数设计 103.1人力资源管理指数的概念 103.2人力资源管理指数的发展 103.3设计原则 113.4人力资源薪酬管理指数设计实施方案 124.人力资源薪酬管理指数实施过程 134.1调查方法 134.2调查对象 144.3调查实施 144.4权重设

2、计 144.5评分标准 154.6子因素层的得分情况 154.7薪酬指数得分分析 165.企业人力资源方面存在的问题及建议 175.1企业人力资源各环节问题分析 175.2对企业薪酬管理的建议 18附件 19附件一 调查问卷 19附件二 访谈提纲 19致谢 281.绪论1.1实习背景随着大三一学年的学习，我对人力资源管理各个模块的理论基础知识已基本掌握，熟悉了人力资源管理的各个流程。然而光靠理论的支撑是远远不够的，判断知识是否可贵之处在于它能否将理论运用到实践之中，从而带来生产力的巨大提高。因此，我们需要通过专业实习，在企业中调查了解人力资源管理的运用状况，从而分析解决其存在的问题，以便更好地

3、融入企业。人力资源部门作为资方领导下的职能部门，其目的在于开发员工的最大潜力，使员工实现自身价值的同时为企业获取更大的利润。人员是企业的根本，只有做到人尽其用，企业才能创造更大的价值从而长盛不衰。同时，控制企业管理各个环节的成本，将成本最小化的理念运用到企业运营中去，实际上是间接地为企业带来利润，也是人力资源管理实践中的一大难题。在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 我国人力资源非常丰富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力

4、资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。1.2实习意义人力资源管理无疑已成为企业在竞争中获胜的根本所在，那么，如何进行人力资源管理，什么样的人力资源管理工作是最有效的，已成为企业发展壮大的垫脚石。因此对企业现行的人力资源管理工作各方面的活动进行科学合理的评价,以保证其适应性、执行性和有效性,从而更好地为企业经营目标的实现作出贡献,便具有十分重要的意义。企业人力资源管理评价体系的构建作为评价的前提和基础便成为一个急需解决的问题。而以往对人力资源管理活动评价体系的研究如人力资源指数

5、侧重于为组织的人力资源战略提供指导，并不能很好的评价企业的人力资源管理活动。在学习了一定的专业理论知识的前提下，此次实习其目的就在于从实际的人力资源管理获得当前的管理情况，在工作中细致观察仔细分析，深入研究所在企业的人力资源管理现状，发现问题解决问题。由此引入人力资源管理指数力图建立一套相对科学严谨的体系来定量、定性的反映企业的人力资源管理活动所取得的效果，并为企业人力资源管理活动提供的基本标准，以期使企业发现本组织人力资源管理方面存在的问题,提高人力资源活动的有效性,以更好地服务于组织目标的实现。2.实习调研2.1企业简介M公司是民营股份制压铸专业化企业，主要从事大型复杂有色合金压铸件的生产

6、与深加工以及压铸模具的制造。是XX省有色金属精密成型产业基地、中国铸造协会会员、中国机械工业管理示范企业。公司地处高新技术产业开发区，紧靠连霍高速公路北侧，占地310余亩，建有200000平方米的压铸、模具制造及铸件深加工厂房，压铸设备先进齐全，拥有意大利IDRA公司制造的3800T、2800T，日本东芝公司制造的800T压铸机、力劲公司制造的3000T、2500T（2台）、2000T（5台）、1600T、1250T、800T、500T、280T、150T压铸机。配备有美国HAAS、日本MAZAK加工中心多台，建有浸渗补漏生产线和喷粉涂装生产线，同时配有三坐标测量仪、X光无损探伤机、拉伸试验机

7、和光谱分析仪等先进的检测设备，通过了ISO/TS16949:2009 国际质量管理体系认证以及GB/T 24001:2004环境管理体系与GB/T 28001:2001职业健康安全管理体系认证。公司具有先进压铸管理经验和压铸工艺技术，配备了现代压铸设计和管理的软件和工具。公司秉承“追求卓越、创造一流”的经营理念，本着“振兴民族工业，立志产业报国”的宗旨，将公司打造成国内一流，世界知名的大型压铸企业。2.2企业组织结构图图1：M公司组织结构图2.3企业文化发展战略：强化核心业务，加快产品结构和市场战略的调整，重心向重型汽车零部件转移，拓展国际市场OEM配套，逐步成为外向型企业质量方针：体系先进、

8、管理严格、品质优良、用户满意企业精神：振兴名族工业，立志产业报国、以人品铸产品2.4企业人力资源管理各环节现状2.4.1人力资源规划根据公司的发展战略制定人力资源规划，能够满足公司的基本需求及后续发展要求。2.4.2招聘与选拔M公司主要的招聘方式是网络招聘，另外有招聘会，招聘方式较单一，但其作为刚起步的小公司，这几种方式已能满足基本需求。人力部门根据招聘网站中求职者的简历进行初步筛选，并电话通知合格者面试。面试的主要目的是确定求职者是否接受现有的较低的工资，是否能够长期留任公司。只要公司有人员的空缺，一般条件接收者均能通过初步面试。对于车间的操作人员的录用，除了人力部门的初步面试外，还要进入车

9、间接受车间人员的测试，即试工。试工合格，经由车间负责人同意后，方可录用。2.4.3员工培训员工的培训主要为岗前培训，岗前的培训由人力部门负责，主要向员工讲授公司的规章制度、注意事项等。除岗前培训，对符合一定工作年限及学历要求的员工公司将提供进入南京航空航天大学工程管理硕士班进修的机会。2.4.4薪酬管理公司薪酬之初并没有严格地按照岗位价值制定，而是由高层领导及人力部门主管根据市场平均水平大致规定，受领导的主观因素影响很大。除了压铸车间员工外，没有可变薪酬与福利薪酬，员工的薪酬水平变化也较为明显，同岗不同酬的情况尤为突出。例如，某个岗位急需一名人才，且对该人才的依赖性较高，公司便以很高的工资将其

10、录用，待到该岗位人员配备齐全，对某个人员的依赖性不再明显时，再将其工资调低。通过这种方式压缩工资成本。员工福利除法定福利之外，公司还提供免费的住宿，优惠的职工食堂及定期休假旅游。2.4.5绩效管理M公司的考核制度比较混乱。对压铸车间的员工考核方式主要是计件，即记录每天生产的产品个数以及合格率，并将计件产品与工资直接挂钩。其他部门的人员主要采用360绩效考核法。通过同事评价、上级评价、下级评价及个人评价相结合的方法来评定绩效水平，以上级评价为主，受上级的主观因素影响较大。对部门的考核主要是关键绩效指标法，具体如下：表1：部门KPI考核表序号被考部门绩效考核指标目标分数指标描述评价标准考核周期说明

11、考核情况扣分数加分数总得分备注1综合管理部公司办公费、电话费、车辆使用费控制偏差率-10%10%30分公司办公费、电话费、车辆使用费控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣3分，每低于下限1%，奖3分，奖罚不超过30分月度2证券投资部部门成本控制偏差率-10%10%40分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣4分，每低于下限1%，奖4分，奖罚不超过30分月度3资产财务部部门成本控制偏差率-10%10%30分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣3分，每低于下限1%，奖

12、3分，奖罚不超过30分月度4人力资源部部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度5市场开发部/销售部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度6市场开发部/销售销售计划完成率50分销售计划完成率=月度销售实际收入/月度销售计划收入*100%当销售计划完成率90%时，每低于1个百分点，扣2分月度当90%销售计划完成率95%时，每低于1个百分点

13、，扣1分95%销售计划完成率100%时，不扣分当销售计划完成率100%，每高于1个百分点，加2分7市场开发部/新品开发部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度8工程技术部部门成本控制偏差率-10%10%10分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣1分，每低于下限1%，奖1分，奖罚不超过20分月度9工程技术部采购成本下降率1%30采购成本下降率=（去年平均可比价格*当期购买数-今年当期可比价格*当期购买数）/去年平均可比

14、价格*当期购买数*100%每高于目标0.5%，奖两分，低于目标0.5%，扣两分，奖罚不超过30分月度10质量保证部部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度11生产制造部部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度12设备能源部/设备部门成本控制偏差率-10%10%10分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高

15、于上限1%，扣1分，每低于下限1%，奖1分，奖罚不超过10分月度13设备能源部/设备公司设备维修费用控制偏差率-10%10%20分部门设备维修费用控制偏差率=（实际发生维修费用-计划维修费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度14设备能源部/安全部门成本控制偏差率-10%10%10分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣1分，每低于下限1%，奖1分，奖罚不超过10分月度15设备能源部/安全万元产值能耗费用控制偏差率-10%10%20分万元产值能耗费用控制偏差率=（实际发生能耗费用-计划能耗费用）

16、/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度16模具车间部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度17压铸车间部门成本控制偏差率-10%10%20分部门成本控制偏差率=（实际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1%，扣2分，每低于下限1%，奖2分，奖罚不超过20分月度3人力资源薪酬管理指数设计3.1人力资源管理指数的概念人力资源管理指数是一种相对精确的指数，是一种需要通过查阅专业信息的方式获得对组织人力资源管

17、理工作的客观评价。人力资源管理指数是通过组织中不同的群体对组织人力资源管理活动及其效果的评价，从而形成对组织整体人力资源管理水平的量化结果。人力资源管理指数侧重于对组织人力资源管理方面的工作和绩效进行评价，是在前人评价人力资源管理水平的基础之上进行的，在进行定量分析和定性分析的结合中，找出影响组织目标实现因素中人力资源管理方面出现的问题，对改进组织绩效、实现组织目标提供支持。在实际操作中，研究人员需要深入到组织的人力资源部中去调研，充分了解人力资源部门在整个组织中的职能作用以及各种管理活动。通过对相关信息的获取，如人力资源活动的效率与效果、员工的满意度、组织的绩效等，从而评价该组织的人力资源管

18、理活动的有效性，评价人力资源部门的职能发挥程度，并针对管理活动的不足进行改进，从而提高组织的人力资源管理水平。3.2人力资源管理指数的发展国际上对人力资源管理评价的研究开始于上个世纪60 年代，并在80 年代得到迅猛发展，取得了丰富的成果。国外对人力资源工作的贡献度评估的方法大致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等14种方法。其中人力资源指数由于其概括面比较宽、原理简洁和已有相对

19、基准，因而得到了较多的应用。人力资源指数的概念最早由利克特提出，后来由美国弗雷里克舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率等15 个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境状况，包含内容较为广泛。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用人力资源指数进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。在衡量人力资源管理效果时，一些方法往往注重一些客观的数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的

20、特殊问题和组织发展也是有效的。就国内而言，对人力资源管理进行评价研究还是一个全新的课题。南京大学国际商学院院长赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家弗雷里克 舒斯特教授长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系统。它通过对美国舒斯特教授设计的一个“人力资源指数问卷”进行补充和修改，设计出一个含有64 个项目15 个因素（报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望）的人力资源指数问卷。浙江大学的张明辉、谢金山和赵晓东则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测

21、量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的沟通6 个方面对企业的人力资源管理进行评价。武汉大学商学院的李燕萍博士从区域经济发展的角度，提出并构建了人力资源开发程度的测度指标体系，以衡量区域人力资源开发投资的结果，并测定区域经济发展的实力。中国社会科学院的张国初等人对人力资源管理活动度量的基本内容做了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动其他环节的定量评估与测度具有很直接的指导意义。3.3设计原则3.3.1系统性原则企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业人力资

22、源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。MWZS的人力资源管理系统涉及的管理活动有：人力资源规划、工作分析、招聘选拔、员工培训、薪酬管理、绩效管理，另外还有关于职业安全与卫生、劳动关系等模块。在设计人力资源管理指数时，要包含以上所有的内容，建立模块之间的联系，才能全面、客观、真实地反映MWZS的人力资源管理现状。3.3.2科学性原则纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。在设计每一项指标时，考虑其存在的必要性与合理性，并对每一个指标进行科学地解释；在设计权重时，利用层次分析法，采用科学工具，

23、避免了主观的模糊性与随意性；在获取信息时，选取最合理、最有效的方法，从而保证信息的真实性与准确性。只有在整个指标设计的过程中，都充分遵守科学性的原则，才能使得出的评价结果更具有信度和效度。3.3.3目标一致性原则目标一致性原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。本次的人力资源管理指数研究调查报告，目的在于通过客观的信息数据获取，对MWZS的人力资源管理现状进行评估，根据这个系统目标导向，我结合MWZS的人力资源管理情况 ，设计出来具有目标一致性的管理指数体系，最终完成评估任务。实现了系统目标、评价指标和评价目的的一致。3.3.4可操作性原则指标的设计既要考虑有数据

24、的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。遵循可操作原则，在设计指标体系时，我更多地选取能够量化的指标，尽量减少使用定性的指标，并对每一个指标进行了具体的阐述，在获取相关信息时也注明了对应的方式方法，从而使整个指标体系更加具有操作性，在具体的实施过程中也更加简单易行。3.3.5可比性原则评价指标要具有横向和纵向的可比性，即具有企业之间的可比性和企业纵向时间上的可比性。MWZS所处的行业，具有较大的竞争压力。通过横行的对比，可以反映MWZS在行业内的人力资源管理水平，对不足之处进行改进，从而提高公司的整体竞争力。通过纵向的对比，对表现优秀地方面加以保持，对表现欠缺的地方加以

25、弥补，能够做到不断地改进和优化，从另一方面提高公司的整体竞争力。在设计指标体系时，遵循可比性原则，使设计出来的指标体系更具有价值。3.4人力资源薪酬管理指数设计实施方案薪酬作为员工向企业提供劳动而获得的经济性报酬，与员工的自身利益紧密相关，是绝大多数员工愿意留在企业为其服务的最主要原因。因此，薪酬制度是否合理，直接影响了员工的工作积极性以及去留的选择，也影响了企业的人才吸引力，是关系到一个企业能否持续发展的一个重要环节。本文从薪酬角度出发，分析评价M公司的薪酬制度是否合理。在设计人力资源管理指数体系时，以薪酬管理为目标层，通过对该目标层的进一步划分，找出更会具体，更加量化的准则层，也同时保证了

26、指标体系的目标一致性。在不同目标层对应的不同准则层的基础上，通过具体地、细致地、深入地解剖划分，从而得出最终的指标体系。这样的人力资源管理指标体系，在遵循五大设计原则的基础之上，保证了体系的完整、全面、量化与易操作。图2：人力资源管理指数体系层次通过对薪酬管理过程的分析，得出薪酬管理的指标体系表2：薪酬管理指标体系目标层准则层子因素层指标说明方式方法薪酬管理内部一致性员工对工资的认同感员工觉得工资是否与自己的付出一致问卷工资结构的合理程度工资构成及其比例是否符合薪酬制度问卷、资料调查外部竞争性薪酬对劳动者的吸引力薪酬不能过高也不能过低问卷薪酬策略与企业战略的匹配薪酬能否协调促进企业战略的实施资

27、料调查、访谈管理过程薪酬总额与销售额比率薪酬总额/销售额资料调查薪酬调整的频率和幅度薪酬调整能否有保证企业的长正常展问卷员工贡献认可薪酬对员工的激励程度薪酬能否使员工积极工作问卷员工奖金占工资的比率员工奖金/员工工资资料调查4.人力资源薪酬管理指数实施过程4.1调查方法文件研究法：利用现有组织规章制度和人力资源管理部门制度、管理方法以及员工手册等相关文件，了解相关组织结构、制度规范等的概况。访谈法：通过对公司人员的访谈，了解规章制度在实际操作中的规范性以及人力资源部门在实际环节的具体流程。问卷法：利用绩效管理的问卷，通过员工对问卷的填写及分析，了解公司的实际运用情况并发现问题。观察法：通过深入

28、企业观察，搜索企业人力资源管理各个环节的活动。4.2调查对象公司各部门的基层员工以及部分中层管理干部。4.3调查实施此次调查共计发放50份调查问卷，采用随机方式发放，实际收回34份，另有16份由于部分员工拒绝填写以及消极填写从而作废。此外，对机加二车间的主任助理进行了深入的访谈。4.4权重设计指标权重设计必须做到科学性合理性，在赋权重的时候我采用专家打分法，假设有3位专家对于指标体系的权重进行打分，最后每一个指标的权重得分根据四个专家打分的平均分来计算。表3：权重设计表子因素层专家1专家2专家3平均值员工对工资的认同感15%17%16%16%工资结构的合理程度10%9%11%9%薪酬对劳动者的

29、吸引力15%17%13%15%薪酬策略与企业战略的匹配10%12%11%12%薪酬总额与销售额比率10%6%8%8%薪酬调整的频率和幅度10%9%11%10%薪酬对员工的激励程度18%20%16%18%员工奖金占工资的比率12%10%14%12%整合后形成最终薪酬指标权重表表4：薪酬指标权重表目标层准则层准则层权重子因素层子因素层权重方式方法薪酬管理内部一致性（25%）员工对工资的认同感（16%）问卷工资结构的合理程度（9%）问卷、资料调查外部竞争性（27%）薪酬对劳动者的吸引力（15%）问卷、资料调查薪酬策略与企业战略的匹配（12%）资料调查、访谈管理过程（18%）薪酬总额与销售额比率（8%）资料调查薪酬调整的频率和幅度（10%）问卷、资料调查员工贡献认可（30%）薪酬对员工的激励程度（18%）问卷员工奖金占工资的比率（12%）资料调查4.5评分标准根据企业的具体运营情况和指标体系的设计依据，制定子因素层的满分评定标准，并以此标准收集数据，对个子因素进行评分。表5：子因素层指标满分标准目标层准则层子因素层指标满分标准满分值薪酬管理内部一致性员工对