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1、人力资源管理复习提纲人力资源管理复习提纲第一章 人力资源管理概念1、资源: 是人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是其形成财富的来源。是指可以投入到生产中去创造财富的一切要素和生产条件。经济活动包括六大资源:自然资源、资本资源、人力资源、 管理资源、技术资源、信息资源人力资源已被看作最根本资源。2、人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，是指在一定范围内具有为社会创造物质和精神财富，从事体力劳动和智力劳动能力的人口的总称。 广义：是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口； 狭义：是指具有劳动能力的劳动适龄人口。它包括了数量和质量两个指标。3、人力资源

2、的内涵：（1）人力资源不仅是自然存在的资源，更是一种资本性资源。（2）只有通过一定方式的投资，掌握一定知识技能的人力资源才是一切资源中头等重要的资源。（3）人力资源与其它生产要素资源有较大差异。（4）研究和开发人力资源的目的，是为了有效开发运用人的劳动能力和社会活动能力，即“人力”。（5）人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，乃是人力资本的存量，它在人们劳动时才能发挥出来。4、人力资源的构成：人力资源的数量、人力资源的质量5、人力资源的基本特征(1)人力资源的再生性 (2)人力资源的能动性(3)人力资源的时效性(4)人力资源的两重性 (5)人力资源的社会性6、影响人力资源数量的主要因素（1）

3、人口总量及再生产状况。（2）人口结构及其变动（3）人口迁移（4）社会突变因素7、人力资源数量与质量的关系 人力资源质量的提高是人力资源开发的核心与关键。人对生产力的强大影响是智力因素，而智力在一定程度上又是科学技术的一种存在形态。离开了科学技术及人的智能发展，人在大自然面前是微不足道的。 数量偏大而科学文化技术素质低下的劳动力大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。而且，过多低素质的劳动力不但不能看作是“丰富的资源”，反而会成为国际竞争和未来发展的十分沉重的负担。 8、影响人力资源质量的因素（1）遗传和其它先天因素。人类的体质和智能具有一定的继承性

4、，这种继承性来源于人口代际间遗传基因的保持，并通过遗传与变异，使人类不断地进化、发展。（2）营养因素。营养因素是人体发育的重要条件，一个人儿童时期的营养状况，必然影响其未来成为人力资源时体质与智力水平。（3）教育方面的因素。教育是人为传授知识、经验的一种社会活动，是一部分人对另一部分人进行多方面影响的过程，这是赋予人力资源质量的一种最重要、最直接的手段，它能使人力资源水平都得到提高。9、人力资源的作用人力资源是经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。一个国家或地区的经济发达程度与这个国家或地区的人力资源质量呈正相关性，它对经济增长和企业生存发展具有重要意义。 （1）新的资本资源的投

5、入； （2）新的可利用自然资源的发现； （3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；（4）科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项因素是现代经济增长的关键因素。 10、管理：是指组织中的如下过程：通过信息获取决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源。同时，以实现单独个人无法实现的目标。保证以有效的方式实现组织目标的过程。 11、管理目标效率（efficiency）：是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果。 效率=产出投入效果（effect）：与组织的目标有关，是指实现目标

6、的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。 效果和效率的侧重点不同：效果涉及组织是否“做正确的事”（do the right things），而效率则涉及组织是否“正确地做事”（do the things right）。12、人力资源管理的含义是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、评价、合理开发，并使人力和物力经常保持最佳比例的一系列管理活动的总称。目的科学、合理的配置人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织迅速发展。13、人力资源管理的主要内容：人力资源战略、人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工调配与流动、培训与开

7、发、员工考评、薪酬管理、工作安全与劳动保护、劳动关系与集体谈判、职业发展、行为激励、人力资源信息管理、人力资源管理诊断、人力资本投资、跨国人力资源管理 14、人力资源管理的价值是：（1）为满足企业任务需要和发展要求；（2）吸引潜在的合格的应聘者；（3）留住符合需要的员工；（4）激励员工更好地工作；（5）保证员工安全和健康；（6）提高员工素质、知识和技能；（7）发掘员工的潜能；（8）使员工得到个人成长空间。15、人力资源管理对企业具有以下意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，即员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉，如安全感、归属感、参与感、满意感、成就

8、与发展感等。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项法律、法规。16、人力资源管理的目标 人力资源管理的目标包括总体目标和具体目标：（1）人力资源管理的总体目标人力资源管理的总体目标是指通过人力资源管理活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源管理活动的依据和动力。具体包括： 人力资源管理的最高目标是促进人的发展。 充分有效地发挥和应用人的潜能是人力资源管理的根本目标。（2）人力资源管理的具体目标经济目标。使人力与物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。社会目标。培养高素质人才，促进经济增长，提高社会生产力，以保证国家、民族、区域、组织

9、的兴旺发达。个人目标。职业生涯设计、发展、个人潜能开发、技能存量和知识存量的提高，适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会。技术目标。不断完善和充分使用素质测评，工作职务分析等技术手段和方法，并以此作为做好和强化提高人力资源管理工作的前提和基础。价值目标。通过合理的开发与管理，实现人力资源的精干和高效。 人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥17、人力资源管理的现实作用（1）有利于把人的压力转化为经济社会发展的强大动力。（2）有利于全面完成我国市场经济体制的构建。（3）有利于适应经济全球化，竞争加剧的要求。 （4）有利于塑造现代劳动者（5）有利于现代组织的发展（6）有利于我国经济高速度发展

10、18、人力资本的含义人力资本（Human Capital）是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。19、人力资源与人力资本的关系人力资源与人力资本既相联系又相区别。其联系在于，它们都是以人的能力的质的规定性为核心，都是人的能力主义在不同环境下的共同体现，两者在许多场合下可以通用和互换。但是两者的差别也很明显。人力资源是一个关于人力的存量概念，而人力资本则既是存量概念也是流量概念。人力资源是既定的，即使其再生性也是外在的力量所致，它没有刻画自己的形成过程。而人力资本则不同，是可以通过投资和积累形成的，可以自我增值扩大，同时也必须

11、能够自我增值这是由资本的特性所规定的。所以，人力资本涉及具体的投资、积累、形成的回报过程，而人力资源则主要是开发和利用过程。两者是从不同的角度探讨人力问题的，人力资源强调了人力的客体性方面，而人力资本强调了人力的主体性方面。20、人力资源管理的基本原理（一）系统动力及优化原理（二）能级对应原理（三）互补增值原理（四）弹性冗余原理（五）激励强化原理（七）公平竞争原理本章小结1.人力资源是经济资源中的第一资源。是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。有广义和狭义之分。有宏观和微观两个理解角度。2.人口资源、劳动力资源、人才资源概念关注的重点不同，人口资源劳动力资源多是一种数量

12、概念，人才资源更多是一种质量的概念。人力资源作为一个经济范畴，具有质的规定性和量的规定性。3.与其它资源相比，人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。作为一种特殊资源形式，人力资源具有以下特征：再生性、能动性、时效性、两重性、社会性。4.人力资源是经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的因素，也是经济增长的动力。同时对企业生存发展具有重要意义。5.管理是在特定环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理活动所追求的目标概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心就是组织目标，两个基本点就是效率和效果。6.人力资

13、源管理是社会组织为获取、开发、保持和有效利用在生产、经营、社会活动中必不可少的人力资源。人力资源管理与传统人事管理既有区别又有联系。7.人力资源管理包括人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯发展、员工管理及内外部环境、评估、监测、劳动关系等内容。8.人力资源管理的基本理论主要有：人性假设理论、激励理论、人力资本理论、创新理论等；基本原理主要有：系统优化、能级对应、湖北增值、弹性冗余、激励强化、利益相容、公平竞争原理。9.我国人力资源管理的发展演变，是伴随着我国对计划经济逐步改革、扬弃，以及市场经济体制和机制的逐步引入，确立而演变进步的。问题与挑战，竞争与发展同

14、步。10.21世纪，人力资源管理经历着前所未有的来自全球的一体化的力量。主要有十大发展趋势第二章 人力资源战略与规划1、人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划。2、人力资源规划是企业为了实现企业战略和目标，评价企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部的各种因素及其对企业劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。3、资源规划的作用（一）为企业经营发展对人力资源的动态需求提供保证 ；（二）人力资源规划有

15、助于企业保持人员的稳定；（三）人力资源规划能使企业有效地控制人工成本；（四）人力资源规划可以为企业的人事决策提供依据和指导。4、人资源规划的内容从人力资源规划是基于企业人力资源供求状况的评估和预测而制定的人力资源配置的政策和措施,从而确保企业在需要的时间、地点和岗位上能够得合适的人员。人力资源规划大体包括：总体规划；人力资源现状分析；人力资源供求预测；人力资源素质规划（人力资源素质规划有任职资格标难和素质模型两种表现形式）；人员配备计划；人员晋升和补充计划；人员培训开发计划；薪酬福利计划；退休解聘计划；风险应对计划。 5人力资源规划核心内容： 人力资源需求预测 人力资源供应预测 人力资源供需综

16、合平衡步骤如下：一、收集和研究涉及企业战略决策和经营环 境的各种信息二、分析企业现有的人力资源状况三、对人力资源需求进行预测四、人力资源供给预测五、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划 六、执行人力资源战略规划和实施监控 七、评估人力资源战略规划 6、 人员转移率矩阵ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2初期人数ABCD离职合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测供给446610595607、人力资源供求失衡的调整对策（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 1.进行人员内部的重新配置，包括

17、晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 2.对人员进行有针对性的专门培训，是他们能够从事空缺职位的工作。 3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构（二）供给大于需求 1.企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。 2.永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。 4.冻结招聘。 5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资。 6.对富余员工实施培训

18、。（三）供给小于需求 1.从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 2.提高现有员工的工作效率，如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。 3.延长工作时间，让员工加班加点。 4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。5.可以将企业的有些业务进行外包。本章小结人力资源规划是企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。其任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施,确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选（包括数量、质量和结构），以实现企业人力资源的最佳配置，使企业与员工的需要得到满足。人力资源规划过程一般包括

19、：调查分析准备阶段、需求预测阶段、供给预测阶段、供需分析比较阶段、制定实现人力资源供求平衡的政策和措施阶段、实施与评估反馈阶段等。人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求预测是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。资源的供给预测是为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在现实中，供求完全平衡的情况很少出现。当供给大于需求，形成人员供给过剩时，企业可以实

20、施裁员、减薪、降级、工作分享、职位轮换、提前退休、自然减员、再培训等措施。当供给小于需求，形成人员需求过剩时，企业可以实施加班、增加临时雇员、外包、加速转岗、减少流动、增加新员工、采用节约劳动的新技术等。对编制的人力资源规划进行执行、审核与评估。第三章 职位分析与职位设计1、职位分析含义：职位即岗位，职务，是指同类职位或岗位的总称。职位分析又称职务分析，岗位分析或工作分析。是指对某特定的职位作出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么样的行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。2、职位分析的意义促进职位设计的科学

21、性明确职位范围为人力资源规划打好基础为招聘与甄选人才服务有利于人力资源开发有利于绩效考核保障薪酬的合理设计 3、分析的目的 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。 它的目的主要有以下两个方面 第一：弄清楚组织中每个职位都在作些什么。 第二：明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。总之通过职位分析，产生出职务说明书和任职资格要求，并据此成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。4、职位分析流程(一)准备阶段： 准备阶段是职位分析的第一个阶段。这一阶段的主要任务是：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。(二)信息获取调查阶段 信息获取又被称为调查阶段或资料搜集阶段，

22、是一个搜集信息的过程，是职位分析的第二个阶段。这阶段的主要任务是根据设计的调查方案，对各职位进行认真细致的调查研究。(三)分析阶段 分析阶段是工作分析的第三个阶段。这一阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行全面深入的分析，整理，使之成为可供使用的条文。(四)总结、完成阶段 总结、完成阶段是职位分析最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制职务说明书和职务规范。（五）编撰职务说明书与职务规范 职务说明书与职务规范明确划分了组织员工的权利和职责，是员工参与组织活动的主要依据，它不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其职责范围，还可以为管理者的决策提供参考，所以

23、在组织管理中的作用非常重要5、职位设置的依据(一)科学系统原则(二)最低职位数量原则(三)有效配合原（四）发挥作用原则（五）协调统一原则 6、职位设计方法狭义的职位设计：是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关的社会各方面因素的考虑以及对员工的影响。广义的工作设计：既可以指工作的某个部分，也可以指工作各部分的总体。职位设计的方法包括科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型方法、优秀业绩工作法等。工作轮换（job rotation） 工作扩大化（job enlargement） 工作丰富化（job enrichment）7、职位与职称的区别 职位与职称是两个不同的

24、概念，具有不同的含义。职称指的是一种学术或技术称号。它是由具有一定权威的单位对那些通过考核，证明其具有较高专业知识水平，较强工作能力的人所授予的称号。例如，工程师、教授等等。职称表示专业技术人员的任职资格条件。 与职位相比，职称主要有以下几个特点： 1职称是以“人”为中心设置的，强调的是人的技术、学术水平，而与他在企业组织中所担任职务无直接关系。 2职称一般不受数量限制。只要一个人达到了一定的学术、技术水平，即可授予。 3职称随人走。当一个人的职务发生了变更，或者从一个单位转到另一个单位，其职称并不因此而受影响，就是说，他仍可拥有原来的职称。第四章 招聘与筛选1、招聘是在企业总体发展战略规划的

25、指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程。2、招聘的目的 缺员的补充 突发的人员需求 为了确保企业所需的专门人才 为了确保新规划事业的人员 企业扩大规模而引发的管理人员扩充 企业内部机构调整时产生的人员需求 为了使企业更具有活力，引入外来经营者的需求3、招聘的原则 合法原则 公开原则 平等竞争原则 因事择人原则 能岗匹配原则 效率原则4、招聘的影响因素在现实中,招聘活动的实施是受到多种因素影响的,为了保证招聘工作的效果,必须对这些因素有所了解。归纳起来,影响招聘活动的因素主要有外部因素和内部因素两大类。 (一) 外部影响因素 1. 国家的法律法规2. 外部劳

26、动力市场 3. 竞争对手(二)内部影响因素 1. 企业自身的形象2. 企业招聘的预算3. 企业的政策5、甄选方法科学性的标准信度:主要是指测试结果的稳定性和一致性，也就是对同一应聘者用内容相似的测试再去测验他，所得到的分数也应相似。通常信度可分为：再测信度、复本信度、分半信度和评分者信度。 效度: 是指测试的结果和工作相关的程度，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有两种：效标关联效度和内容效度。 普遍适用性: 普遍适用性是指在特定背景下建立的人员甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。 6、人才测评中心是一种测评人才的活动

27、、方法、形式、技术和程序。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。这些活动除包括心理测试以及与常规的笔试与面试相同的测评方法外，主要的典型活动是工作情景模拟测试7、招聘风险的类型及成因（一）招聘计划风险 招聘计划风险是指在招聘的初期由于招聘计划制定的失误导致雇佣错误而产生的风险。 1、人员需求风险2、招聘渠道选取风险 （二）人员甄选风险人员甄选风险是指在人员的甄选过程中由于甄选方法不当或判断失误导致雇佣错误的风险。（三）人员配置风险 人员配置风险是指对录用的人员由于人岗匹配不当而产生的风险。 8

28、、招聘风险管理(一) 招聘风险规避(二) 招聘风险转移(三) 招聘风险降低 1.人员需求风险 2.人才筛选风险 3.人员配置风险第五章 人力资源开发与培训常用的在职培训方法n 师带徒 n 工作轮换 n 工作指导教练法或实习法n 教练技术n 行动学习n 初级董事会常用的脱产培训方法n 课堂讲授法 n 讨论法 n 影视法n 案例研究法n 角色扮演法n 游戏活动法 现代培训技术n 计算机辅助培训 n 网络培训n 多媒体远程培训第六章 职业生涯管理与能力素质模型建立1、职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，

29、而预先进行生涯系统安排的过程。职业生涯规划也被称作职业生涯设计，分个人职业规划（设计）和组织职业规划（设计）两个方面。2、职业职业生涯管理的重要意义对个人而言：实现人生，创造未来。把握自己，争取成功。确定目标，努力向上。减少失误，避免挫折。对组织而言：（一）职业生涯规划是满足人才需求，留住人才之手段。（二）职业生涯规划可以最大限度地调动企业员工的工作积极性，充分发挥其才华与潜力。（三）通过职业生涯规划，可选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣与特长的生涯路线。3、职业生涯规划的基本原则 （一）利益整合原则。 （二）公平、公开原则。 （三）协作进行原则。 （四）动态目标原则。 （五）时间梯度原

30、则。 （六）发展创新原则。 （七）全程推动原则。 （八）全面评价原则。4、职业生涯规划步骤自我评估组织与社会环境分析生涯机会评估生涯目标确定制定行动方案评估与反馈5、岗位和职位的区别 知识密集型组织、组织中的管理工作职位劳动密集型组织、组织中的基层工作岗位6、岗位设置原则 1数量最低原则 2有效配合原则 3发挥作用原则 4协调统一原则 5科学系统原则7、建立能力模型作用 1、招聘岗位所需人才 2、有效培训开发人才 3、科学选拔管理人才 4、准确进行绩效评价 5、建立科学薪酬机制 6、员工职业生涯规划 7、制定人才战略规划 第七章 绩效考核1、绩效也称为业绩、效绩、成效等，是指员工经过考核并被认可的工作行为、表现及结果，反映的是员工从事某一种活动所产生的成绩和成果。2、绩效的分类员工绩效员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 组织绩效组织在某一时期内组织任务