定位与创新演讲稿1.docx

1、定位与创新演讲稿1定位与创新-企业升级之双翼复旦大学企业研究所副所长 徐为民很高兴有机会与各位财务专家共同探讨企业的转型问题。我觉得，转型千头万绪，最关键的是定位，要找到一个与众不同的、又可扬长避短的市场定位。第二是持续的创新能力。如果我们找到了一个差异化定位，但很快又被别人模仿了，那不又陷入同质化了吗？因此需要在新的定位上持续不断地创新。各位，我在这里所讲的创新，主要是指技术创新。可能有人会说，创新有很多种啊，营销创新、商业模式创新等等不也是吗？毋庸讳言，大多数民营企业过去一直在回避技术创新这个难题、而热衷于营销创新之类的课程。这些课程当然很重要，但回避技术创新却与企业家本身的文化限制和急功

2、近利的心态有关。须知道，任何经营模式的创新，若无持续的技术创新作基础，都是好景不常、容易被模仿的。在同质化的年代，你拿不出与众不同的东西，那么大家只能拼价格战，结果就是肥的拖瘦，瘦的拖死。所以我曾在一个论坛上说：企业小心翼翼地回避了多少年的技术创新的问题今天是再也躲不过去了！所以第一，要甩开同质化的价格战，就必须找到一个与众不同的定位；第二，必须在这个定位上持续不断地创新，以阻碍模仿。因此定位和技术创新的能力，将成为转型当中两个最关键的点。今天短短的半天我想和各位从3个层次上进行探讨：第一、转型重在定位；第二、定位需要专注；第三、创新的常态化。好，我们先来讨论第一个问题。一.转型重在定位从08

3、年开始，转型升级便不绝于耳，可是 2011年欧债危机来了，国内依然有很多企业不堪一击。为什么各地政府出了很多招来扶植企业，可是多数企业依然这么脆弱呢？国际上的风吹草动是无常的，也是我们管不了的。美国闹危机我们管得了吗？欧债闹危机我们管得了吗？阿拉伯世界要打仗我们管得了吗？都管不了。我们企业只有一个宗旨，那就是增强我们的体质。管他外面是猪流感、禽流感、还是马流感、牛流感，只要增强了体质，这些都会与我们无缘。要知道，危机总是通过我们内部的弱点而击垮我们的。危机的内在性，是我们在反省美国金融危机以来的教训时最值得深思的问题。在讨论企业困境的原因时，人们通常会指出这么几点：1.企业融资难的问题。这些年

4、关于中小企业融资难的呼声，可以说是甚嚣尘上。我完全理解这一点。但是，当我们关起门来、跟企业界作内部讨论时，我还是要强调企业自身存在的问题。资金是企业的血液。人身上的血液会有消耗，但是也会再生。如果一个人受了大伤，需要输血，那是讲得过去的。但是如果一个人稍有风吹草动就要生病，不输血就活不下去了，那你说到底是医院的输血制度有问题、还是自己的体质有问题呢？我相信，大家都会给出理性的回答，都会归为内因。同理，为什么有这么多的企业就这么依赖外部的输血融资呢？那无非是因为：一、库存积压太多了。那这是谁的问题呢？银行的问题吗？那肯定是企业经营的问题了。二、回款太慢。回款太慢，你为什么不能筛选客户，为什么不剔

5、除呢？你那么依赖这些客户、敢怒不敢言，那说明什么呢？说明你已经没有选择了。这还不是自己的问题吗？所以融资难从根本上看，是我们的经营出了问题，是产品严重地供大于求的结果，所以只好依赖融资。2.人民币升值的问题。当初，企业以人民币对美元的汇率给外商报了一个价。等到我们回去组织生产、发货、再过段时间对方把货款打过来，这段时间人民又在升值，美元还在贬值。因此我们收到的货款，其实是一堆已经贬值了的美元。这对于毛利率本来就不高的企业来讲，当然是挺难受的。但是，我们不妨反问一下，人民币升值这个趋势你是知道的，你为什么不能在报价时考虑到这个因素？干吗不提价呢？很多老板会说，我们哪有提价的资格呦？一提价订单就会

6、走掉的呀！确实是这样的。这两年的的广交会上，企业若要因成本而提价，外商根本就不买账。你要是敢提一分钱，人家就会把单子转到越南、柬埔寨、东南亚去。但是各位，是不是真的就完全不能提价了呢？也不见得。前年广交会，有一个卖拖把的企业就提出每个要加8个美分，凭什么呀？他说我们有新技术，能轻易拖出房间拐角里的灰尘。老外一看，估计加上8个美分和自己的利润也能卖得出去，就同意了。各位看到没有，也不是绝对的不能提价，问题是要让人家觉得值，性价比提高了嘛。因此，你要真的一点也不能提，你就得反省自己，为什么只能生产供大于求的同质化产品？3.人工成本的不断上升。从2005年到今天，全国劳动成本不断上升。多的不讲，平均

7、每年上升15%不算离谱吧？那么每年上升15%对企业的总成本意味着什么呢？我们都明白，那还需要一个数据，就是人工成本占企业总成本的比例。我们取个平均数吧，假定人工成本占总成本的比例为20%，也不算离谱吧？好，人工成本每年上升15%，人工成本占企业总成本比例为20%，由此带来的企业新增的总成本就是15%20%=3%，3个百分点！也就是说每年因人工成本上升，企业需要从纯利润当中抵销掉3个百分点。一个问题来了，你企业到底有多少利润啊？每年单这一个因素就要去掉3个百分点！你到底还能撑几年啊？现在的问题是，不但江浙沪、广东这些用工大省劳工短缺，就连那些中部地区，江西啊、河南啊、安徽啊，这些过去的劳工出口大

8、省，现在也开始短缺了。安徽淮北地区有个砀山，是砀山梨的故乡。前年我去调研，一个香港服装老板告诉我，原本在这里办厂，看中的就是土地、劳动力便宜，可是现在这里缺工率也达到了15%。砀山有一家做农用三轮的，在本地效益还算是好的。工人主要是电焊工，可是当年的工资一个月已经达到了三四千！我问老板那怎么办？他说明年考虑到你们上海去进机器人！我说用机器人能划算吗？他说从眼前看是差不多，但从长远看机器人有两大好处：第一、机器人明年不会要求涨工资；第二机器人不会跳槽。这两点倒是不假的，对吧？4、材料价格的上涨。这些年基本上是大涨小回。估计一下，这些年，材料成本平均每年上涨10%不算离谱吧？那么材料成本占总成本的

9、比重是多少呢？大致是20-30%。那由此带来的企业总成本呢？那又是2到3个点对吧？前面说人工成本带来的新增总成本是3个点，现在材料又增加了2到3个点。那光是这两项，企业每年就要用掉5到6个点的纯利润！还没说土地成本、融资成本呢。如果不能提升利润率，这些新增成本就只能靠抵销已有的利润来解决。前面那个问题又来了，你企业到底藏着多少利润够每年这么去抵销呢？抵完了怎么办呢？抵完了就关门呗！所有这些因素，从表面上看都是外部因素惹的祸。但归根结底，都跟我们的产品供大于求有关。正是因为供大于求，我们才会丧失讨价还价的能力，才会出现上述种种问题。那么为什么企业会普遍地出现供大于求的问题呢？真正的原因是我们的产

10、品技术含量都比较低，进入的门槛也低，因此这种模式很容易被复制。你复制我复制，所以每个行业都人满为患了。怎么办呢？从08年到今天，虽有企业成功转型，但多数企业却没有成功。即使那些表面上看起来也在扩张的企业，也并没解决低技术、低门槛的问题，而只是在简单地走量而已。江浙有很多中大型的民营企业就是靠一、二十年的走量做大的，几十个亿、上百个亿。但是这么大的产值，利润有多少呢？只有几个点。单纯的走量一定会伴随着利润的越来越薄。走量在经济学上叫什么呢？叫规模经济，指随着产量的扩大，一些相对不变的折旧成本就会被充分分摊。比如一间厂房，一年生产一万件产品，那么这间厂房的折旧就会分摊在这一万件产品上面。如果是一年

11、生产两万件，那这个折旧就会分摊在两万件产品上面，每件产品的成本就会由此而降低。但是走量也有一个问题，尤其是在市场饱和的情况下，它会加剧供大于求，带来产品价格的下跌。因此走量在今天会带来两个效应：一是规模经济，它会把单件成本降低；二是加剧市场过剩，它会把市场价格降低。因此走量有用、没用，就看这两个效应哪个大、哪个小？在市场没有饱和的时候，它的成本效应大于它的降价效应。所以这时是管用的；但是在市场饱和的情况下，它的降价效应大于它的成本效应。不少企业的利润由此而下降，却依然不去思考前面所讲的关键性问题，而是一味的扩大规模、继续走量，那只能形成恶性循环了。这就是为什么前20年企业可以靠走量而做大、而今

12、天却会日子越来越难过的原因。当走量一天不如一天的时候，企业的体质就会越来越弱。凡体质虚弱的人对外部环境就特别敏感，企业也是这样。越虚弱就越难适应外部的变化：一是市场要素的供应。走量的降价效应大于成本效应已经够呛了，如果这时候要素价格再上升，那就更受不了了。二是市场需求的增长。我们走量这么多年，为什么前些年很顺啊？因为，前些年国内外市场的订单也在配合着走量，这才把我们盲目走量的问题给掩盖住了。为什么美国、欧洲危机一来，国内的企业就会遭殃？就是走出来的量没人来帮着消化了呗。因此只要要素价格持续上升或国内外市场出现麻烦，很多企业就会应声趴下。表面上看起来是外部因素惹的祸，但真正的原因却是企业体质的弱

13、不禁风。如果我们继续低水平的同质化，那么稍有风吹草动我们仍将重复今天这个样子。所以真正的出路，不是指望美国经济的复苏，也不是指望国家再来个四万亿，而是割掉同质化这个恶瘤，建立起一个可扬长避短的、与众不同的市场定位。怎样才能找到合理的市场定位呢？以我这些年对企业的调查和研究，我把企业的定位归结为三个条件，三个圆圈。企业的定位就在这三个圆圈重叠的地方。它同时符合了三个条件，是企业的风水宝地和生门所在。定位就像打仗。如果一支小部队能够事先占据一个有利的地形，把自己的缺点给屏蔽了，把敌人的缺点给放大了，这样就可能以小胜大。那么企业应取怎样的“占位”才能把很多方面的市场压力给屏蔽掉呢？第一点，满足市场的

14、重要性需求。多数市场今天已并存着几十年攒下来的各种需求：有过时的，有可有可无的，也有燃眉之急的。你好钢用在刀刃上了吗？如果你把资源用在解决过时的需要上，那你的产品在客户眼里就是落伍的。如果你把资源用在解决可有可无的需要上，那你的产品在客户眼里就是可买可不买的。如果你针对的是他的燃眉之急，那么即使你的价格和利润还不错，客户也可能会说“不贵，不贵，一点儿都不贵”。为什么价格高的叫不贵、价格低的反而叫贵呢？原来贵不贵是相对而言的，相对于你解决了他什么性质的问题而言的。所以，企业应该以有限的资源去解决那些燃眉之急的需要，而不是去解决那些过时的需要，这是第一点。第二点、我们的定位必须同时符合我们的强项或

15、核心优势。市场上的好需求很多，我们都能做吗？不可能。如果那样就离盲目多元化不远了。溺水三千，该你喝的就那一瓢。哪一瓢？跟你有缘的那一瓢。什么叫有缘？满足这类需求正好发挥了你的强项，跟任何人PK你都不怵。第三点，进入门槛。一般来讲，企业如果同时符合了前两条，那么他今天的情况一定不差。如果再能加上一条“进入门槛”那就棒极了！那就会令很多模仿者望洋兴叹。进入门槛很多，不要老盯着那几个公用事业。我们的事业只要和任何一种带垄断性质的资源相结合，就都会产生进入障碍。比如说，一些资源往往具有高度集中的产地，80%、甚至100%都集中在某一个地方。如果把这个地方拿下来，把这种材料作为自己的加工对象。那么这样建

16、立起来的事业，就会因别人得不到材料而无法跟你竞争。这就是老天爷送给我们的一种进入障碍；还有一种门槛与市场的狭窄性有关。这种市场太窄，容纳不了多少竞争者、尤其是超大型企业。正是这种狭窄性也会屏蔽掉一些进入者；再有一种市场具有专有性或排他性，比如保密要求较高的军工市场等等。此外，通过某种市场策略也可令强大的竞争者投鼠忌器，令他不愿意或不敢跟进。凡此种种，都是可以考虑应用的进入障碍。精准定位的企业通常具有很好的成长性。我给风投公司、银行上课时反复讲，你们不要盲目傍大款，而要挑那些有成长性的企业，哪怕他现在还很小，不显山露水，但是只要符合我们讲的这三条，哪怕是两条，你一定不会吃亏的。可是我们现在很多的

17、银行、包括很多的地方领导，都有一种盲目傍大款的习惯，那就是以产值论英雄。我一再讲，产值和利润是两回事嘛！产值大往往意味着占用的资源多。你用了多少材料、用了多少土地、用了多少电力、用了多少人工、借了多少贷款，你就会有多少产值。这些产值对你有用吗？真正有用的只是利润！大产值小利润说明一个企业为了得到几个点的利润居然要耗用几个亿、几十亿、甚至上百亿的资源。而那些产值不大，利润高的企业说明什么？说明他要获得百分之几十的利润率，只要占用几千万、几个亿的资源就够了。去年我应邀到全国低压电器业协会做讲座，了解到一些大企业一年有一、两百亿的产值，利润却只有两、三个点。也就是说他们要创造两、三个亿的利润就需要占

18、用一百多亿的资源。相反，常熟开关厂一年的产值12个亿，利润率却达到了百分之四十几。也就是说他为了做出5个亿的利润，却只要占用7个亿的资源就行了。当我们这么解读产值和利润的关系时，你悟到了什么？今后不但是江浙、甚至在全国，资源都会变得越来越稀缺，表现为各种资源的价格会持续上升。在这种局面下能够活得游刃有余的，到底是那些需要很多资源才能产出很少附加值的企业呢？还是那些只要占用很少资源就能产出很多附加值的企业呢？我们浙江一到夏天各地都在限电，有些地方企业要申请26亩地都批不出来，这说明可承受走量模式的资源已经越来越少了。所以各位，不要盲目傍大款。那些大产值小利润的企业就像当年的恐龙，虽然谁也没有他厉

19、害，但是最后消失的一定是恐龙，而不是那些比他小得多的动物。所以规模大不一定有用，适应能力才更重要。谁更具有适应能力？就是那些有精准定位和成长性的企业。 二.定位需要专注当我们有了好的定位以后，接下来就要在这个点位上进行心无旁骛的深度耕耘。定位就是战略取舍，就是有所得必有所失，就是集中兵力打歼灭战，就是伤其十指不如断其一指。为什么需要专注？因为定位的深度耕耘需要占用我们很多的精力，需要将各个业务环节都改造得与定位相匹配。因此，真正懂得定位的企业一定会伴随着专注。有些老板可以列举出四、五个定位。我们且不说有四、五个还能叫定位吗，我们先来说说，这四、五个点中到底有哪个是真正有把握的？莫说走向全国，在

20、本省市能一枝独秀已经不错了。未来哪个市场不会有PK啊？都会有同质化的恶战！那个时候你的那些点往往都会成为鸡肋。我特别欣赏那种几十年如一日、将一个业务做到全国乃至世界第一的企业。我们把这种企业叫做隐形冠军。隐形冠军是谁提出来的呢？是德国的管理学家西蒙。有一次西蒙在美国做报告，讲完后观众提问：你们小小的德国（当时两德还没统一，这里指的是西德），世界五百强没几个，凭什么出口全世界第一呢？当时西蒙回答不了，回家以后就翻资料找答案。他发现小小的西德出口全球第一，是成千上万的中小企业一起努力出口的结果。他又发现在这成千上万当中又有一种类型，它们具有这么几个基本的特征：一、主业高度集中。很多企业成立几十年都

21、只做一个产品、不做第二个产品；二、深度的技术创新。这些企业往往拥有几百项专利，绝对成为全球领先；三、产值不显眼。这些隐形冠军的年产值平均起来也就是一个亿到十个亿美元，跟世界五百强没法比，后者往往拥有几百亿、甚至上千亿美元。因此你要是比产值他们肯定是隐身不见的。四.市场份额优势。在他们所专注的那个点上往往拥有绝对的优势。我们用两个指标来说明，一个是绝对市场份额，一个是相对市场份额。从绝对市场份额看，这些隐形冠军的产品往往占了世界市场的百分之五十到八十。相对市场份额即市场老大与老二的市场份额之比，这些隐形冠军平均是老二的1.4-4倍。两个数据合起来我们会得到一个什么印象？这个市场基本上就是老大的，

22、老二跟老大根本没法比。那么隐形冠军到底长什么模样呢？德国有一家企业只做可可豆烤箱，占了全球这个市场的70%。还有一家企业专做瓶用标签张贴机，也占了全世界的70%。第三家企业是做大型伞具的，占了世界市场的50%。第四家企业做的是病床脚轮，也占了全球市场的50%。还有专做热带鱼饲料、占了全球市场的80%。这类例子在德国举也举不完。你说这种模式有什么好呢？好处多了：一、几代人有限的精力专注于一点，这一点的效率就会高，容易突破。二、几代人专注做这一点，水滴石穿就有了深度，有了深度就不易模仿。第三、一点上做的游刃有余了，就有时间去关注人生的其他方面，如情感啊、健康啊等等！这样的企业家人生才更有意义。我觉

23、得对中国广大的中小民营企业来讲，隐形冠军就是最靠谱的成功之路。中国隐形冠军的从少到多，完全反映了中国民营企业定位意识的由弱到强。隐形冠军少说明多数企业是没有定位意识的，干什么都喜欢凑热闹、大呼隆。隐形冠军多了说明越来越多的民营企业开始学乖了，意识到跟人家同质化是没有好下场的，因此要做就要做得跟别人不一样。想当年中国隐形冠军的案例，讲来讲去就一个广东专做指甲钳的圣亚伦，这是中国宣传得最早的一个隐形冠军。可是再往后三、四年，全国的隐形冠军就像雨后春笋般地出现了。我曾在浙江天台的一个企业家班上遇到过两个隐形冠军。只要给企业家班上课，就可能有人会自报家门，说自己是某一细分领域的隐形冠军。细分真的很重要

24、，为什么呢？一、中小企业的优势是不明显的，不明显到连他自己都不知道自己有什么优势。只有一个一个环节的细细比较才能发现一些潜在的优势。找到优势点以后就可以收拢战线，将有限的资源集中于这一点以求强化和突破。二.当我们细分到某一个点后，企业会无形中获得一种议价优势。因为你的产品占客户总成本的比重很小，提价时容易被忽略和许可。我所见过的一些隐形冠军，年产值往往只有4千万至1个亿，领导们也不重视他们。可是他们无所谓，因为他们现金流充沛，没什么要求人的，就是银行跟在后面给他贷款都不要。所以领导人还是要好好思考一下：以你本地所剩不多的资源，你到底应该扶植那些耗资巨大而利润率很低的企业呢、还是应该扶植那些耗资

25、少而利润厚的？这些年，我开始把注意力转向内陆，如山东、江西、安徽等等。这些地方市场经济搞的比较晚，所以第一代企业家往往也比较年轻。但是其中的一些人却早早地有了定位意识，因此较早地成为了隐形冠军，实现了后来居上、弯道超车。我们讲了定位和隐形冠军的重要性，还得强调一句：若要走这条道路，有两条军规是不能违反的：一是主业必须高度集中。德国的隐形冠军，几代人只做一个产品，而我们一代人就做五、六个产业！我们与人家在深度和竞争力上的差别，就是用膝盖都能想得出来。二是不能浅尝辄止，必须深度耕耘。德国当年的隐形冠军平均都有几百项发明专利，可是我们呢？少得可怜，只会一味地跑量。浙江的不少企业当初的定位都比较蹊跷，

26、与众不同。可是多年以后你再去看，没几个成为隐形冠军的，多数是光有隐形而没有冠军的。因为两条军规都被破坏了，一是稍微有了点钱就花心四射，什么都要做，盲目扩张，把高度集中这一条给破了；二是由于资源分流、哪个产业都没有足够的资源和精力，只能浅尝辄止，因此把深度耕耘这一条破了。所以要走隐形冠军道路的话，专注和深入非常重要。很多人说，要专注就做不大呀！如宁波的服装老板就说，当年如果专注于服装，今天顶多只有30个亿。之所以今天会成为一、两百个亿的企业，就是因为我们多元化了。这种观点是肤浅的。同样做服装的一个外国品牌，比宁波这几家成立得晚，就因专注做服装，已经超过1000个亿了，而且利润率也要高得多。这说明

27、专注也是可以做大的。我们还可以进一步探讨基于主业的多元化路径：一是范围经济，就是通过扩大经营或品种的范围、来充分利用主业强大后的富余能力，并由此而兼顾主业与新项目之间的关系。二是利用主业越来越多的废弃资源来做新的产业。表面上看起来似乎与原来的产业无关，但追根溯源，新产业的原料都是主业的废弃物质。如肉类加工企业利用下水来做胶、肥皂、生物医药原料等等。三是垂直一体化，即向主业的上游和下游进军，让上下游连成一体，来规避市场风险并降低成本。专注和多样化之间看起来是矛盾的，但其实也可以是不矛盾的。多样化有两种，一种是不顾主业、不顾自己能耐的另起炉灶式的多元化。这种多元化会产生各业务之间争资源、争精力的格

28、局。当外部环境比较宽松的时候，这种内斗、内耗的副作用就容易被掩盖起来。而一旦外部环境、比如融资比较紧张的时候，就容易爆发为整个现金流的崩断。相反，像我们刚刚讲的那些围绕主业而展开的多元化，会与主业形成一个互相支持的格局，不但同样能拓展收入来源，而且比较安全。因此我们并不是盲目地反对多元化，而只是反对盲目的多元化。三、创新的常态化前面说过，在今天的这个市场上，企业只有经常性的创新，才能在未来站得住脚。 一招鲜吃遍天，靠发明或购买一个专利就吃它十年、几十年的的时代已经过去了。今后企业必须让创新成为企业的一种常态和常规能力。那么怎么才能做到这一点呢？我在这里讲三点：一、掌握创新的技术。每一个时期都有

29、一种或几种关键性的能力，拥有者就能赶上时代的潮流。今后的这种能力就是创新的技术。各位注意，我讲的是创新的技术，而不是技术的创新。创新的技术，不是机械技术，也不是电子技术，而是关于创新思维本身的技术。只有掌握了这种技术的人，才能具有较高的创新频率、并从容应对时代的挑战。创新技术首先是关于创意催生的技术。任何实际的创新首先要有一个创意，而任何的创意都具有出乎意料和更加有效这两个特点。这就意味着经常创新的人必须有经常出人意料的思维。这容易做到吗？不容易，但是通过一定的训练还是可以掌握的。掌握之后，你就会发现同样一个脑子，创意出现的频率会高得多了。这就是这些年我们所开发出来的实用性创新思维技术。它不但

30、适用于技术创新，也同样适用于管理和生活。比如在景德镇陶瓷行业，有人就巧妙地以招聘夫妻档来解决两道工序之间不易区分责任的问题。你能想到这么来利用夫妻关系吗？创意者往往不是线性地往前看的，而是往旁边看的，这对于习惯了线性逻辑的人是不容易做到的，因此需要专门的训练。台州路桥区政府很有远见，他们认为这正是我们转型所最需要的，也是高校和MBA教育中所没有的，因此花精力办起了全国第一个创新思维技术集训营。与会的企业家受到了启发，迸发出很多有意思的创意。在创意思维技术里面，最有趣、技术含量最高的是有关创意思维的规则。按此规则，创意方案就容易顺产而出。比如关于问题设定的规则、寻求方案程序的规则等等。这种基于大

31、脑创意形成规律的规则，可大大减少传统试错法中的盲目性，提高成功的概率。当我们有了一个创意以后，还得加上工艺和成本上的考虑，才能真正实现为一个技术创新。关于这种令创意更具可操作性的技术，我们推荐的是由前苏联的阿奇舒勒所发明的TRIZ40法。阿奇舒勒本身发明专利极多，但更厉害的是，他认为发明不是瞎猫碰上死耗子的过程、而是有规律的，如果掌握了这个规律，发明的频率会高得多。为了证明这一点，他跟他的弟子们对全世界上千万个发明专利进行了分析，通过归纳，总结出应用频率最高的40种方法。掌握了这40种发明方法，在碰到问题以后，就容易从中找到合适的。更重要的是，TRIZ更强调挖潜、即尽量利用系统内已有的因素来解

32、决问题，而不是单纯的依靠外部追加投资来解决。这正好有利于解决广大中小企业一方面必须技术创新、另一方面又缺乏创新所需要的资金的矛盾。为了方便，我在讲解的时候把这40种方法归为六大类，每一大类里面有六、七种方法。而且为好记起见，我又把它做成了顺口溜：分开来，合一块，非常态，倒过来等等。现在因为时间关系，我简单地介绍前面几种。“分开来”这种方法是这么地有效和简单。有时问题的解决并不需要让系统变得更加复杂，而只需要将系统适当地分离就可以解决了。比如最初室内空调的噪音问题，就不是通过添加消音器、而是通过将发出噪音的部分分离到室外来解决的。“合一块”这类方法通过合并来降低转换成本、实现1+12。其中一种叫

33、做中介法。当两个系统很不匹配、改造任何一方面的成本都很大的时候，你就可以考虑用一个便宜的中介物来匹配二者。这就是中介法。我上次在江苏讲到这里时有一帮学员就议论纷纷。原来啊他们企业最近申请的一个专利就属于这个方法。这家企业通过提供一个中介设施就解决了我国油轮排硫量太高、因而进不了欧盟港口的问题。对于客户来说，购买这一中介物，与要么改造轮船、要么放弃欧盟生意相比，自然要便宜得多了。“非常态”就是利用非常状态。我们从小到大接受的教育不知不觉培养出了一种审美观：喜欢常态的东西而不喜欢非常态的东西，比方说，我们喜欢方正的东西、不喜欢多边形的东西，喜欢稳定的东西、不喜欢颤抖的东西，喜欢对称的东西、不喜欢不对称的东西等等